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战略导向业绩评价的概述引言战略导向业绩评价是一个关键的管理工具，旨在帮助组织对其战略目标的实现进行评估和监控。
通过战略导向的业绩评价，组织可以了解自身在实现战略目标方面的表现，并根据评价结果对战略进行调整和优化。
本文将对战略导向业绩评价进行概述，介绍其核心概念、步骤和所带来的好处。
核心概念战略战略是指组织为了实现长期目标而制定的一系列行动计划。
战略不仅包括目标的设定，还应考虑资源的配置、组织结构的设计、市场分析等方面。
一个明确的战略可以为组织提供清晰的方向，并帮助组织在竞争激烈的市场中获得竞争优势。
业绩评价业绩评价是评估组织在达成目标过程中取得的结果和效果的过程。
它可以通过定量和定性的指标来衡量组织的业绩，并对业绩进行评估、监控和反馈。
业绩评价不仅关注组织的财务表现，还包括市场份额、客户满意度、员工绩效等方面。
战略导向评价战略导向评价是将业绩评价与组织的战略目标相结合的一种评价方法。
它关注组织在实现战略目标方面的表现，通过对战略目标的定量和定性评估，帮助组织了解战略的有效性，并提供决策依据和改进方向。
步骤战略导向业绩评价可以分为以下几个步骤：1. 确定战略目标首先，组织需要明确战略目标。
这些战略目标应该与组织的愿景和使命相一致，而且应该是具体、可量化和可达到的。
战略目标可以包括市场份额增加、利润提高、产品创新等方面的目标。
2. 设计评价指标根据战略目标，组织需要设计评价指标来衡量其实现情况。
评价指标应该具有可度量性、可比较性和可解释性，以便组织可以对业绩进行准确的评估和分析。
评价指标可以包括财务指标（如销售额、利润率）、市场指标（如市场份额、顾客满意度）、运营指标（如生产效率、工艺改进）等方面的指标。
3. 收集数据为了评估业绩，组织需要收集相关的数据。
数据的收集可以包括内部数据的收集和外部数据的收集。
内部数据可以来自组织内部的管理信息系统，如财务报表、销售记录等。
外部数据可以来自市场调研、竞争对手的信息等。
战略导向岗位设计与业绩评价一、导言战略导向岗位是一个企业在实施战略过程中至关重要的岗位之一、战略导向岗位设计与业绩评价是企业进行人力资源管理的重要内容之一，也是企业实现战略目标的关键所在。
本文将从战略导向岗位的设计和业绩评价两方面进行阐述。
二、战略导向岗位设计1.明确战略目标企业在设计战略导向岗位时，首先需要明确企业的战略目标。
战略目标是公司通过战略规划确定的长期目标，是公司未来发展的方向和目标。
2.确定岗位职责根据战略目标，确定战略导向岗位的职责。
战略导向岗位的职责通常包括战略规划、市场营销、人力资源管理、风险管理等方面的工作。
3.制定岗位要求根据岗位职责，制定战略导向岗位的要求。
岗位要求包括知识、技能、经验、个人特质等方面的要求。
要求应与战略目标相匹配，以确保岗位能够顺利实现。
4.确定职位级别根据岗位要求，确定战略导向岗位的职位级别。
职位级别通常分为高级管理岗位、中级管理岗位和初级管理岗位等。
根据岗位的重要性和责任程度确定。
三、业绩评价业绩评价是对战略导向岗位的工作表现进行评估和考核的过程，用于评判员工在岗位上的表现和成果。
1.设定目标在进行业绩评价时，应首先设定明确的目标。
目标应与企业的战略目标相一致，具体明确可衡量的业务目标。
2.衡量业绩根据设定的目标，衡量员工的业绩。
衡量业绩时可以采用关键绩效指标（KPI），通过设定合理的指标和标准，对员工的工作表现进行评估。
3.提供反馈在业绩评价过程中，要及时向员工提供反馈。
反馈应具体明确，包括员工的优点和改进的方向。
4.奖励与激励根据员工的业绩评价结果，进行奖励和激励。
奖励可以包括晋升、加薪、奖金等，激励可以包括培训和发展机会等。
四、总结战略导向岗位设计与业绩评价是企业实施战略过程中的重要环节。
通过合理的岗位设计和有效的业绩评价，能够确保岗位与战略目标相匹配，有效提高员工的绩效和工作效率。
因此，企业应重视战略导向岗位的设计与业绩评价，并不断优化和完善。
建立以战略为导向的绩效管理系统提要经营绩效是公司管理的重心，建立一套行之有效的绩效管理系统，对推动公司战略实现、提高经营业绩是非常重要的。
本文从绩效管理的界定、建立绩效系统的思路和方法出发，通过对战略与目标绩效管理系统关键连接的阐述，明确绩效管理要支持企业战略实现，以期为广大企业逐渐建立一套科学的支持企业发展战略目标绩效管理模式，稳定地实现自己的战略目标提供借鉴。
一、问题界定随着的步伐加快，国际化竞争必然加剧，国际国内市场将面临更为激烈的争夺。
参与市场竞争，更多的要靠先进超前的经营管理观念和方法、系统的战略规划、科学的市场分析、规范的管理运作、入微的客户服务、优秀的员工队伍等综合实力。
经营绩效是公司管理的重心，建立一套行之有效的绩效管理系统，对推动公司战略实现、提高经营业绩是非常重要的。
但围绕绩效管理，很多企业面临一系列问题需要解决：应该采用什么样的发展战略，战略定位和战略目标是什么？采用什么样的方法将战略目标有效分解到战术操作层面？采用什么样的绩效管理工具评估战略目标和引导资源走向？如何通过绩效管理评估控制经理人员的工作绩效和管理行为？如何推动经理人员培养职业化的管理方式和习惯？如何通过有效的战略绩效管理体系促使高层领导由“战术领导”转向“战略领导”，而不是当“救火队长”？……这些问题，属于企业职业化管理系统改善问题，而不是一个点上的问题；将这些问题进行归纳，可以概括为以下三个方面的问题：二、绩效管理的界定目标绩效管理体系是公司职业化管理系统的重要构成部分，是企业管理“责权利”运行机制的有机循环，是经理人员以“以战略为起点、结果为导向、数字为依据、协同为手段”的职业化管理行为体现；绩效管理不同于绩效考核，绩效管理要支持战略实现，而不只是为了发奖金；目标绩效管理的关键和难点一是关键业绩指标（）的选取，二是各级经理员工的管理习惯和工作习惯；关键业绩指标的选取主要取决于职位描述中对该职位的功能界定、公司战略目标对该职位的目标分解和业务流程。
以战略为导向的企业价值评价体系的整合与管理价值评价体系是企业人力资源管理的核心，也是一个难中之难的问题。
思考企业的价值评价问题要有系统思维，要基于企业人力资源战略去建立人力资源评价体系、引入评价机制、构建评价的技术平台。
近几年来，我们借鉴国外企业先进的技术与方法，结合中国企业实践，在为企业咨询服务的过程中摸索出了企业价值评价的五套系统，这五套系统互为依据，相辅相成，都是基于企业战略、围绕一个核心即企业的价值评价体系如何促使员工和组织产生高绩效。
一以素质模型为核心的潜能评价体系在管理实践中，企业通常都会提出这么一个看似简单的问题，即企业是选对人重要，还是培养人重要。
我认为，企业首先是要选对人，如果人选的不对，人的素质特性与职位要求不能实现动态合理的匹配，一方面难以产生高绩效，另一方面人力资源开发与培训成本也高。
在选对人的基础之上，加大培训与开发的力度，就能提高人力资源开发的有效性。
因此，要重视人的素质特性的研究。
按照美国HAY公司的概念，素质是在既定的工作，任务，组织或文化中区分绩效水平的个性特征的集合。
素质决定一个人是否能够胜任某项工作或很好的完成某项任务。
素质是驱使一个人做出优秀表现的个人特征。
每一素质都与鉴定基础特征的“行为表现”相连接。
HAY公司提出了素质的“冰山模型”，“冰山模型”这一观点认为知识技能是一种显性素质，是浮于水面之上的冰山之顶，真正能够对业绩，对一个人的绩效产生深刻而长远影响的是隐藏在水面之下的冰山部分。
它主要包括一个人的动机及个性、社会角色定位及自我意识等。
（插图1）我们过去对工作的研究主要是侧重于工作本身，即工作目标、任务和其他有关工作实质性特征的事项，即将工作本身作为研究的出发点和落脚点，而忽视了工作中的人，忽视了以任职者的素质为研究的出发点，去了解工作对人的素质要求以及人与工作的动态匹配与高绩效之间的关系。
我们对人的素质研究主要是侧重于知识技能层面上的显性素质特征，恰恰忽视了对水面下的冰山隐性素质的研究。
建立健全体现岗位价值和业绩导向的员工薪酬体系在现代企业管理中，员工薪酬体系的建立和完善对于提高员工的工作积极性、激发创造力、增强组织凝聚力具有重要意义。
本文将探讨如何建立一套健全的员工薪酬体系，使其能够体现岗位价值和业绩导向，从而实现企业的长期发展目标。
二、确定岗位价值1. 通过对各岗位的工作内容、职责和能力要求进行详细分析，确定每个岗位的价值和影响力。
2. 考虑岗位对企业战略目标的重要性和依赖程度，对岗位进行权重评估，确保不同岗位对组织目标的贡献得到合理的体现。
三、制定绩效评价标准1. 建立科学、公正的绩效评价体系，将岗位职责与绩效目标相结合，确保岗位目标和个人绩效目标的一致性。
2. 细化岗位绩效评价指标，明确量化目标，以便能够客观、准确地评估员工的工作表现。
3. 设立合理的绩效评级体系，根据员工的绩效表现给予相应的薪酬激励，鼓励员工不断提升自身能力和业绩。
四、确定薪酬结构1. 考虑市场行情和企业实际情况，确定基本工资水平。
基本工资应与岗位价值和绩效评价结果相匹配，以确保员工的工作薪酬公平公正。
2. 设立绩效奖金激励机制，根据员工的绩效评级结果给予相应的奖金，激发员工的工作动力。
3. 引入股权激励计划，将员工的薪酬与企业的长期发展目标相结合，增强员工对企业业绩的关注和参与度。
五、建立激励与约束机制1. 提供发展机会和晋升通道，鼓励员工通过不断学习和提升能力来获得更高的薪酬回报。
2. 建立严格的考核机制，对于绩效低下的员工进行必要的约束和考核，并提供改进机会。
3. 设置留任激励机制，通过提供培训、福利和发展机会等方式，留住优秀的人才，稳定组织队伍。
六、落实管理与监督1. 制定详细的薪酬管理制度和流程，确保薪酬的发放和调整符合规定。
2. 建立透明、公正的沟通机制，及时向员工解释薪酬制度的设计原则和目的，增强员工对薪酬体系的认同感。
3. 配备专门的薪酬管理人员，确保薪酬政策的执行和绩效评价的有效性。
绩效考核制度的引导导向与评估绩效考核制度作为一种重要的管理工具，不仅可以激励员工的工作积极性，提高企业的运作效率，同时也是企业实现战略目标的重要手段。
然而，在实际操作中，如何合理引导绩效考核的导向并对其进行评估，成为了许多企业所面临的难题。
本文将从不同角度出发，探讨绩效考核制度的引导导向与评估。
一、制度设计的导向绩效考核制度的导向应该是符合企业发展规划与价值观的，体现对员工整体素质和个人能力的主导。
首先，在制度设计中需要将企业的战略目标与绩效考核指标相衔接，以确保绩效考核能够促进企业整体发展，并在一定程度上引导员工的行为。
其次，制度设计应充分考虑企业的核心价值观，将道德素质与职业能力相结合，否则制度可能会培养出只追求绩效而忽视道德的员工，对企业长远发展带来潜在风险。
二、目标设定的导向目标设定是绩效考核过程中的核心环节，它直接影响着员工的行为和努力方向。
在目标设定上，绩效考核制度的导向应该注重平衡，既要有适度的挑战性，又不能过于苛求。
过低的目标设定可能导致员工动力不足，过高则会造成过度压力。
因此，制度设计应结合员工的实际情况和能力水平，制定出合理、可达的目标，以激励员工的积极性和创造力，促进业绩的提升。
三、绩效评估的导向绩效评估是绩效考核的核心环节，也是对绩效考核制度有效性的验证。
在评估过程中，应注重公正性和客观性，避免主观评价和歧视等不公平现象的产生。
评估指标要科学合理，能够全面反映员工的工作表现和贡献。
同时，评估结果应与奖惩机制相结合，对优秀员工给予适当奖励，对未达标员工进行相应的激励与改进，以实现绩效考核制度的导向效果。
四、导向与潜能发展绩效考核制度的导向应注重员工潜能的发展，鼓励员工不断学习和提升能力。
除了对岗位绩效的考核，还应关注员工的专业能力、团队合作能力、学习能力等方面。
制度设计可以设置专项培训、晋升机制等，为员工提供发展的机会和平台，激发员工的工作热情和进取心，提升员工的整体素质。
企业战略部岗评标准一、背景介绍企业战略部作为企业战略规划和决策制定的核心部门，具有重要的职责和使命。
为了确保企业战略部岗位的准确评估和选拔，需制定科学的评标标准。
本文将探讨企业战略部岗评标准。
二、基本条件1. 学历要求：本科及以上学历，战略管理、经济学、管理学等相关专业优先；2. 工作经验：5年及以上相关领域工作经验，具备较强的战略分析和决策能力；3. 专业知识：具备深厚的战略管理和市场分析知识，熟悉行业趋势和市场竞争；4. 技能要求：良好的数据分析和问题解决能力，熟练运用战略管理工具和方法。
三、能力要求1. 战略规划能力：能够制定具有前瞻性和可操作性的战略规划，准确把握市场趋势和企业需求，具备有效的目标设定和实施能力；2. 数据分析能力：能够准确搜集、分析和解读大量的市场和竞争数据，形成有价值的信息，为战略决策提供科学依据；3. 创新思维能力：具备敏锐的市场洞察力和创新思维，能够提出具有竞争力的战略方案，推动企业持续发展；4. 团队合作能力：善于与各部门和团队合作，能够有效沟通和协调，推动战略的顺利执行；5. 风险管理能力：具备较强的风险识别和评估能力，能够提出应对策略并及时调整战略方向。
四、绩效考核1. 战略规划绩效：评估候选人在制定和实施战略规划方面的成果和效益；2. 数据分析绩效：评估候选人在数据搜集和分析上的准确性和深度；3. 创新成果：评估候选人在战略思维和创新方面的成果和贡献；4. 团队合作绩效：评估候选人与团队合作的效果和协调能力；5. 风险管理成果：评估候选人在风险管理方面的成果和应对能力。
五、综合评估将以上能力要求和绩效考核综合评估，结合候选人的个人素质和综合能力，进行岗位评标，进一步确定最合适的人选。
六、总结企业战略部的岗位评估标准应综合考虑学历、工作经验、专业知识和技能要求，注重候选人的战略规划、数据分析、创新思维、团队合作和风险管理能力。
通过科学的评估和选拔，确保企业战略部的人员结构与企业发展战略相匹配，为企业的长期发展提供有力支持。
第七篇战略导向业绩评价第三十一章业绩评价概述及其与战略的关系................................... - 1 - 第一节受托责任及其分析 ................................................................ - 2 -一、会计学家对受托责任关系的分析 ....................................... - 2 -二、经济学家对委托代理关系的分析 ....................................... - 6 -三、本书的几点认识..................................................................... - 11 -第二节关于业绩的各种观点及其评述......................................... - 14 -一、关于企业业绩组成内容的各种观点及其评述............... - 14 -二、关于公共部门业绩组成内容的各种观点及其评述...... - 18 -第三节业绩：管理目标及其实现过程 .................................... - 20 -一、管理的本质.............................................................................. - 21 -二、业绩的内容：管理目标及其实现过程............................. - 26 -三、管理目标 .................................................................................. - 27 -四、管理过程 .................................................................................. - 33 -第四节业绩评价与战略的关系 ..................................................... - 34 -一、从预算的本质看战略、预算和业绩评价三者的关系.. - 35 -二、从预算的作用看战略、预算和业绩评价三者的关系.. - 35 -三、从预算的编制看战略、预算和业绩评价三者的关系.. - 37 -四、从预算的认识误区看战略、预算和业绩评价三者的关系.-38 -第三十二章企业整体业绩评价............................................................ - 40 - 第一节企业整体业绩评价概述................................................... - 41 -一、企业整体业绩的概念............................................................ - 41 -二、企业整体管理过程的内容................................................... - 43 -三、企业整体业绩评价标准体系 .............................................. - 44 -第二节企业整体管理过程评价标准之一：战略管理评价标准- 48 -一、企业战略管理评价标准的基本思路................................. - 48 -二、战略管理概念结构 ................................................................ - 51 -三、战略管理指南 ......................................................................... - 54 -第三节企业整体管理过程评价标准之二：企业治理评价标准... -57 -一、企业治理概念结构 ................................................................ - 57 -二、企业治理结构指南中的企业治理要素............................. - 64 -第四节企业整体管理过程评价标准之三：企业组织评价标准- 65 -一、企业组织概念结构 ................................................................ - 65 -二、组织管理指南中的组织管理要素 ..................................... - 69 -第五节企业整体管理结果评价标准之一：现行模式评述.... - 70 -一、财务模式 .................................................................................. - 71 -二、综合模式：平衡计分卡 ....................................................... - 87 -第六节企业整体管理结果评价标准之二：因果客观模式.... - 89 -一、因果客观模式的基本思路................................................... - 89 -二、财务业绩评价标准 .............................................................. - 91 -三、原因业绩综合评价标准 ....................................................... - 95 - 第三十三章单位业绩评价..................................................................... - 96 - 第二节营销管理评价标准 .............................................................. - 97 -一、营销管理过程评价标准 ....................................................... - 97 -二、营销管理结果评价标准 ..................................................... - 106 -第三节生产管理评价标准 ............................................................ - 110 -一、生产管理过程评价标准 ..................................................... - 110 -二、生产管理结果评价标准 ..................................................... - 113 -第四节设备管理评价标准 ............................................................ - 114 -一、设备管理过程评价标准 ..................................................... - 115 -二、设备管理结果评价标准 ..................................................... - 118 -第五节质量管理评价标准 ............................................................ - 119 -一、质量管理过程评价标准 ..................................................... - 120 -二、质量管理结果评价标准 ..................................................... - 124 -第六节供应管理评价标准 ............................................................ - 128 -一、供应管理过程评价标准 ..................................................... - 128 -二、供应管理结果评价标准 ..................................................... - 131 -第七节人力资源管理评价标准 ................................................... - 132 -一、人力资源管理过程评价标准 ............................................ - 133 -二、人力资源管理结果评价标准 ............................................ - 137 -第八节财务管理评价标准 ............................................................ - 138 -一、财务管理过程评价标准 ..................................................... - 138 -二、财务管理结果评价标准 ..................................................... - 144 -第九节会计管理评价标准................................................................. - 145 -一、会计管理过程评价标准 ..................................................... - 145 -二、会计管理结果评价标准 ..................................................... - 153 - 第三十四章岗位业绩评价................................................................... - 154 - 第一节岗位业绩评价的一般方法............................................... - 154 -一、岗位业绩评价的概念.......................................................... - 155 -二、岗位业绩评价的原则.......................................................... - 156 -三、岗位业绩评价要素 .............................................................. - 157 -四、岗位业绩评价主体 .............................................................. - 159 -五、岗位业绩评价的程序.......................................................... - 161 -六、岗位业绩评价的方法.......................................................... - 164 -七、业绩评价的准确性 .............................................................. - 168 -第二节岗位业绩数量化评价........................................................ - 170 -一、岗位业绩评价标准概述 ..................................................... - 170 -二、岗位管理过程评价标准 ..................................................... - 174 -三、岗位管理结果评价标准 ..................................................... - 184 -业绩评价是行为的指导机制，要实现企业战略，就必须建立一套与战略要求相匹配的业绩评价机制。
浅谈以战略为导向的企业业绩评价体系的应用中图分类号：f270 文献标识：a 文章编号：1009-4202（2010）11-140-01摘要当今企业面临着激烈的竞争，其发展的关键是提高核心竞争力，以战略为导向的企业业绩评价体系正是基于此产生的。
本文介绍了以战略为导向的企业业绩评价体系并对其在应用中应注意的问题进行阐述。
关键词战略业绩评价体系应用问题一、以战略为导向的企业业绩评价的意义及应用简介随着现代企业制度的建立与完善，企业所有权与经营权的分离，由于委托者与受托者的目标函数不同，在信息不对称的情况下难免会出现道德风险和逆向选择，企业的利益会受到损失。
企业只有在内外监控的同时激励受托者的行为使之与公司的战略目标相一致，才能使公司的战略优势得到更好的发挥。
而在此过程中以战略为导向的业绩评价体系的建立起到了重要的作用。
至今为止，我国引入的很多西方先进的业绩评价理论在落实过程中的结果并不如意。
通过各种文献知道业绩评价体系在现代企业制度中已得到普遍的应用，但我国企业在应用过程中出现了在落实中与企业战略脱离，非财务指标使用少，激励扭曲，收益小等问题。
因此，基于战略的业绩评价体系在应用过程中还需完善，实现对企业的经营业绩进行全面、有效的评价。
本文结合以战略为导向的业绩评价体系特征对国内企业在实施业绩评价体系过程中存在的问题作简要的讨论。
二、以战略为导向的业绩评价体系的基本特征（1）战略性以战略为导向的业绩评价的评价目标是战略目标，评价的指标是关键业绩指标，其实施应由企业高层推动，其要解决的是全局性和长期性的问题。
（2）平衡性以战略为导向的业绩评价体系注重企业短期利益和长期利益之间的平衡，是企业局部利益和整体战略目标之间的平衡，是利益相关者之间的平衡。
（3）交互性以战略为导向的业绩评价体系强调“从上至下”和“从下至上”相结合的沟通反馈方式，强调跨部门的对话、交流与合作，强调组织学习和成长。
（4）系统性以战略为导向的业绩评价体系应该包括各个构成要素，各要素之间要形成体系。
精编战略导向岗位设计与业绩评价在当今竞争激烈的市场环境中，企业如何保持竞争优势，实现可持续发展成为了每个企业迫切需要解决的问题。
战略是指企业利用资源以达成公司目标和愿景的计划和行动。
在战略实施的过程中，战略导向岗位的设计与业绩评价起到了至关重要的作用。
本文将围绕精编战略导向岗位设计与业绩评价进行深入探讨。
首先，精编战略导向岗位设计是为了确保企业顺利实施战略，实现战略目标。
精编战略导向岗位设计需要根据企业的战略方向和业务需求，明确战略导向岗位的职责与权限，合理分配资源，并激发其潜力。
岗位设计应该根据战略导向岗位的任务和职责，确定所需的技能和能力，并制定培训计划和发展路径。
此外，岗位设计还应该与组织结构和业绩评价体系相衔接，以确保战略导向岗位与组织的其他岗位协同合作，共同推动企业发展。
其次，精编战略导向岗位的业绩评价是评估战略导向岗位工作表现的重要手段。
有效的业绩评价可以帮助企业发现问题和改进，激励个人和团队提高绩效。
在进行业绩评价时，应考虑战略导向岗位的使命和目标，并根据工作职责和指标制定评价标准。
评价标准应该具有客观性、可衡量性和可激励性，以促使战略导向岗位员工积极努力工作，追求卓越绩效。
同时，业绩评价也需要参考外部评价，了解行业标杆和竞争对手，以对战略导向岗位的工作表现进行相对评估。
要实现精编战略导向岗位设计与业绩评价的目标，企业需要采取相应的措施。
首先，企业应建立完善的人力资源管理体系，包括招聘、培训、绩效管理等环节，以确保在岗位设计阶段能够吸引到适合的人才，并提供必要的培训和支持。
其次，企业应建立有效的绩效管理体系，包括设定明确的目标、建立有效的评价标准、定期进行评估和反馈等，以促使战略导向岗位员工持续改进和创新。
此外，企业还应注重沟通与协作，建立良好的团队合作氛围，鼓励战略导向岗位员工之间的知识共享与经验交流，以促进组织整体绩效的提升。
综上所述，精编战略导向岗位的设计与业绩评价在企业实施战略和促进业绩提升中起到了不可忽视的作用。
