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韩都衣舍企业战略管理分析一公司概况韩都衣舍（HSTYLE），由山东韩都衣舍电子商务有限公司全资经营。
韩都衣舍品牌创立于2008年，专注于互联网时尚品牌运营。
目前集团旗下有七个子品牌：（1）韩风快时尚女装品牌：HSTYLE，（2）韩风快时尚男装品牌：AMH，（3）韩风快时尚童装品牌MiniZaru，（4）韩风快时尚牛仔品牌：JeansPoint，（5）韩风时尚女鞋品牌：BlackQueen，（6）韩风OL时装品牌：SoNeed，（7）东方复古设计师品牌：素缕SouLine。
截止2012年11月，韩都衣舍下设23个业务部门，员工人数超过1,300人，有超过1800万的会员，是山东电子商务的代表企业。
产品简介：韩风快时尚女装品牌（HSTYLE），是韩都衣舍旗下的第一品牌公司旗下拥有百余位专业的时尚选款师和设计师，并在韩国拥有分公司，同800余家韩国时尚品牌保持紧密的、全方位的合作关系。
以产品“款式多，更新快，性价比高”而迅速赢得都市时尚人群信赖。
二外部环境分析（一）PEST分析1、政治环境服装电子商务引导整个电子商务市场的发展会是必然，然而，服装网购市场仍有待提高因素。
首先是效率的提高，许多商家可能对电子商务的概念还停留在网店上，有的甚至还认为这就是在网上挂个货物宣传页面。
但其实电子商务除了通过网络来拓展渠道外，还能够将企业的采购、供应、销售都能在电脑上一体化地呈现，融合。
大大提高了客户在运营和销售等各个方面所用的效率。
再就是降低成本，当你使用电子商务服务的同时，也将自己业务的整个流程进行了系统化，当各个步骤都能够以电子的形式完成时，成本上自然而然地降低了，包括时间成本，学习成本，经验成本，运营成本，营销成本，从而达到有效降低业务成本的目的。
2、社会环境时尚女装的发展近年来，女性品牌服装流行趋势看，消费将向个性化、休闲化、多样化、时装化和品牌化转变。
她们更喜欢的是个性、休闲，而服装当之无愧地成为表达中国女性自我个性及自我追求的外在显示，这已成为当今着装的主流时尚。
韩都衣舍的组织创新本帖最后由 Capa 于 2015-7-24 16:25 编辑韩都衣舍的组织创新赵迎光2007年创办韩都衣舍，2008-2009年经营韩国代购，2010~2011年开始建设自有品牌，2012~2013年进行多品牌扩张，现已有17个子品牌。
2013年，韩都衣舍年销售额超过10亿元，毛利在60%左右;当季92%~95%售罄率。
2014年“双十一”，韩都衣舍销售额达2.79亿元，销量排女装类目第1，全类目第6。
赵迎光说：“在现在淘宝服装销售的前10名企业中，我们5个合伙人团队是唯一的外行，完全不懂服装。
因为我们不懂，所以我们只能放权，只能让各个自主经营体八仙过海各显神通。
”在组织结构上，一开始几个合伙人争论不休，于是他们试行了两个模式:1 传统的模式，叫南区模式。
就是当年几乎所有服装企业的串联式组织，企业有产品设计研发、采购、生产制造、销售等部门，按照流程随部门流转。
2 新模式，叫北区模式。
就是联排插座模式，也就是采用包产到户的方式，让每个品牌、每个款式都由一个小组负责。
每个小组由3人组成，包含产品设计师、页面详情设计、库存订单管理3个核心岗位，3人中资历和能力强的兼任组长。
在运行的三个月中，发生了有趣的现象：每天晚上下班，南区的员工基本到点就走光了，而北区则是灯火通明，很多时候甚至是被物业赶着离开办公区下班的。
三个月下来，北区的业绩超过了南区!公司现有260个小组，每天推出近100款新品。
每个小组由买手、视觉人员、运营人员等3~5人组成，小组内权、责、利高度统一。
小组负责款式选择、定价、生产量、促销。
每个小组当月的资金额度是上个月销售额的70%，自由支配。
对于产品的整个生命周期的运营，拥有90%以上的决定权。
各个品类的小组进行竞争排名，排名前三位的会得到奖励，排在后三位的会被打散重组。
围绕小组制，韩都衣舍的整个管理架构分为三层:一是与品牌相关的企划、视觉、市场部门;二是IT、供应链、物流、客服等互联网支持部门;三是人力、行政、财务等行政支持部门。
韩都衣舍企业调研报告1. 调研目的本调研报告旨在对韩都衣舍企业进行深入调研，了解其经营状况、竞争优势以及发展前景，为投资者提供决策参考。
2. 调研方法本次调研采用了多种方法，包括实地考察、访谈以及资料收集等。
通过与韩都衣舍企业管理层、员工以及消费者的交流，我们努力获取全面准确的信息。
3. 公司概况韩都衣舍成立于2004年，是一家以时尚休闲服装为主的品牌企业。
公司总部位于中国广州，并在全国范围内设有200余家线下实体店铺。
韩都衣舍以年轻时尚的形象和优质的产品赢得了广大消费者的喜爱。
4. 经营状况韩都衣舍企业在过去几年里取得了良好的业绩。
根据公司披露的财务数据显示，其年度销售收入和净利润呈现持续增长的趋势。
公司的市场份额也稳步上升，已在行业中占据一定的竞争优势。
该企业主营产品包括男女装、童装等多个系列，涵盖了不同年龄阶段的消费需求。
公司注重产品的研发和设计，不断推出时尚、个性化的新款，以满足市场的需求变化。
5. 竞争优势韩都衣舍企业在市场中具有一定的竞争优势，主要体现在以下几个方面：- 产品优势：韩都衣舍以时尚、年轻的形象吸引了大量的年轻消费者。
公司产品款式多样，质量可靠，价格合理，受到了消费者的认可。
- 品牌影响力：韩都衣舍经过多年的市场洗礼，已建立起一定的品牌影响力。
公司积极参与各种时尚活动和营销推广，提升了品牌知名度。
- 渠道布局：韩都衣舍在全国范围内建立了200余家实体店铺，并拥有完善的线上销售渠道。
公司通过多渠道的销售模式，满足了不同消费者的购物需求。
- 供应链管理：韩都衣舍注重供应链的管理和优化，确保产品的质量和交货时间。
公司与供应商建立了长期稳定的合作关系，为企业发展提供了有力的支持。
6. 发展前景韩都衣舍企业在未来的发展前景仍然乐观。
中国市场对时尚休闲服装的需求依然强劲，年轻一代消费者对于个性化和时尚的追求也在不断增长。
韩都衣舍作为一家有着优质产品和品牌影响力的企业，有望继续受益于这一消费趋势。
韩都衣舍组织结构变化的理解韩都衣舍是中国一家知名的时尚品牌，以其独特的设计和高品质的产品而备受消费者青睐。
随着市场的竞争日益加剧，韩都衣舍也在不断探索和改变自己的组织结构，以更好地适应市场和顾客的需求。
最近几年，韩都衣舍的组织结构发生了重大变化。
公司将其原有的分层管理结构改为扁平化管理结构，取消了一些中层管理职位，将更多的权力下放到基层员工手中。
这一变化使得公司的决策更加快速、灵活，能够更快地响应市场变化和顾客需求。
除了结构性的变化外，韩都衣舍还积极推行知识共享和员工培训计划，为员工提供更多的学习和发展机会，以提升员工的综合素质和竞争力。
公司还引入了一系列新技术，包括人工智能、大数据分析等，通过技术手段优化生产和服务流程，提高效率和品质，进一步巩固了公司在行业内的竞争优势。
这些组织结构的变化和创新，有利于韩都衣舍在激烈的市场竞争中脱颖而出，更好地满足消费者的需求和期望。
同时，这种扁平化、知识共享和技术创新的管理模式，也为其他企业提供了一些学习和借鉴的经验和方法，可以指导其他企业在适应市场变化和提升竞争力方面做出更好的决策。
在未来，韩都衣舍还将继续探索和改变自己的组织结构，不断创新和提高自身的管理水平和服务品质，为顾客带来更好的产品和服务体验，迎接更加挑战和机遇并存的市场环境。
以《韩都衣舍》为例，论服装网店布局经管国贸10-1 张晶 1001060137 一、前言：众所周知，开店，门面很重要。
开网店，门面同样很重要。
只不过这个门面如今变成了网店的页面。
经过美化后的页面对商品销售同样有一定辅助作用，不但能让顾客注意到你的产品、争取点击率、增加“逛店”的乐趣，还可以大大提升购买机会。
但稍有不慎，失败的装修不仅不能达到上述目的，甚至还能产生相反的效果。
那么，服装网店如何做好装修呢？二、关键字：风格、修饰、素材、主营品牌三、正文（一）韩都衣舍简介：韩都衣舍（HSTYLE），由山东韩都衣舍服饰有限公司全资经营。
韩都衣舍品牌创立于2008年，韩都衣舍是国内知名的互联网快时尚品牌，截止2011年10月，韩都衣舍下设23个业务部门，员工人数超过1,100人，有超过500万的会员，是山东电子商务的代表企业。
韩都衣舍的目标销售对象为18-35岁的都市时尚人群，公司旗下拥有百余位专业的时尚选款师和设计师，在“韩都衣舍”700多员工里，有100多名懂市场、会制作、通语言、专商品的“四位一体”复合型人才，其中，专家级员工就有40多名，每天可以开发40款新商品，每个季度新款数量超过5000款。
（二）、布局主要注意一下几个板块1、页面美观大方。
做独立商城一定要注意页面的美观度，不要让人打上眼一看像个pianzi网站似地，的确，这点非常重要，选个好的建站程序，再去选个漂亮的模板，然后在默认模板的基础上进行修改。
当你在百度抑或天猫商城搜索栏输入韩都衣舍，点击确定，韩都衣舍清新亮丽的首页就会出现在你的眼前，缤纷的色彩，首先弹出的卡通形式的省份选择框，然后就是超大全屏的目前在线优惠活动，足够诱惑，绝对吸引眼球。
网下拖动屏幕就是限时热抢以及主导航，各个模特笑意盈盈，清新亮丽，让人耳目一新，只有一句概括：韩都衣舍，与众不同！2、导航设计，方便顾客查找商品。
为了满足不同的用户习惯，网页导航应该包括网站主导航、侧面导航，两个导航的设置都是用户在视觉上最容易发现的地方，主导航没问题，侧面导航注意是放在左侧，如果放在右侧效果会大打折扣，另外主导航及侧导航贯穿网站的所有页面，方面顾客在你网站所有页面查找商品的分类，便于选择。
服装业的“大包干”实践--看韩都衣舍如何玩转小组制1978年，安徽凤阳小岗村的十八位农民，以“托孤”的方式立下生死状，在包产到户的土地承包责任书上按下了红手印，拉开了中国土地改革”大包干”的序幕，还是那片天、还是那方土、还是那群人，连年收成不好的小岗村却在当年奇迹般的丰产了。
有人说这是打破“大锅饭”平均主义带来的甜头，有人说这是解放农民生产积极性的结果，经济学家说这是制度改革的红利……上世纪的情节太过久远，在当下国内市场经济浪潮中，也有企业在内部实施了类似的举措；电商服装品牌韩都衣舍一改企业基于职能部门的传统组织模式，采用类似“大包干”包产到户式的小组制模式实现了快速崛起。
小组制到底长啥样韩都衣舍从海外代购韩风服装起家，后来仿照ZARA、H&M等国际快时尚品牌的模式引入买手制专注快时尚，靠买手购买海外款式样衣、国内仿制并网上销售；发展初期也采用传统的职能分工式的组织架构，由于买手团队只负责买款、销售团队实力较弱，加之跨职能部门的沟通较为低效，产品销售情况多不理想；为了改变这一情况，韩都衣舍大胆的进行尝试，变化组织形式让买手能够更贴近并了解市场；在不断放权和摸索的过程中，品牌创始人赵迎光逐步构建起了全新的组织模式：在财务、人力资源和市场推广等标准化支持性部门之外，采用打破传统职能部门界限、将各职能人员组成小组并按盈亏绩效的方式，更好的调动员工积极性并利用市场及销售信息，从而保证快时尚海量款式情况下的高售罄率和周转率，产品（买手）小组制诞生。
产品（买手）小组采用如下的运作方式：1、小团队分工协作。
小组通常由3-5人构成，分担买手、订单管理、商品运营、网页图片制作维护等各项职责，小组负责人通常在负责买手或营运的人员中产生，小组负责人在公司内又被叫做“小老板”。
2、管理权高度下放。
一款产品从选款、定量、定价到促销、折扣的全流程运营环节均在负责人领导下小组内完成快速决策和执行，而无需过多的跨部门沟通统筹，小组内员工的参与度可以被充分的调动起来，其他后台支持部门只是起协助作用。
韩都衣舍的成功秘诀韩都衣舍的成功秘诀关于韩都衣舍的成功秘诀，很多人认为是小组制。
但是，小组制究竟是怎么形成的?又是如何运营的?下面一起看看吧。
韩都衣舍创始人赵迎光说，小组制在创业之初就已出现，一直在摸索，不断在完善，能持续提高员工的积极性，不断提高生产力。
倒逼出来的小组制我们开始做电商时，淘宝已做了快6年，竞争非常激烈。
当时想，女装行业若用常规手法肯定行不通，我们一直在思考哪些地方能做出差异化，后来总结了三个“快”：快速学习、快速试错、快速迭代。
我们反过来思考，传统企业为什么慢?传统企业，往往是企业的核心高管、董事长这一层负责战略决策。
战略决策基本上不会出大问题，问题就出在中层管理人员和基层执行人员身上。
企业越大，基层执行力就越差，中层就越无能为力。
传统服装企业有三个核心部门，分别是研发、销售和采购。
一般是销售主导，销售策略制定好了，产品配合销售，采购部门去落实。
这有什么问题呢?如果今年业绩好，到底算谁的功劳，说不清楚。
所以，很难调动基层的主观能动性。
传统企业的管理架构是从上到下，从老板到高管到中层再到基层员工，这是正三角形。
我们尝试用倒三角的模式去管理，以小组制为核心负责单品全程运营体系，他们基于产品的研发、销售和管理，所有的小组在最上面，所有底下的公共部门给他们做支持。
当时，设计小组制主要有五点考虑：尽量实现全员参与经营;精细核算到每个员工;高度透明地经营;自上而下与自下而上结合;希望培养企业更多的`领导人。
这里的领导人，更多的是强调决策力，有决策力才算是领导，有执行力的是员工和管理层。
小组制1.0：从买手到买手小组刚开始，公司资源有限，只能做代购，把重心放在培养买手上，招揽一批学生，将韩语专业和服装设计专业的人搭配在一起，从韩国3000个服装品牌中挑选出1000个，分给40个人，每人每天从25个品牌的官方网站上挑出8件新品，这意味着每天有200款新品。
当时，淘宝搜索是按刷新时间排序。
最初我们只是想使产品充足、新鲜，没想到赢得了流量。
一、阿米巴模式阿米巴，就是拉丁语中变形虫的意思，这种微生物可以根据周围的环境变换自己的形态，从而在地球上生存了几亿年。
阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。
于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导者。
阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为“阿米巴”的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。
韩都衣舍就学习了这样的商业模式。
公司虽然只有一个CEO，但每个小组里面实质上也有“CEO”把公司人员分为若干个小组，每个小组负责一个品牌，这个品牌的设计，生产，销售，库存，全都由小组成员主导。
韩都衣舍的管理模式有三个关键词：第一个叫自由自在。
第二个叫重复分裂。
第三个叫激情四射。
如果一个制度能够做到让员工实现这三个点的话，这个企业是有自学习能力的，而且能够很快地成长。
组织结构要匹配到未来的年轻人， 70后、80后相对来讲还可以任劳任怨，当块砖当个螺丝钉，但是00后和后一代绝对不甘心当一个螺丝钉，他们重视自我实现，所以组织模式需要尽量往这个方向上面走。
1.自由自在小组有很大的自由度，服装的款式由小组自己来定，自己来设计；小组自己确定尺码以及库存深度；小组自己确定基准销售价格；小组自己确定参加哪些活动；小组自己确定打折节奏和深度，但同时又是全责分明的，资金额度也可以放权分配。
2.重复分裂他们会每日进行小组业绩排名，小组奖金由组长决定分配并允许一人小组的存在，新三人小组长向原组长缴纳培养费，这样，就可以达到“不断分裂”的效果。
3.激情四射每个组织的领导者就必须有经营者的意识，亦即“公司就是我的公司”韩都衣舍通过阿米巴模式，是将公司细分为非常多的小公司，使每个人都由“打工者”转变成“经营者”，从而激发出每个人的积极性和创造性，而由于小组每天都会排名，对于有好胜心的年轻人来说，求胜心里会让他们不断进步。
韩都衣舍案例分析组员：谷颖慧郭梦媛谢柯颜乐一、企业简介韩都衣舍（集团）创立于2006年，致力于为都市时尚人群提供高品质的流行服饰。
作为中国互联网快时尚第一品牌，韩都衣舍凭借“款式多，更新快，性价比高”的产品理念深得全国消费者的喜爱和信赖。
韩都衣舍（集团）旗下现有17个品牌：HSTYLE（韩风快时尚女装）、Soneed（韩风优雅时尚女装）、AMH（韩风快时尚男装）、MiniZaru 米妮·哈鲁（韩风快时尚童装)、Dequanna迪葵纳（韩风时尚妈妈装）、niBBuns尼班诗（欧美风快时尚女装）、素缕Souline（东方复古设计师女装）、自古ZIGU（东方禅意设计师男装）等。
二、大事记2006年组建公司，从事化妆品、母婴用品、汽车用品的电子商务运营；2007年主营韩国代购业务；2008年转型自有品牌，注册韩都衣舍品牌，定位“韩风快时尚”；2009年韩都衣舍韩国支社正式运营，同韩国数百家时尚品牌建立业务联系；2010年韩都衣舍入选“淘品牌”，荣获“十佳网货品牌”、“最佳全球化实践网商”；2011年韩都衣舍成功获得国际知名风险投资机构IDG的千万美金投资；在天猫、京东、唯品会、当当网等各大电子商务平台，女装类目销售均排名第一；2012年韩都衣舍CEO赵迎光入选“中国服装十大风云人物”；推出“龙门计划”，进行精细化管理；升级仓储系统，仓库面积扩展到45000平方米；2013年韩都商城正式上线运营；2012年—2013年连续两年蝉联天猫、京东、唯品会等平台女装销量第一。
2014年签约韩国巨星全智贤为品牌形象代言人；韩都衣舍天猫旗舰店成为淘宝天猫服饰类目第一个五金冠店铺。
三、企业概况【公司愿景】成为全球最有影响力的时尚品牌孵化平台【公司使命】成就有梦想的团队【支撑体系】以产品小组为核心的单品全程运营体系韩都衣舍（集团）设有营销中心、产品中心、供应链中心、信息化中心等45个部门，员工逾2300人。
截至2014年9月，公司旗下拥有17个自有品牌，向着基于互联网的时尚品牌孵化平台的目标不断迈进。
韩都衣舍组织架构韩都衣舍是一家以女装为主的时尚品牌，成立于2003年，总部位于中国广州市。
它是一家以年轻、时尚、活力为核心的品牌，以提供高品质的时尚女装为主要目标，具有一定的市场竞争力。
韩都衣舍的组织架构主要包括三大部分：管理部门、研发部门和销售部门。
下面我们将逐一介绍这三个部门的职责及其工作流程。
管理部门：管理部门通常是任何公司的核心部门，它负责监督公司的规划和组织。
韩都衣舍的管理部门由总经理、财务部、人力资源部、市场营销部和物流配送部构成。
总经理是韩都衣舍的领导者，他负责公司的经营和管理。
财务部管理公司的资金，控制成本，确保公司运营的财务稳定。
人力资源部负责公司员工的招聘、培训以及员工关系的管理。
市场营销部主要负责品牌营销策略的制定和执行，包括推广活动的组织，广告的投放以及市场调研。
物流配送部门则管理公司的物流和仓储，负责保证商品的准确送达和库存的管理。
研发部门：研发部门是韩都衣舍的技术和设计中心。
该部门主要负责产品的设计和研发，保证产品的创新和时尚。
研发部门由设计部、生产部、质量检验部和工艺部组成。
设计部负责产品的设计和开发。
生产部负责产品从原材料到成品的生产工作，确保质量和数量的达成。
质量检验部对产品进行严格的品质检测，确保产品的合格率。
工艺部负责制定生产工艺流程和生产线的管理。
销售部门：销售部门主要负责产品的销售和市场分布。
韩都衣舍的销售部门由门店部和电商部组成。
门店部负责韩都衣舍门店的拓展和管理，其工作流程包括市场调研、门店选址和人员招聘，以及店面装修和维护。
电商部则负责韩都衣舍的电商平台的运营和管理，包括网站的搭建、销售管理和售后服务等。
总之，韩都衣舍的组织架构相对清晰，各部门相互协作，确保了公司的正常运营和市场竞争力的提升。
韩都衣舍的上百个“子公司”
作者：胡晶吕杨
来源：《纺织服装周刊》2014年第37期
韩都衣舍很强——在当下国内电商领域，这是毋庸置疑的。
与此同时，韩都衣舍又是一个能够把“小而美”做到极致的公司，在韩都衣舍创始人赵迎光看来，只有做好“小而美”才能做到“大而强”。
当电子商务已经完全失去神秘的面纱，成为服装品牌兵家必争之地的今天，韩都衣舍作为淘品牌并没有败下阵来，相反它更强了。
近两年来，赵迎光非常乐意与大众分享韩都衣舍独特的运营模式，很多业内人士都对赵迎光和他的“买手小组”逐渐熟悉。
而这个“买手小组”的全称是“以产品小组为核心的单品全程运营体系”，在赵迎光看来，这是一个令他引以为傲的创造。
正如他所说，产品小组已经成了韩都衣舍的发动机。
韩都衣舍目前有二百多个小组，每一个小组都类似于一个子公司，他们的权利和职责非常独立、完整，赏罚分明，做得好就提成，做不好小组也可能“破产倒闭”。
关于韩都衣舍的小组制，人们经常听说却一知半解，这个神秘的小组究竟如何运作？如果小组制能带来多品牌运营的长期繁荣，那么为什么其他企业无法复制？韩都模式无法复制的DNA是什么？
韩都衣舍体系解构
“以产品小组为核心的单品全程运营体系”这一模式看似复杂，事实上只要明确其中两个概念，就能将其清晰解构。
产品小组
从韩都衣舍创立伊始，“产品小组制模式”就借鉴了稻盛和夫的“阿米巴模式”，在最小的业务单元上实现了“责、权、利”的相对统一，培养了大批具有经营思维的产品开发和运营人员，为集团多品牌战略提供了最重要的人才储备。
产品小组一般会由选款师、商品制作专员、订单管理专员三个核心职务组成，配以文员、韩语助理等人员进行协助工作。
产品小组的灵魂是选款师，他是掌握产品款式定夺大权的人，他必须运用自身的经验去判定一个产品在网络上是否有前景。
因为选款师是小组的灵魂人物，因此这些小组也经常被业内称为“买手小组”。
而其他几个岗位，则在销售过程，或者选款过程中协助选款师的工作。
他们是一个团队，每个岗位对电商来说都很重要。
赵迎光更愿意称他们为小老板，因为每个买手小组有很大的自主权：“选什么款，生产什么，规格是什么，生产多少，什么时候铺渠道，定价多少，什么时候打折，何时撤货等公司几乎不插手，全由买手小组自己决定。
”
单品全程运营
每一款产品，从设计、生产到销售都以产品小组为核心，企划、摄影、生产、营销等相关业务环节配合，全程数据化、精细化的运营管理系统，最大程度地发挥了互联网的优势，在实现“大规模C2B定制”的同时，也有效地解决了服装行业最为头痛的库存问题，从而保证以极高的性价比给顾客提供更多的商品选择。
权责明确高度自治
每个产品小组拥有哪些实权？韩都衣舍给出的回答是：全部。
赵迎光给予产品小组完全的信任，交出了高度自治权。
小组提成根据毛利率或者资金周转率来计算，因此毛利和库存是每个小组最关注的两个指标。
促销自由
在韩都衣舍的淘宝店里，很少有统一的打折促销，而是每个小组根据自己商品的情况作出促销决策，以保证毛利率和资金周转率。
每个小组，完全独立核算。
小组的业绩提成，与小组的利润挂钩。
另外，每个小组的库存周转率，都是影响业绩提成的重要指标。
销售额排名靠前，并保持良好的库存周转率的小组，公司会提供特别额度用于商品生产。
资源竞拍
对于首页资源，他们有一个内部资源市场化的机制，成立六个月以上的小组，可以竞拍位置；成立六个月以内的，首页会拿出专门的位置，让大家抢，谁手快谁抢到。
经费额度与销量挂钩
每个小组的资金额度自由支配，而这个额度又与小组的销量直接挂钩，卖的越多，额度越大。
据赵迎光介绍，目前在韩都衣舍有做出月销售额500万的买手小组，按照相关规则，该小组在下个月就有本月销售额70%的使用权，也就是350万的运营费。
还有一种相反的情况，领了15万的小组在当月没有做出业绩，下个月自然没有多少运作费用，没有经费的局面基本上维持不了多久，买手小组便宣告解散。
赏罚分明
该模式下的每个小组都必须有很强的危机意识。
假设一个小组是5万元“起家”，小组一定不会把这5万块钱都用去下订单。
因为如果卖不出去，就再没有使用额度，小组必须开始卖库存。
如果库存永远卖不出去，这个小组就永远没有额度，甚至会解散。
“我们定期会对各个品类的小组进行竞争排名，排名前三位的会得到奖励，后三名的会被打散重组。
”赵迎光说。
不想做销售的设计师不是好买手
赵迎光很愿意把买手小组的模式与业内同行分享，这不禁让人诧异，这样乐于分享不担心被其他竞争对手复制吗？韩都衣舍已经强大到不畏惧任何山寨模式了吗？对于这一点，赵迎光有他独到的看法。
他认为，可以分享和复制的，是买手小组的模式和框架，而无法照搬的核心是“人”。
赵迎光说：“韩都衣舍所付出的不仅仅是资金方面的成本，更重要、更珍贵的是时间成本。
”
韩都衣舍从韩版服装代购到成立买手小组，再到如今架构起一个完善的以产品小组为核心的单品全程运营体系，成为电商领域中韩风品牌的佼佼者，这一切都是用先人一步的前瞻眼光和宝贵的时间累积出来的，这个时间差方面的优势，是无法复制也不能被轻易追赶的。
赵迎光说：“买手制的核心在于买手小组，一个成熟的买手小组的培养需要两年左右的时间。
”在赵迎光看来，买手小组的架构不是难点，难点在于员工思想的转变和能力的培养，回忆起刚刚成立买手小组的时候，公司员工的转型是非常痛苦的。
“公司设计师懂设计，销售人员懂市场，技术人员懂网络，但是他们互相之间是各据山头、毫无沟通的，然而成立买手小组却把他们硬组合到了一起，刚开始的磨合是很困难的。
”
这些做服装产品的人以前单纯做设计，然而买手小组如同一个小型公司，他们必须和公司的财务、市场、人事、物流、销售等各个部门打交道，不能局限于自己那个小领域里。
买手小组制则要求他们在设计之初就要考虑是否卖得出去的问题，去揣测消费者的喜好，在设计中掺杂这么多因素，对他们来说不太容易。
但是，一旦设计师转型为买手，就会解决一些传统服装企业面临的问题：产品部门不了解市场，销售部门又和产品部门衔接不够。
买手小组站在市场的角度上去做产品，客观上让销售和产品得到了无缝衔接。
要做大先做小
很多人简单地把小组制看成是韩都衣舍的一次大胆的“放权”，其实小组制的灵魂和本质，远比放权要复杂深远得多，小组制是韩都衣舍“小而美”精神的一个重要体现。
16个旗下品牌、
上百个买手小组，男装、女装，韩风、美国时尚、轻奢、设计师品牌……韩都衣舍越来越注重“细分”这一概念。
不能把小组制简单地看做企业为了内部激励而采取的组织变革，小组制既是市场需求由大众化到小众化的改变，也是竞争从多元化到跨界竞争之后的管理应对。
赵迎光解释，众多企业都面临着“自下而上”的反馈机制困难的问题，长期发展下去会变成完全自上而下的管理机制，那么企业也就会失去活力和创造力。
而韩都产品小组制的特殊结构，导致了从下而上做多品牌的愿望很强烈而且持续。
道理很简单，一个品牌容纳的产品小组是有限的，而产品小组制本身又培养了设计师的自主经营思维，当一个品牌容量饱和以后，在越来越大的压力之下，产品小组就有做新品牌的愿望。
而在公司层面，又有专门的部门负责对新品牌扶持，相关的政策也越来越完善，所以这种上下结合的结构，可以保证多品牌的良好发展。
很多服装企业的老板都对选款有很大的执着，一些知名的淘品牌在款式设计方面也都有着很强的缔造者审美基因。
而韩都衣舍选择了把产品交给市场，通过消费者的反馈来判断成败，这种“放手”式的管理是需要很大魄力的。
赵迎光介绍，网络品牌最大的好处就是可以在后台掌握所有数据。
“每一款产品的页面每天有多少顾客来浏览，每位顾客停留了多长时间，她们最终有没有购买，如果没有购买，那么她们去买了哪一家的衣服？我们的衣服差在哪里？”赵迎光说，这些庞大的消费者反馈信息就是最好的市场调研，每一款服装并不是完成订单之后就结束了，还有很多额外的工作要去完成。
