人力资源管理师二级简答题复习精华

第一章人力资源规划1、组织设计的基本原则1）任务与目标原则2）专业分工和协作的原则3）有效管理幅度原则4）集权与分权原则5）稳定性和适应性相结合的原则2.组织结构设计的程序（09.5 15分）1）分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式2）根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对对立的部门。

3）为各个部门选择的部门结构，进行组织机构设置。

4）将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。

5）根据环境的变化不断调整组织结构。

3.组织结构变革的程序1）组织诊断确定问题：提出存在的问题，以及组织改革的目标。

采集数据资料对组织机构进行诊断分析。

2）实施变革提出若干可行的改革方案可供选择。

确定实施计划：明确方法和步骤具体实施和工作重点3）组织评价评价效果：检查分析评价组织变革效果和存在问题。

信息反馈：及时掌握各种相关的信息修正改革方案。

4、组织变革的征兆及变革的方式征兆：1）企业经营业绩下降，产品质量下降、成本增加、顾客意见增多、缺乏新产品和新战略。

2）组织结构本身病症显露，指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理幅度过大，人事纠纷增加。

3）员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工旷工率、病假率离职率增加。

变革方式：1）改良式2）爆破式3）计划式5.企业人力资源规划的作用1）满足企业总体战略发展的需要2）促进企业人力资源管理的开展3）协调人力资源管理的各项计划4）提高企业人力资源的利用率5）使组织和个人发展目标相一致6.制定企业人力资源规划的基本程序（08.11 10分）1）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。

2)根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料。

3）在分析人力资源需求和供给的影响因素上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。

4)制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整，供大于求或求大于供的政策。

人力资源二级简答整理版人力资源二级简答整理版一,,为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施：员工参与：让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革必要性和变革的责任感人员培训：大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能以适应变革后的工作岗位重视人才：大胆起用年富力强的具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阴力。

【注意事项】对组织结构变革要持积极态度，防止产生观望等待和消极畏难情绪。

组织结构变革是一项既复杂又细致的工作，牵涉面广，涉及各个下属部门的功能、责任、权限和利益与再分配，各种人力、物力和财力资源的分解与再分解，因此，需要认真论证，反复评估，慎重对待，稳步推进，不能草率从事，并且做到：组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”、“朝令夕改”的现象尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前要做好各种准备工作，事后还需建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作二,,改进岗位设计的基本内容。

1,岗位工作扩大化与丰富化2、岗位工作满负荷3、岗位的工时制度4、劳动环境的优化工作扩大化：做得更多，指工作范围的扩大或工作多样性，从而给员工增加工作种类和工作强度工作丰富化：效率更高，指在工作中赋予员工更多的责任、自主权和控制权）三,人力资源预测阶段的程序1,根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置2,进行人力资源盘点，统计出人员缺编、超编等情况3,与部门管理者讨论上述的统计结果并修正统计结果4,对预测期内退休的人员和可能离职的人员进行统计5,根据企业战略规划及工作量增长确定人员增加数量6,将未来人员流失及未来人员需求等汇总得最后四,企业人员供给预测的程序1,对企业现有的人力资源进行盘点,了解企业员工队伍的现状2,分析企业的职务调整政策和历年员工调整的数据,统计出员工调整的比例3,向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况4,将上速所有的数据进行汇总,得出对企业内部人力资源供给量的预测5,分析影响外部人力资源供给的各种因素,并依据分析结果得出外部人力资源供给预测6,将企业内外部人力资源供给预测进行汇总,得出企业人力资源供给预测五,人力资源管理制度规划的基本原则有以下6点：1,共同发展：将员工与企业的利益紧密地结合在一起，促进员工与企业共同发展，这是企业人力资源管理制度规划的基本原则。

1．企业组织结构内部不协调主要有哪些表现？可采取哪些组织结构整合的对策？（14分）答：（1）企业组织机构内部不协调主要有以下几方面的表现：①各部门间经常出现冲突；（2分）②存在过多的委员会；（2分）③高层管理部门屡屡充当下属部门冲突时的裁判和调解者；（2分）④组织机构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。

（2分）（2）组织结构整合的具体对策有：答：①如果上述现象不是十分明显或不很严重，整合可以在原有机构分解的基础上进行，或对原有机构分解仅作局部调整，重点放在协调措施的改进上；（3分）②如果上述现象非常严重，则应按机构分解的基本原则和要求重新分解机构，在此基础上再作整合。

2．简述企业在进行管理技能培训时，开展决策竞赛的具体步骤．（14分）答：决策竞赛的具体步骤如下：（1）竞赛主持人将参赛者分成若干小组，由小组做出最终决策；（2分）（2）假定一种需要做出决策的典型情况；（2分）（3）在指定的时间内，要求各参赛小组就营销、研发、人事、生产等方面做出决策；（2分）（4）裁判收集并记录各参赛组的决策信息；（2分）（5）裁判按照事先确定的标准，测算各决策对公司的影响并反馈给参赛组，让他们重新决策；（6）重复上述的第（4）步、第（5）步，直至比赛结束；（2分）（7）比赛后召开评比会。

（2分）3．简述工资集体协商的主要内容．（16分）P360答：工资集体协商的主要内容包括：（1）工资协议的期限；（2）工资分配制度、工资标准和工资分配形式；（3）职工年度平均工资水平及其调整幅度；（4）奖金、津贴、补贴等分配办法；（5）工资支付办法（6）变更、解除工资协议的程序；（7）工资协议的终止条件；（8）工资协议的违约责任；（9）双方认为应当协商约定的其他事项。

1、简述撰写培训评估报告的步骤。

（12分）答：撰写评估报告的步骤大致如下：（教材P201）1）导言（2）概述评估实施的过程（3）阐明评估结果（4）解释、评论评估结果和提供参考意见（5）附录（6）报告提要2、简述设定关键绩效指标时常见的问题以及纠正方法．（14分）答：（教材P385）（1）当事人协商。

人力资源二级考试简答题复习资料20XX年11月第三版新教材第一章人力资源规划第一单元企业组织结构的设计组织设计的原则(五条)(多选或简答)1．任务与目标原则：企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的，这是最基本原则。

2．专业分工和协作的原则：3．有效管理幅度原则：管理的幅度和管理的层次成反比。

4．（5．集权与分权相结合原则：企业组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废。

集权有利于统一领导和指挥，分权有利于调动下属积极性，有利于领导摆脱日常事务，集中精力抓大事。

5．稳定性和适应性相结合的原则：3．排除组织结构变革的阻力（选择题或简答题）变革根本原因：1.习惯业务知识技能,失去安全感2.因循守旧思想不了解发展的必然性措施：1.让员工参加2.推行培训计划3.大胆起用年富力强有创新的人才（三）~（四）企业组织结构评价结构进行分析,考察存在总是将信息反馈实施者,修正变革方案,为以后调整变革作准备◆二、企业组织结构的整合组织结构整合是最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。

（单选）注意事项（案例题中的一小题）组织结构变革需注意以下几点：1、组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”、“朝令夕改”的现象。

2、尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。

}3、为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前做好各种准备工作之外，在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。

第三单元工作岗位设计◆四、制定企业人员规划的基本原则：（多选或简答）在制定狭义的企业人力资源规划，即企业各类人员规划时，为了保证规划的正确性、科学性和有效性，应遵循的原则：确保人力资源需求的原则（人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题），与内外环境相适应的原则，与战略目标相适应的原则，保持适度流动性的原则。

能力要求一、制定企业人力资源规划的基本程序：（简答）狭义的人力资源规划即企业的各类人员规划，作为人力资源管理的一项基础性活动，它的核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。

一、人力资源规划的基本程序（收集信息、规划期限、定性与定量、计划、评价与修证）1、调查、收集、整理与企业战略、经营环境相关的信息2、根据企业与部门实际情况制定规划期限，了解企业现有人力资源状况，为制定人力资源供求预测准备资料3、根据人力资源供求与需求影响因素，采用定性与定量相结合，定量为主各种科学预测方法对企业人力资源供求与需求进行预测4、制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划，并制定调整供大于求、供不应求的政策5、人员规划的评价与修正。

二、人力资源需求预测步骤（根据岗位分析、超编缺编、现实需求量、未来流失、未来需求量、未来净需求总量）1、根据岗位分析得出岗位职务序列和人员配置标准2、对现有人力资源状况进行调查、对缺编、超编及任职资格进行统计3、将上述统计结果与部门领导讨论，修正并得出现实的人力资源需求量4、根据历史数据、对未来可能退休、离职的流失人员进行预测并统计分析5、根据企业发展战略规划，以及工作任务量的增长情况，确定各部门需要增加的工作岗位及人员数量，得出未来的人力资源需求量6、对现实人力资源的存量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求总量进行综合平衡和预算，得出未来人力资源净需求总量三、面试中常见的问题（目的、标准、缺乏系统性、问题、偏见）1、面试目的不明确2、面试标准不具体3、面试缺乏系统性4、面试问题设计不合理（直接提问、多项选择）5、考官个人偏见（第一印象、对比、晕轮、与我相似、录用压力）四、面试的实施技巧（9点）1、充分准备2、排除各种干扰3、灵活提问4、多听少说5、在倾听中注意思考6、善于提取要点7、注意肢体语言沟通8、不要带有个人偏见9、进行阶段性总结五、无领导小组讨论前期准备1、编制讨论题目：题目的质量直接影响讨论小组的有效性2、设计评分表：包括评分标准和评分范围3、编制计时表：用于控制整个讨论时间和记录每位评价者发言次数和时间4、对考官的培训：从根本上保证无领导小组讨论测评的有效性5、场地的选择：满足宽敞明亮安静的条件6、确定讨论小组：一般为6-9人六、无领导小组讨论评价和总结阶段1、参与程度：测评者发言的次数和时间是衡量参与程度的重要指标2、影响力：是否引起小组其他成员注意，对达成一致意见是否是决定作用3、决策程序：决策形成的过程中，测评者的相关表现4、任务完成情况：是谁促成目标达成5、团队氛围和成员共鸣感：讨论过程中的氛围，测评者起到积极还是消极作用七、企业员工培训需求的分析1、企业战略分析：企业战略决定企业发展方向2、组织分析：确定适应企业发展需要的员工能力3、任务分析：帮助员工胜任本职工作任务4、人员分析：发现员工能力与要求的差距5、员工职业生涯分析：把个人发展和组织发展相结合八、培训规划设计的基本程序（目的、信息、研讨及修正）1、明确培训规划的目的2、获取培训规划的信息3、对培训规划设计进行研讨和修正①召开培训规划专题会议②与部门领导沟通③领导作出科学决策4、把握培训规划设计的关键点：充分体现信念、远景、目标、任务、策略等基本要素的统一性5、撰写培训规划方案九、培训评估法中的问卷调查评估法的具体步骤（信息、问卷设计、测试、调查、编写调查信息报告）1、明确通过问卷调查需要得到哪些信息2、设计问卷①问卷的顺序②问卷的表现形式：封闭式还是开放式的③问卷的实际内容：目的④问题的形式：二选一、多选一还是量表⑤问卷的类型：行为、态度还是知识类型3、测试问卷4、展开调查5、进行资料分析，编写调查信息报告十、培训评估法中的综合评估法有哪些方法1、硬指标和软指标相结合：硬—成本收益，软—员工和顾客满意度2、集体讨论评估法3、绩效评估法4、内省法5、笔试法6、操作性测验：实际操作过程的观察与评价7、行为观察法：直接观察十一、提取关键绩效指标的方法（目标、关键、标杆）1、目标分解法:采用平衡计分卡设定目标的方法①确定战略的总目标和分目标②进行业务价值树的决策分析③各项业务关键驱动因素分析2、关键分析法：对企业成功的关键点进行跟踪和监控3、标杆基准法：本行业领先的最佳企业，国内领先的最优企业、世界领先的顶尖企业十二、审核关键绩效指标的要点（最终产品、多个考评者、80%、可操作性、超越的空间）1、工作产出是否为最终产品2、多个考评者对同一绩效指标的标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性3、关键绩效指标的总和是否能反映被考评者80%上的工作目标4、关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性5、关键绩效指标和考评标准是否预留出可以超越的空间十三、绩效反馈面谈的技巧（位置、正面鼓励、事先通知、讨论、未来计划和目标）1、考评者一定要摆好与被考评者的位置，双方应当是具有共同目标的交流者2、通过正面鼓励或反馈，肯定被考评者的长处3、事先将考评结果通知被考评者，强调客观事实4、鼓励被考评者积极参与讨论，发表自己的看法和建议，以核对考评结果是否合理5、针对考评结果，与被考评者协商，提出未来工作计划及目标十四、企业年金制度的设计程序（来源、比例、额度、支付形式、实行时间、管理办法）1、确定补充养老金的来源：企业全额负担、企业和员工共同负担2、确定每个员工和企业的缴费比例3、确定养老金支付额度：确定计算的基数、确定支付率4、确定养老金的支付形式：一次性支付、定期支付、二者结合5、确定实行补充养老保险的时间：最好在工资调整时实施6、确定养老金基金管理办法十五、薪酬市场调查问卷设计表格的具体要求（12点）1、明确需要调查的内容，再设计表格2、确保调查项目都是必须的，以确保表格的有效性及可靠性3、要考虑处理数据的准确性及方便性4、如有必要，可填上“填表须知”5、将同一类题目放在一起，如姓名、年龄6、确保语言标准、题目简单易懂7、留有足够的答题空间8、用最简单的形式打印问卷9、如采用计算机读入数据，要特别仔细设计表格，以确保数据处理10、如信息需要多次使用，可采用复写纸11、题目尽量采用提问或判断式，尽量减少表中文字描述12、请一位同事填写样本，听取反馈意见，提高问卷的有效性和实用性十六、薪酬满意度调查程序和步骤1、确定调查对象：企业内所有员工2、确定调查方式：问卷调查3、确定调查内容：①薪酬结构、比例的满意度②薪酬水平的满意度③薪酬支付方式的满意度④薪酬调整的满意度⑤薪酬差距的满意度⑥薪酬决定因素的满意度⑦工作本身的满意度，如自主权、成就感⑧工作环境的满意度，如办公设施、工作时间十七、制定薪酬制度的基本程序和步骤1、确定薪酬策略：高弹性、高稳定性、折中类2、岗位评价与分类：内部公平3、薪酬市场调查：外部公平4、薪酬水平确定：依据市场调查和薪酬曲线确定5、薪酬结构的确定6、薪酬等级的确定：等级类型的选择、档次的划分、浮动薪酬的设计7、薪酬制度的实施与修正十八、市场薪酬调查的程序和方法1、确定薪酬调查目的2、确定调查范围：企业、岗位、薪酬信息3、选择调查方式：企业间、中介、公开信息、调查问卷4、薪酬调查数据的统计分析：数据排列法、频率分析法、趋中趋势分析法、离散分析法、回归分析法、图表分析法5、撰写薪酬调查报告方法：问卷调查法、文献收集法、面谈调查法、电话调查法。

人力资源管理师二级简答题整理（一）1、组织设计的基本原则包含什么内容？P2答：⑴任务与目标原则；⑵专业分工和协作原则；⑶有效管理幅度原则；⑷集权与分权相结合的原则；⑸稳定性和适应性相结合的原则；2、超事业部制的优缺点包含哪些内容？P4答：⑴优点：①可利用几个事业部的力量联合开发新产品，加快新产品的研制开发进度，以更快地形成新产品的拳头优势；②超事业部的主要功能是协同各事业部的生产经营活动方向，从而大大增强了企业的灵活性和适应性；③能够使公司总经理从繁重的日常事务中解脱出来，将自己的主要时间和精力集中在企业重大战略性决策上；④有利于为最高领导层培养出色的接班人。

⑵缺点①增加了管理层，会加大企业内部的横向、纵向的协调与沟通的工作量，降低决策与执行的效率；②会带来管理人员和管理成本增加等一些新的问题。

3、矩阵制组织结构的优缺点包含哪些内容？P5-6答：⑴优势①将横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的沟通、协作和配合，及时解决问题；②提高了组织的灵活性，可以随时组建、重建和解散团队，能在不增加机构设置和人员编制的前提下，充分利用组织的人力资源；③将不同部门的专业人员集中在一起，使员工有机会学到更多的技能；④能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性、跨部门工作的执行变得不再可能；⑤为企业综合管理与专业管理的结合提供了一种新组织结构形式，对于高层管理者而言，矩阵制组织结构是一种有效的分权工具；⑥团队成员对组织的承诺水平以及组织对团队成员的激励水平均较高。

⑵缺点：①组织关系比较复杂，不易分清责任；②容产生临时观念，导致责任心不强；③项目小组负责人的责任大于权力，可能出现个人权力过大，出现指挥混乱的情况，营销决策的效率。

4、多维立体组织结构的优缺点包含哪些内容？P6-7答：⑴优点①能使产品事业部、地区事业部与专业职能参谋部门三方面都能从整个组织的全局考虑问题，从而减少部门间的摩擦，互通信息，集思广益，共同决策；②能够最大限度满足客户的要求；③在分权的基础上，能够确保职能目标的实现；④使人力资源在多种产品线之间灵活共享；⑤能适应不确定性环境的变化，进行复杂决策的需要；⑥它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司；⑵缺点①员工面临三重职权关系，容易产生无所适从的情况；②员工需要接受高强度的训练，具有良好的人际关系等多种专业技能；③部门之间的横向协调困难，必须付出很大的努力实现权力平衡；④需要频繁召开会议协调关系，讨论解决冲突的方案，从而增加管理成本，影响决策效率。

第一章人力资源规划一、组织的职能设计：（一）组织职能设计的步骤：★★★★组织职能设计过程包括职能分析、职能调整和职能分解三个具体的步骤，其中职能分析是其核心内容。

（二）组织职能设计的方法：职能设计是在职能分析的基础上进行的，包括基本职能设计和关键职能设计。

1、基本职能设计亦即企业组织一般性职能，它是根据组织设计的权变因素如环境、战略、规模、员工素质等因素，确定特定企业应具备的基本职能。

2、关键职能设计是由企业的经营战略决定的。

(三) 组织职能设计内容：组织职能设计是进行组织结构设计的首要步骤，是根据组织的目标来确定组织的基本职能及其构成，包括企业的经营和管理职能的设计，如企业的市场研究、经营决策、产品开发、质量管理、营销管理、人事管理等职能的设计。

二、组织的部门设计企业组织职能设计是组织部门设计的依据，部门设计是企业组织设计的主要部分。

（一）部门纵向结构的设计：包括管理幅度和管理层次的设计。

1、管理幅度的设计方法：包括经验统计法和变量测评法两种。

管理幅度是影响组织层次的重要因素，所以影响管理幅度的因素也必将影响到管理层次的设计。

其主要影响因素包括：第一、工作的性质。

第二、人员素质状况。

第三、管理业务标准化程度。

第四、授权的程度。

第五、管理信息系统的先进程度。

2、管理层次的设计方法：一般企业组织的管理层次设计可以按以下步骤和方法进行：（1）按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次。

（2）有效的管理幅度与管理层次成反比。

（3）选择具体的管理层次。

（4）对个别管理层次做出调整。

（二）部门的横向结构设计管理层次设计解决了组织的纵向结构问题，而划分部门的设计则要解决组织的横向结构问题。

部门横向划分的方法，主要有以下两大类方法：1、从企业总体结构来看，部门结构的横向设计方法可以分为：（1）自上而下法，传统企业大多采取这种方法设计部门。

（2）自下而上法，是自上而下的逆流程。

（3）业务流程法。

2、按照不同对象和标志，部门结构的横向设计方法，除以上方法外，还包括：（1）按人数划分法（2）按时序划分法（3）按产品划分法（4）按地区划分法（5）按职能划分法（6）按顾客划分法（三）企业各个管理和业务部门的组合方式，有以下三种：1、以工作和任务为中心的部门组合方式，包括：直线制、直线职能制、矩阵制等模式。

人力二级简答题考试必背考点1.劳务派遣中的劳动争议的处理方式是什么？答：（1）劳动争议只能出现在：派遣劳动者与劳务派遣单位之间；派遣劳动者与接受单位之间。

劳务派遣单位与接受单位之间的争议，属于民事纠纷，由民法解决，不属于劳动争议。

（2）如果派遣单位与接受单位合谋侵犯派遣劳动者的合法权益时，二者都应当作为被诉人。

在其中一方用人单位单独承担法律责任的争议中，如果结果处理与另一方用人单位有直接的利害关系，则前者属于被诉人，后者作为第三人。

（3）处理异地劳动争议的原则：派遣劳动者与劳务派遣单位的劳动争议，由派遣机构所在地管辖。

派遣劳动者与接受单位的劳动争议，由接受单位所在地管辖。

也可由劳动合同或劳动者派遣协议约定，由当事人选择劳务派遣单位所在地或接受单位所在地管辖。

2.劳务派遣中，对被派遣劳动者的管理应注意哪些要点？答：被派遣劳动者的接受单位作为实际用人主体，享有获得劳动给付的权利，对派遣雇员行使生产性劳动组织、指挥、管理等权利，严格履行劳动者派遣协议规定的义务其管理的特殊性在于要避免可能出现的劳动歧视。

管理要点包括：（1）派遣雇员与正式雇员享有平等的法定劳动权利，如参加工会的权利、民主参与的权利、提请劳动争议处理的权利，实际用人单位的集体合同规定的工作时间、休息休假、劳动安全卫生等劳动条件标准也同样适用于派遣雇员。

（2）派遣雇员与正式雇员应该同等待遇，同岗同酬。

（3）用人单位的内部规则，包括劳动定额标准、劳动纪律、绩效评价要与正式雇员平等。

（4）实际用工单位应当根据工作岗位的实际需要与劳务派遣单位确定派遣期限，不得将连续用工期限分割订立数个短期劳务派遣协议（5）被派遣劳动者可以依据《劳动合同法》的有关规定，与劳务派遣单位解除劳动合同。

（6）派遣雇员的派遣期限到期，应提前告知，并应协同派遣单位办理劳动合同的终止手续和工作交接。

（7）实际用工单位不得将被派遣劳动者再派遣到其他用人单位。

3.企业组织结构变革的征兆、程序有哪些？答：（1）、征兆有：1）企业经营业绩下降，例如市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多、缺少新产品、新战略等。

简答题及论述题部分第一章人力资源规划 (3)简答题 (3)1、组织结构有几种类型？ (3)2、什么叫直线制？ (3)3、什么叫直线职能制？ (3)4、什么叫事业部制？ (4)5、什么叫矩阵制？ (4)6、什么叫子公司和分公司？ (4)7、简述几种常用的组织结构的优缺点和适用范围如下表所示： (4)8、组织设计基本原则（5条）P2-3 (4)9、简述组织结构设计的程序（5步）？P8 (5)10、简述企业战略与组织结构的关系？P9 (5)11、组织变革阻力的表现及其根本原因有哪些?如何保证组织变革顺利进行? (5)12、人力资源预测的作用p23 (5)13、制定企业人力资源规划的基本程序P26 (6)14、人力资源预测的作用P31 (6)15、影响人力资源需求预测的一般因素P32 (6)16、企业人员供给预测的步骤P64 (6)论述题 (7)17、论述题——人力资源需求预测的步骤P33 (7)18、论述题——组织结构变革的程序？P10-13 (7)19、论述题――企业人力资源供不应求采取措施p70 (8)计算题 (9)20、转换比率法 (9)21、工作定额分析法 (9)第二章招聘与配置 (10)简答题 (10)22、简答员工素质评测的基本原理，类型和主要原则？p74 (10)23、简述素质评测的准备、实施、结果调整和综合分析的步骤和方法?p86 (10)24、面试的常见问题与实施技巧？p109 (11)25、无领导小组讨论的概念、类型、原理和优缺点 (11)26、无领导小组讨论的操作流程？p128-132 (11)27、无领导小组讨论题目的类型p136 (12)28、无领导小组讨论题目设计原理p138 (12)29、无领导小组讨论题目设计的流程？P138 (12)论述题 (12)30、实操题――面试的基本程序? p101 (12)31、结构化面试的类型、实施程序（步骤）和开发方法 (13)方案题 (14)32、选拔性素质模型的结构化面试步骤? P115-118 (14)第三章培训与开发 (14)简答题 (14)33、如何制定企业的培训计划？ (14)34、培训规划的主要内容?p114 (14)35、制定培训规划注意从哪几方面进行综合平衡？p147 (15)36、简述聘请外部师资的优缺点？P168 (15)37、培训中评估的作用和主要内容？P177 (15)38、培训效果评估的基本步骤？P180 (15)39、简述问卷调查法的步骤？P194 (16)40、简述评估报告的撰写要求？P201 (16)41、撰写评估报告的大致步骤？P201 (16)42、简述为什么在培训过程中的每个阶段都要重视评估问题？ (16)论述题 (17)43、制定培训规划的基本步骤? P147 (17)44、制定培训规划应注意的问题？p147 (17)计算题 (18)45、培训项目的投资回报率 (18)第四章绩效管理 (18)简答题 (18)46、效标的类别？p204 (18)47、绩效考评的正确性、可靠性和有效性，通常受到那些偏误的制约和影响？p221 (18)48、绩效考评方法汇总？P 226图表 (19)49、绩效考评方法可以分为哪几类？各级绩效考评方法分别采用哪些效标？ (19)50、评价绩效考评方法的主要特点包括哪些？p226 (20)51、建立战略导向的KPI体系的意义？KPI与一般绩效评价体系的主要区别？P245 (20)52、360度考评方法的优缺点？P263 (20)53、360度考评的实施程序？P 265 (21)论述题 (22)第五章薪酬管理 (22)简答题 (22)54、薪酬市场调查工作程序？P273 (22)55、设计薪酬调查问卷的具体要求有哪些？P289 (22)56、工作岗位横向分类的步骤与方法？P300 (23)57、管理性岗位纵向分级的方法P307 (23)58、简述企业工资制度的分类P308-P320 (23)59、企业工资制度设计的原则？（作为答题的原则）p325 (23)60、简述企业工资策略与企业发展战略的关系？p328 表 (23)61、宽带是工资结构的作用？P334 (24)62、调整员工工资时应注意的问题？P341 (24)63、企业年金设计程序？P347 (24)论述题 (25)64、薪酬满意度调查结果分析？p291-293 (25)65、企业工资制度设计的主要内容？p320 (25)第六章劳动关系管理 (25)简答题 (25)66、劳动派遣机构的管理p355 (25)67、派遣劳动者的管理？P356 (26)68、工资指导线制度的作用及应遵循的原则？P361-362 (26)69、工资集体协商的程序？P365 (26)70、劳动争议案例分析的方法？P386 (27)论述题 (27)第一章人力资源规划简答题1、组织结构有几种类型？答：组织结构的类型有五种：（一）直线制（二）直线职能制（三）事业部制（四）矩阵制（五）子公司和分公司。

第一章人力资源规划：简答题1、组织结构诊断包括哪几部份内容？答：它包括：组织结构调整；组织结构分析；组织结构决策分析；组织关系分析。

2、简述组织变革的程序？答：组织变革的程序为：组织诊断确定问题：提出存在的问题，以及组织改革的目标组织诊断：采集数据资料对提出改革方案：提出若干可行的改革方案供选择组织评价组织机构进行诊断分析确定实施计划：明确方法、步骤、具体措施和工作重点评价效果：检查分析评价组织变革效果和存在问题信息反馈：及时掌握各种相关的信息，修正改革方案3、简述SWOT分析方法的含义。

答：SWOT分析代表分析企业优势、劣势、机会和威胁。

因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。

其中，优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上，但是，外部环境的同一变化给具有不同资源和能力的企业带来的机会与威胁却可能完全不同，因此，必须将两者紧密地联系起来。

4、简述组织信息调查研究的步骤？答：组织信息调查研究分为几个阶段：第一阶段：调查研究准备阶段。

分为三步：初步情况分析；非正式调研；确定调研的目标；第二阶段：正式调研阶段：主要有三个步骤：决定采集信息资料的来源和方法；设计调查表格和抽样方法；现场实地调查(又称现场调查)。

第三阶段：结果处理阶段。

分为两个步骤：整理分析调查资料；写出调研报告。

5、工作岗位信息采集的主要内容？答：工作岗位分析的主要内容为：A岗位名称的分析；B岗位任务的分析;C岗位职责的分析;D岗位关系的分析:E岗位劳动强度和劳动环境的分析;F岗位对员工的知识、技能、经验、体格、体力等必备条件的分析。

以上1—5项的综合分析构成岗位描述的主要内容，而第6项主要侧重岗位对员工必备资格条件的分析研究。

6、简述岗位信息采集的主要内容？答：工作岗位信息的收集主要是通过岗位分析实现的。