大型商业零售银行实施六西格玛咨询的案例分析

6σ管理成功案例分析案例：托利多公司托利多公司进行六西格玛的目的和范围通过实施六西格玛，不断提高产品质量和顾客满意度，将资源的浪费降到最低，从而培养持续改进、追求完美的企业文化，彻底消除满足现状的心态，保持托利多公司持续稳定地增长。

在托利多公司运作的任何过程都逐步推广实施六西格玛，促使每位员工做任何事都能更少失误，以达到六西格玛及以上为努力目标，使零缺陷的工作能量化体现。

托利多公司六西格玛管理实施组织机构为便于六西格玛的有效开展，梅特勒一托利多落实完善了专门的六西格玛组织，并对职责和权限作出明确规定。

六西格玛组织具体由下列职位组成：→执行领导(Executive Management)：为实施六西格玛提供必要的资源，包括人力资源、财力资源、专项技能(如财务核算)、时间、培训；提议、筛选项目或对选择项目和成立团队进行指导；参与关键项目树立榜样→推行委员会(Executive Committee)开展六西格玛知识培训；负责本公司六西格玛系统的建立；统筹本公司六西格玛系统的运作及推进→倡导者(Champion)了解六西格玛工具和技术的应用；为黑带提供管理、领导、支持；检查项目；在实施六西格玛战略中致力于降低成本、提高收入和效益→黑带大师(MasterBlackBelt)培训六西格玛工具和技术：为黑带提供技术支持；推动黑带们领导的多个项目；为倡导者和执行领导提供咨询帮助；作为内部的咨询师、培训教师和专家→黑带，绿带(BlackBelt，GreenBelt)寻找应用六西格玛战略和工只的机会，包括内部和外部；选择改进项目，制定相应目标和量化指标；组建六西格玛项目团队；为团队员工提供新战略和工具的正式培训；管理并推动、领导项目团队，评价团队成员；以培训、案例研究、小规模研讨等形式来传达新的战略和工具；按计划完成项目，确保项目效益，并总结推广；通过应用六西格玛战略和工具来推销六西格玛。

→项目团队成员(ProjectTeam Members)参加所有的会议和相关培训；完成每次会议后布置的工作；积极地参与并贡献专业知识；应用六西格玛突破DMAIC过程来解决问题。

算，自负盈亏。

②实{J二项同经理部直辖施1=队的两级管理‘级核算管理体制。

由于减少丫专业分公司这。

‘巾『H】管理层，项同经理部对施工队汽接核算，管理跨度及qzf l-：量较大，因此机构和人员较多。

管理人员由总公司抽调组合，项日经理部对总公司承担效益返…责任。

2．3不同施工单位联合巾标项目的项目管理模式联合施工单位根据工程招投标的实际情况，在与业主签订合I司后，结合各自施工技术及能力联介组建项目绛营责任F的联合体。

参建单位通过规划、沟通和协调，各自按总工程的需要抽调施工管理人员组建项目经理部，对总工程的项目准备、施工、经营管珲，在分工不分家的原则下，来逐步完成各自的任务，使得项日管理工作在工程中顺利进行。

3．建立以项目管理为巾心的管理制度以项目管理中心的管理制度包括：(1)制订了项目经理的资质和条件，项同经理职权；(2)制订J，专业室主任、主任工程师和专业人员的工作职责，明确相互之问的分工和关系；(3)对项同合l司管理、计划管理、质量管理、人事管理和成本管理作出了具体要求、规范和规定；(4)对项目结算和效益分配明确由生产部门负责，会同财务科等彳r关部f J统一管理，并规定了项月奖由“产值奖’，和“成本节支奖”两部分组成，其中产值规定，生产人员全年完成基本产值的确保基本开支小提奖，超过基本产值以上的超产产值按规定比例提奖，成本节支奖由项目经理掌握使用；(5)指定了项目经理的奖金发放办法，其奖金根据其岗位职责，项目管理实绩和工作鼍等因素进i J：综合考核。

4．项目管理的几点建议4．1为了充分开发我国的管理资源，必须更新传统管理思想，锐意进取，强调现代化管理作用与应用，使项目施工更趋于完善，促使企业管理的现代化。

4．2项目管理体制是建市在现代企业制度之上的。

在工程建设领域，我围还没有完全按照现代企业制度的公司制米规范企业的行为。

我们应该逐步地改革并最终建立起产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代食业制度，并同时把项目管理的理念揉进我们的食业管理中去。

某汽车线束有限公司六西格玛黑带项目报告降低开线工序质量损失`2005年6月整理公司简介某汽车线束有限公司是生产中高档汽车线束之中外合资企业，主要客户有上海大众、上海通用、延峰江森、科世达-华阳、日本丰田、日本铃木等。

公司已通过QS9000、VDA6.1质量管理体系、ISO14001环境管理体系、OHSAS18001职业健康安全管理体认证，目前正在推行ISO/ TS16949质量体系认证。

团队名称: 潜海队（潜入海底，寻找隐藏的冰山）项目背景:客户反映（最初是延峰江森），电线长短不一致现象较普遍，装配极不方便，尤其当一束电线中粗线偏长而细线偏短时，很难安装也容易出现其它意想不到的隐患，如拉断、脱钉等。

但因电线有柔性，还勉强可以安装，虽然没有造成客户正式投诉，但影响了客户对公司的满意程度。

项目选择:汽车行业零部件价格每年都以一定比例下降，降低生产成本是汽车零部件企业必须面对的客观现实。

在公司领导大方向的指引下，我提出了降低开线工序质量损失的项目，经过咨询公司和金亭公司领导的论证与评价之后，正式批准立项。

线束制造主要过程包括前工程开线打钉、后工程装配、QC检查及包装，前工程所用材料金额占总用料的70%以上，设备占全过程80%以上。

开线工序包括手工开线（C351开平线）、自动开线（KOMAX、C451、K333、C551等自动开线打钉机）。

降低劣质成本首先想到的是降低内部损失，比如不良率、返工、返修。

后来统计03年1-6月份各种不良率包括工序内不良、批量不良、零星不良累加一起，外销平均286ppm，相当于5.00σ水平，内销平均900ppm,相当于4.63 σ水平，改进空间不大。

而工序质量损失还包括计量设备费用、检定周期、电线浪费、端子损耗、电线尾和端子尾等等。

也就是要在整个开线工序中寻找并设法降低劣质成本。

第一阶段：项目界定（1） DMAIC项目书工作表（DMAIC Project Charter Worksheet）（2）项目“股东”分析(Project Stakeholder Analysis)（3）确定项目范围：为了在无边无际大海寻找质量损失，我们必须确定项目范围，于是小组对开线工序进行了详细的流程分析：图1 开线工序工艺详细流程图项目小组成员，采用头脑风暴，分析每一步工艺流程可能的质量损失环节：工序1：接收排期1.1 生产调配不合理；1.2 排期变动太多造成材料浪费；1.3 排期变更太多，造成人员加班1.4 排产不准确，造成半成品呆滞或报废损失工序2：分工艺卡（线卡、压着卡）2.1 工艺不完善2.2 开发变更错误工序3：领料3.1 端子盘脱落3.2 电线来料错误（标识、线色）3.3 端子方向绕反3.4 欠料3.5 物料来料不良/线色不符多芯线剥皮不好剥，造成作业速度慢，报废3.6 来料不良，错料换料，时间耗费，3.7 领料不准确，物料积压，占用资金3.8 待料3.9 材料损失工序4：确认物料4.1 来料烂线工序5：人员准备5.1 人员培训不到位5.2 出现不良后，人员再次培训5.3 技术人员、操作人员经验不足5.4 人员流失5.5 再次培训5.6 人员流失大5.7 员工睡眠不足，影响正常作业5.8 宿舍太热，同一宿舍也有三班翻班5.9 排期变更太多，造成人员加班5.10 工培训不到位，无法判定不良品5.11 人员流失5.12 人员流失（新员工上岗能率降低，不良品增多，增加检查人员）工序6：设备点检6.1 设备故障6.2 员工缺勤机器空缺6.3 测量端子电线时停机（要求每50PCS测量一次）6.4 设备故障工序7：机器参数设定7.1 违反作业手册7.2 电线长度偏长造成浪费工序8：首件加工8.1 违反作业手册8.2 未作好“三对照”导致用错端子（客户投诉）工序9：首件确认9.1 变更错误9.2 计量器具损坏9.3 作业过程中识别不良时待确认等9.4 来料不良增加作业员检查时间9.5 由于各种原因造成员工疏忽，看错线卡，开错线9.6 作业员未作好“三对照”工作，造成批量不良9.7 检验员对特许使用的产品判断不熟练9.8 检具的鉴定用期9.9 自动侦察出的电线损失较大工序10：模具设备调整10.1 模具调试10.2 模具不良引起的调机浪费，工时等待10.3 模具不稳定，造成检查端子时间加长10.4 模具、设备不稳定10.5 模具、设备不稳定造成端子变形，烂线等的批量不良10.6 每一批产品增加检查频率10.7 调试模具时，电线、端子的损耗工序11：批量加工11.1 批量不良11.2 作业工具不保养，损坏（开线钳、剪刀等）11.3 批量不良造成的浪费11.4 批量不良11.5 流入后工程零星不良，造成后工程停机11.6 未作好“三对照”导致用错端子（客户投诉）工序12：中间检查12.1 批量不良12.2 来料不良增加作业员检查时间12.3 不良在不影响功能的情况下，不需要报废。

六西格玛项目案例六西格玛项目是一种以改善业务流程和提高质量为目标的管理方法，它通过对现有流程进行分析和优化，以实现减少缺陷、降低成本、提高效率和客户满意度的目标。

下面我们将介绍一个六西格玛项目案例，以便更好地理解这一管理方法的具体应用。

某制造企业的生产线在生产过程中出现了频繁的故障和停机现象，导致生产效率低下，产品质量不稳定，客户投诉增加。

为了解决这一问题，该企业决定开展六西格玛项目，以改善生产线的稳定性和提高产品质量。

首先，项目团队对生产线的现状进行了全面的分析，包括生产设备、人员技能、原材料质量、生产工艺等方面的数据收集和分析。

通过对生产过程中的各个环节进行细致的观察和测量，确定了导致故障和停机的主要原因，如设备老化、操作不规范、原材料质量不稳定等。

其次，团队利用六西格玛的工具和方法，对这些问题进行了深入的分析和解决方案的制定。

针对设备老化问题，制定了定期保养和维护计划；针对操作不规范问题，进行了员工培训和技能提升；针对原材料质量不稳定问题，与供应商进行了沟通和合作，共同寻找解决方案。

在实施改进方案的过程中，团队始终保持着高度的沟通和协作，确保每一个改进措施都得到了有效的落实。

同时，团队还对改进效果进行了持续的监控和评估，以确保改进措施的有效性和可持续性。

经过几个月的努力，该企业的生产线出现故障和停机的频率显著降低，生产效率和产品质量得到了明显的提升，客户投诉也大幅减少。

这个六西格玛项目的成功实施，不仅为企业带来了经济效益，更重要的是为企业树立了良好的管理形象，提升了员工的工作积极性和创造力。

通过这个案例的介绍，我们可以看到六西格玛项目在实际应用中的重要性和价值。

它不仅可以帮助企业解决实际问题，提高经济效益，更可以促进企业内部的协作和团队精神，为企业的可持续发展奠定良好的基础。

因此，我们鼓励更多的企业和管理者，积极采用六西格玛项目的方法和理念，推动企业管理水平和竞争力的不断提升。

六西格玛管理案例分析
六西格玛管理是由美国电气工程师比尔·史密斯发明的一种用于提高企业效率、优化
生产流程的管理方法。

它通过采用数据分析和改善方法，精准定位问题，及时切断问题源，帮助企业降低成本，提高效率。

下面我们将分析一个六西格玛管理的案例。

某生产企业
某生产企业长期存在生产效率低下、原材料和半成品库存量较大、产品质量不稳定等
问题。

经过对现场的调查和分析，六西格玛管理团队发现，产品生产过程中存在着许多小
问题，这些小问题长期被忽略，逐渐演化成了大问题。

比如说，生产线上的某台机器经过
一段时间的使用后，会产生振动，导致产品的尺寸不够精准，这样的问题被认为是“小问题”，没有被及时解决。

但是，这些小问题的积累导致了生产效率低下、产品质量不稳定
等“大问题”。

通过这几个步骤，这家企业的生产效率得到了明显的提升，原材料和半成品库存量也
减少了，产品质量稳定了。

这种方式不仅仅是一次性的改进，而是通过数据分析和寻找问
题根源，与解决方案结合，通过建立持续改进的机制，让企业不断提升自身。

结语
六西格玛管理的精髓在于发现问题，并通过数据找到问题的根源并解决。

因此，对企
业来说需要加强数据收集和分析的能力，构建自己的数据分析系统，从数据中发现切实存
在的问题，深入寻找根源并进行改进，这将对企业的稳定发展带来很大的助力。

基于六西格玛管理的银行流程改善案例
如果我们谈论六西格玛管理在银行业成功的最典型例子，我们不得不说美国银行。

2001年以来，美国银行大力推行六西格玛管理，极大地提高了客户满意度。

仅2003年，美国银行通过推进六西格玛业务流程改进，就创造了超过20亿美元的财政收入，客户满意度提高了25%，客户流失率降低了70%，电子银行业务的差错率降低了88%。

2006年8月，美国银行收购中国建设银行9%的股份，成为中国建设银行的战略投资者。

自2006年以来，中国建设银行被美国银行逼走六西格玛路。

在零售业务、企业银行、电子银行、It管理、风险管理、人力资源管理等领域开展了数十个六西格玛金融创新管理项目，取得了一定的经验和成果。

截至2008年底，11610家零售网点实现了从交易核算为主向营销导向、服务导向的功能
转变，占零售网点总数的86.81%。

·项目成果·
改造后门店销售额增长85%，客户等待时间减少35%。

个贷中心项目改造后：直贷贷款处理周期缩短72%，客户信息及签名减少30%，日均处理能力提高30%，平均响应时间缩短40%，日均处理能力提高40%，客户满意度提高23%，日均处理能力提高20%。

建行还率先在北京、上海、厦门、广州等地建立客户体验中心，不断提高服务水平，建立客户接待日制度，更好地听取客户意见和建议。

通过客户和员工的反馈，这些项目不仅受益于业务，而且大大提高了客户满意度和员工满意度，从而大大提高了建行的客户服务水平和市场竞争力。

六西格玛的应用与案例分析六西格玛，是一种注重质量管理的方法学。

它源于20世纪80年代美国通用电气(GE)的工业实践，1979年首次由其前任CEO杰克•韦尔奇(Jack Welch)提出。

六西格玛致力于减少制品或过程中的缺陷率，并通过创造更高的生产效率和客户满意度来提高盈利能力。

本文将探讨六西格玛的应用和案例。

六西格玛的核心理念六西格玛的核心理念是在客户要求和期望的基础上，在整个生产过程中确保最小缺陷率。

为实现这一目标，六西格玛精益创新地运用了数据分析的技巧，采用DMAIC流程，即定义、衡量、分析、改进和控制等步骤，来改善组织流程和产品质量。

“六西格玛”一词源于希腊字母符号σ（Sigma）的读音。

在统计学中，六西格玛被用作最低限度的缺陷率控制标准。

理论上，六西格玛的目标是确保在每个1百万次机会中，只有不到四个缺陷的可能性。

这意味着高达99.9999966%的可靠性。

六西格玛的应用领域六西格玛是一种通用的管理方法学，可以应用于各种类型的公司和组织以及改善各种流程。

六西格玛的应用领域包括：1. 制造业在制造业中，六西格玛可以用于降低制造错误率、减少生产时间和提高生产效率。

例如，通用电气公司就曾在全球范围内实施了六西格玛来改善工厂和生产线的效率。

2. 金融业在金融业中，六西格玛可以用于提高客户服务质量、减少错误率和欺诈率。

例如，美国大型银行花旗集团曾经通过六西格玛方法来改进其业务流程和管理措施，从而提高了客户满意度和盈利能力。

3. 医疗保健行业在医疗保健行业中，六西格玛可以用于减少医疗错误率和提高病人满意度。

例如，2004年，密歇根州的大湖医生中心通过入门级六西格玛项目实现了病人服务等关键指标的显著提高。

六西格玛的案例分析1.通用电气公司通用电气公司是世界著名的跨国企业之一。

在历经多年的努力和磨练后，通用电气公司于1986年成功实施了六西格玛品质管理方法。

适用于制造业，通用电气公司在六西格玛上的经验已成为主流行业个、企业向往和追求的典范。

中兴公司六西格玛管理成功实施案例分析我国很多企业为了达到可持续发展，使企业能不断进步，提高企业的经济效益，听从管理顾问和管理咨询师的建议运用六西格玛理念改变企业管理模式。

以下介绍的就是中兴的案例。

中兴连续三年被美国《商业周刊》誉为“世界上增长最快的通信设备制造商”，其合同销售率也正以每年34％的速度迅速递增，不过它也摆脱不了“大家的烦恼”，通信设备制造行业的赢利能力快速下降，暴利时代一去不复返。

侯为贵一定仔细思量过老对手任正非的提问：“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？”2001年，IT的冬天，GE走进了中兴的视线，六西格玛走进了侯的视线。

中兴开始了六西格玛的企业整形手术。

“这是对企业的一场大手术。

老板下了死命令：2002年所有部门经理以上的管理干部必须得通过绿带认证，否则就地免职。

”邱回忆。

至少到目前为止，六西格玛在中兴已获成功。

根据公司内部财务测算：2001年下半年，中兴的六西格玛战略为公司带来了1076万的财务收益；2002年，4024万；2003年，这个数字更是飙升至1.49亿。

“这样的收益曲线根本不是线性的，更像是跳跃式发展。

”邱得意洋洋。

1500人的试点2001年中期，侯为贵聘请了一位GE的六西格玛黑带大师，来深圳给公司所有经营委员会成员洗脑。

“外边人都认为，像华为或者中兴这样的企业，人员素质都非常高，所以企业行事自然也就规范。

实际上，内部人士都明白，完全不是这样。

连年的高速增长和市场繁荣使得公司无暇顾及内部管理，很多事情都是非常的粗放，内部有些事你们听了都会吃惊。

”一位在中兴有着长达十几年经验的资深人士告诉记者。

2001年11月，中兴从研发、市场、综合管理、物流等部门选了27名业务骨干，开始全面实施第一期黑带培训。

这个项目委托给摩托罗拉大学，41天的课程，价码是170万人民币，跨度长达11个月。

“老总对六西格玛的功效也心存狐疑。

”邱说，所以中兴选择康讯公司做试点。

案例分析：企业如何成功实施六西格玛管理尽管中国的本土企业开始有规模的实施六西格玛管理战略不过四年的时间，但在相当多的企业中已经初见成效，这些企业在提高核心业务流程的流程能力、降低运营成本的同时更好地满足了客户的需求。

有的企业用六西格玛的方法解决了长期未能解决的技术和管理难题。

更重要的是，六西格玛所倡导的追求完美、精益求精的行为规范开始形成新的企业文化，从根本上改变了企业的长期竞争力。

但是也有一些企业，甚至是大型企业，未能成功的导入这一重要的管理举措。

这些企业虽然投入了一定的资源，但并没有收到预期的效果，六西格玛并没有给组织带来任何可以量化的管理效益或任何意义上的客户价值。

成功经验固然值得总结和学习，但前车之鉴却可以带给我们对六西格玛管理战略新的理解和成功实施的思路。

本文结合我们最近完成的对一个的企业实施六西格玛失败的调查，分析企业成功实施六西格玛的重要因素和实施中可能产生的几个典型误区，希望能对后来的中国本土企业的六西格玛实施起到示范和借鉴的作用。

企业背景南方电机制造集团有限公司（化名，如有企业与此名相同，则纯属巧合；本文里简称南方电机）是一家大型电机制造企业，是我国重要的大功率交直流电机和控制系统的制造基地之一。

该企业原隶属于一个中央产业部，改制后曾由地方管理，后在2001年核心资产经重组后上市（上市部分叫南方电机制造股份有限公司，国有股部分仍由集团公司持有）。

集团由国家国有资产管理委员会直接管理。

集团2003年的总收入达到人民币153亿元，经营利润3.5亿元。

公司拥有员工人数超过两万，其中15%是各类管理和研发人员。

公司在研发方面的投入近几年都有大幅度的增长，其中相当一部分是国家的重点科研项目投入，公司设有一个电机专业的博士后流动站，与许多大学和科研机构有着十分紧密的合作关系。

随着跨国企业在中国采购规模的日益扩大，公司也成为许多大型欧美企业的部件和成套设备的供应商。

2003年全年的出口占到总销售收入的18%以上。