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提高工作计划的执行力的指导原则在现代社会，工作计划的执行力是一个组织或个人能否取得成功的关键因素。
而为了提高工作计划的执行力，我们可以遵循一些指导原则。
下面将会从清晰目标、可行性分析、良好沟通、明确责任、有效时间管理、团队合作、适时调整、及时反馈、坚持执行和激励鼓励这10个小节展开回答写作。
1. 清晰目标工作计划的执行力首先要求设定清晰明确的目标。
目标应该是具体、可衡量的，并且与整体战略目标相一致。
只有清晰的目标，才能为工作计划的执行提供明确的方向。
2. 可行性分析在制定工作计划之前，需要进行可行性分析。
这意味着要评估资源、时间和能力是否足够，以及是否存在潜在的风险和障碍。
通过分析可行性，可以提前发现问题并采取相应的预防措施，从而提高工作计划的执行力。
3. 良好沟通良好的沟通是提高工作计划执行力的关键。
领导者应该与团队成员密切沟通，确保每个人都理解任务和目标，并提供必要的支持和资源。
通过沟通，可以解决问题、协调合作，并确保计划的执行进度顺利进行。
4. 明确责任每个人都应该清楚自己的责任和角色。
领导者应该明确分配任务，并为每个团队成员设定明确的目标和指标。
同时，应该建立一个激励机制来激发团队成员的积极性，使其更加主动地履行责任，提高工作计划的执行力。
5. 有效时间管理时间是工作计划的执行的关键因素。
为了提高执行力，需要做好时间管理，合理安排和分配任务，避免任务的堆积和延误。
领导者应该制定详细的时间表，并监督团队成员按时完成任务，确保计划的顺利执行。
6. 团队合作团队合作是提高工作计划执行力的重要因素。
团队成员应该相互支持、协作，充分发挥个人的优势，推动工作计划的顺利进行。
同时，领导者应该提供良好的团队氛围和文化，建立互信和合作的关系，使团队成员更加积极主动地参与到计划的执行中。
7. 适时调整在工作计划的执行过程中，可能会遇到一些意外情况和变化。
为了提高执行力，领导者应该具备灵活性和应变能力，及时调整计划，并采取相应的措施。
12、商务谈判执行计划的原则及注意事项
商务谈判执行计划的原则包括：
1.目标明确：制定明确的谈判目标，以达到双方的共同利益。
2.策略灵活：根据谈判过程中的变化，采用合理的策略进行调整。
3.信任与尊重：建立互相信任和尊重的谈判氛围，增加沟通的成功率。
4.合作共赢：寻求合作共赢的解决方案，以实现双方的利益最大化。
商务谈判执行计划的注意事项包括：
1.了解对方：事先了解对方的背景、需求和利益点，有利于制定合适
的谈判策略。
2.实事求是：在谈判中要客观、真实地反映自己的情况，不进行虚报
或欺骗。
3.耐心沟通：在谈判中要进行耐心和有效的沟通，以帮助双方更好地
了解对方的观点和诉求。
4.掌握节奏：在谈判中要掌握谈判的节奏和关键节点，以取得成功。
5.合同执行：谈判成功之后，要认真执行合同条款，避免引起纠纷。
执行策略的指导原则xx年xx月xx日CATALOGUE目录•制定目标•选择合适的策略•建立执行计划•监控和调整•营造执行力文化•建立有效的沟通机制01制定目标1明确具体目标23清晰明确的目标有助于提高执行效率和效果。
目标应当具体、详细、可操作，以便于员工和合作伙伴理解并执行。
避免使用含糊不清或过于笼统的目标，如“尽最大努力”或“尽可能减少”。
确保目标与组织的长期战略和核心价值观保持一致。
将目标与组织的使命、愿景和价值观联系起来，以推动组织目标的实现。
确保目标与组织战略的协调一致有助于实现组织的长远发展目标。
目标与组织战略一致目标具有可衡量性可衡量的目标有助于跟踪进度并评估成功与否。
通过制定可衡量的目标，可以更好地了解执行过程中的问题和挑战，以便及时调整策略和计划。
确保目标具有可衡量的标准，以便评估执行效果。
02选择合适的策略根据不同的划分标准，策略可分为多种类型。
例如，按实施方式可分为控制型和激励型；按目标性质可分为进攻型和防守型。
了解各种策略的优缺点有助于选择合适的策略。
策略分类每种策略都有其优点和缺点。
例如，控制型策略可确保组织稳定，但可能限制创新和适应性；激励型策略可激发员工积极性，但可能增加成本和降低效率。
优缺点分析了解各种策略的优缺点组织规模小型组织通常采用简单、灵活的策略，而大型组织则需要更加全面、复杂的策略。
组织性质不同性质的组织的策略重点不同。
例如，营利性组织注重收益和效率，而非营利性组织则更关注社会效益。
组织文化组织文化对策略选择具有重要影响。
例如，开放、创新的组织文化可能更倾向于激励型策略，而保守、稳健的组织文化可能更倾向于控制型策略。
根据组织特点选择策略可持续性好的策略不仅要能解决当前问题，还要能适应未来的变化和长期发展。
例如，在制定人力资源策略时，不仅要考虑员工当下的需求，还要考虑如何培养员工的潜力和长期发展。
灵活性组织在面对突发情况和不确定因素时需要有足够的灵活性来调整策略。
成功实施战略五原则有时，好战略也会像糟糕的战略一样遭遇失败。
管理学家认为，除了好的战略和不错的执行，还需要有合适的流程和领导方式，才能促成战略最终实施成功。
好战略失败的原因有：1、缺少专家的指点。
专家虽然不能教你怎么去执行战略，但是可以提醒你执行时可以避免哪些风险。
2、战略和执行不一致。
执行要一致，是指要在确定的时间将确定的产品卖给确定的顾客。
3、只片面强调人的作用或流程的作用。
实际上，合适的员工和合适的流程同样重要。
战略要执行到位，下面的五个原则很重要。
1、确立执行原则。
管理者确定了执行计划后，不能简单地把计划交给下属去完成，他们要预先确立一些原则，防范可能引起执行变形的事情发生。
2、选用正确的衡量标准。
销售率和市场份额是经常使用的衡量战略执行的标准，但是，这个标准并不一定非常准确。
当市场发生变化，衡量的标准也得相应变化，因此，最好采用多种衡量标准。
对于那些不用和顾客打交道的部门，例如人力资源部、信息部等，其成功比较难量化。
这时，可以采取另外一些特别的标准来衡量，比如，问问内部顾客，如果这些部门的工作做得不好，还有哪些地方可以改进。
3、时刻牢记执行计划。
一个比较好的方法是，将讨论战略和讨论流程的会议分开来进行。
每天关注战略，会打击执行团队的积极性，这样的议程管理，可以使他们更加关注组织的流程。
4、缩短执行绩效评估的周期。
将评估周期从每年一次改为每月一次或每周一次，以获得真正及时的反馈，发现战略执行中的失误，以免造成更加重大的损失。
5、战略制定者和战略执行者经常沟通。
管理层和下属的执行团队应定期开会，将战略意图明确地传达下去，同时解决执行中出现的问题。
制定实施方案的重要指导原则简介：制定实施方案是一项复杂而又关键的任务，能否有效实施方案往往决定着项目的成败。
本文将从不同的角度探讨制定实施方案的重要指导原则，旨在帮助读者更好地思考和执行实施计划。
一、明确目标制定实施方案的首要原则是明确目标。
目标是旅程的终点，是指导实施方案的火车头。
在制定方案之前，我们必须确保我们明确知道我们想要实现什么目标。
目标应该是具体、可衡量和可达到的，以便我们有一个明确的方向来制定实施的步骤和行动计划。
二、全面评估在制定实施方案之前，我们需要进行全面的评估。
这包括对现有资源的评估，以确定我们是否具备实现目标所需的人力、物力和财力。
同时，我们需要评估环境因素，包括市场竞争状况、政府政策等，以确定我们的方案是否具备可行性。
三、合理分工实施方案的成功不仅仅依赖于制定者的智慧，还需要全体团队成员的贡献。
一个好的方案需要明确各个环节的责任分工，并保持团队之间的密切协作和沟通。
通过合理的分工，每个成员都能发挥自己的专长，有效推进实施的进程。
四、灵活应变随着时代的发展和环境的变化，实施方案可能会面临各种挑战和变数。
因此，灵活应变是制定方案的重要原则之一。
我们应该时刻关注外部环境的变化，及时调整我们的方案，以适应新的情况和挑战。
五、风险管理制定实施方案时，我们必须要有一个完备的风险管理计划。
风险是实施方案中不可避免的方面，我们必须系统地识别、评估和控制风险。
这包括制定应对策略、建立监控机制等，以确保实施过程中风险的最小化。
六、完善评估机制实施方案的评估是其成败的关键。
我们需要建立完善的评估机制，以确保实施过程的监控和反馈。
评估可以帮助我们及时发现问题和偏差，并采取相应的措施加以修正。
只有通过不断评估和优化，我们才能保证实施方案能够持续有效地执行。
七、资源合理配置资源是实施方案的基础，合理配置资源对于实施方案的顺利进行至关重要。
我们需要对资源进行合理的规划和安排，确保每个环节都能得到充分支持，并最大化资源的利用效率。
实施方案的指导原则
在制定和实施方案时，我们需要遵循一些指导原则，以确保方案的有效性和可
持续性。
以下是一些实施方案的指导原则，希望能够对您有所帮助。
首先，明确目标和目的。
在制定实施方案之前，我们需要明确目标和目的是什么。
这些目标和目的应该是明确具体的，能够量化和可衡量的。
只有明确了目标和目的，才能够有针对性地制定实施方案，确保实施的有效性。
其次，充分调研和分析。
在制定实施方案之前，我们需要对相关的市场、环境、资源等进行充分的调研和分析。
只有了解了实施方案所处的环境和条件，才能够有针对性地制定实施方案，并且在实施过程中能够及时做出调整和改进。
再次，制定可行的方案。
在制定实施方案时，我们需要根据调研和分析的结果，制定出可行的方案。
这些方案应该是符合实际情况的，能够充分利用现有资源和条件，同时也要考虑到未来的发展和变化。
只有制定了可行的方案，才能够确保实施的顺利进行。
此外，建立有效的执行机制。
在实施方案时，我们需要建立起有效的执行机制，明确责任人和执行步骤，确保实施的有序进行。
同时也要建立起有效的监督和反馈机制，及时发现问题并做出调整和改进。
最后，持续评估和改进。
实施方案并不是一成不变的，我们需要持续对实施方
案进行评估和改进。
只有不断地进行评估和改进，才能够确保实施方案的有效性和可持续性。
总之，实施方案的指导原则包括明确目标和目的、充分调研和分析、制定可行
的方案、建立有效的执行机制以及持续评估和改进。
希望这些指导原则能够对您在制定和实施方案时有所帮助。
战略执行的五个基本原则编者按：管理大师罗伯特-卡普兰和戴维-诺顿博士从提出平衡计分卡理念开始，陆续出版了多部关于战略执行系列的著作。
其中《战略中心型组织》一书被很多高管和管理专家认为是有关战略的最重要的一本著作。
两位战略专家在本书中还确定了“战略中心型组织”用于管理战略执行的五个基本原则。
其所介绍的方法和其他管理方法有很多不同：战略中心型组织的五项原则是一个环环相扣的整体，逻辑性很强，并且具有可执行性；每个原则都配有实战性的工具和具体的行动；用了大量的图表，形象地演示了公司和政府机构是如何运用这些工具成为战略中心型组织的；这些工具是根据三十多个不同行业的实际案例开发出来的。
原则一：把战略转化为可操作的行动通过这些公司实施新战略后产生绩效的速度，我们发现公司的成功不能简单地归功于某个新产品或服务的推出，某项新的投资，甚至是新的无形或“智力”资产的开发。
当然他们确实同时在努力开发新产品和服务，并对硬性的有形资产以及软性的无形资产进行投资。
但是这些投资无法在两年之内取得很大收入。
为了实现公司的战略目标，他们对公司内已经存在的有形和无形资产进行投资。
通过实施公司的新战略和平衡计分卡，他们成功地激活了那些本来已经存在但是被掩藏了的能力和资产。
自从1992年引入平衡计分卡方法，我们已经和200多个高管团队合作，帮助他们设计和实施平衡计分卡。
开始设计计分卡的时候，我们总是要问：“您的战略是什么？”根据这些经验，我们开发了描述和实施战略的通用框架。
我们相信这一框架和财务领域的框架一样有用。
这个新的框架，我们称之为“战略地图”，它是一个有逻辑关系的完整架构，用来描述战略。
战略地图为平衡计分卡的开发提供了坚实的基础，而平衡计分卡则是新的“战略管理系统”的基石。
原则二：使组织围绕战略协同化传统上组织是围绕职能划分来设计的，例如财务、制造、营销、销售、工程和采购。
每一个职能部门都有自己的知识、语言和文化。
职能间的壁垒是阻碍战略实施的一个主要障碍，因为大多数组织在跨职能部门间的沟通和协调上都存在很大的困难。
策划方案的执行策略和实施方案的指导原则1. 概述策划方案的执行策略和实施方案的指导原则对于项目的成功实施至关重要。
本文将从执行策略和指导原则两个方面展开讨论。
2. 执行策略的选择执行策略是指根据项目情况和目标确定的一系列措施和方法。
首先，要明确项目的背景和目标，了解项目的具体要求和可行性。
然后，根据项目的性质和规模，选择合适的执行策略。
常见的执行策略包括分阶段执行、平行执行和综合执行等。
3. 分阶段执行分阶段执行是将项目分为若干个阶段，逐步实施的策略。
这种执行策略适用于较大规模或复杂的项目，可以降低项目风险和控制成本。
每个阶段的实施都需制定详细的计划和时间表，确保项目按时完成。
同时，要进行阶段性评估和反馈，及时调整策略，保证项目进展顺利。
4. 平行执行平行执行是指同时进行多个任务的策略。
这种执行策略适用于项目压力较大，时间紧迫的情况。
在确定的时间内，将不同任务分配给不同团队或个体，同时进行，提高工作效率。
但需要注意的是，不同任务的协调和沟通至关重要，必须建立良好的工作机制和交流渠道。
5. 综合执行综合执行是将不同策略有机结合的一种方式。
具体操作上，可以根据项目的具体要求，结合分阶段和平行执行等多种策略。
目的是有效地利用资源，提高项目的执行效率和成功率。
但在实施过程中，需要密切协调不同策略的运用，确保项目整体的顺利推进。
6. 实施方案的指导原则实施方案的指导原则是执行策略的具体操作指南，是保证策划方案成功实施的关键。
首先，要确立明确的目标和任务，确保每个细节都能落实到位。
其次，要建立科学的计划和时间表，将整个实施过程分解为可操作的小步骤，并制定相应的工作进度和时间节点。
7. 重视团队合作团队合作是实施方案成功的基石。
要建立团队合作的意识，明确各成员的职责和任务，促进信息和资源的共享。
同时，要注重团队的培训和沟通，提高成员的工作能力和协作能力。
8. 强化监督和评估实施方案必须进行监督和评估，及时发现问题和调整策略。
执行策略的指导原则又到了制定年度策略规划，各家公司为明年大计摩拳擦掌的时候。
然而，现实情况是，当主管们从会议室回到工作堆中，这些伟大的“策略”就变得和日常营运无关，甚至因为需要追踪、检讨，让经理人苦于花掉太多时间。
究竟，要在企业成功落实策略，必须注意哪些原则？相对于追求完美策略时投资的精力，企业在执行策略方面投入的心力，实在少得可怜。
不论是好策略或坏策略，大多数策略都在执行阶段出错。
不久前，《经济学人》针对企业高阶主管进行了一项问卷调查，发现过去三年，有高达57%的公司执行策略不成功。
策略执行流程的管理，往往比制定策略本身困难得多。
一个前后一致、简单明了的执行方法，能帮助驱动策略行为，启动管理团队，提升公司的执行力。
许多公司在年终时进行密集的策略规划，严谨分析产业与市场变化，为公司订定目标或策略。
然而，当经理人必须再埋首于日常营运工作，“策略”开始显得无关紧要，或是难以落实。
例如，“改善部效率”听起来很有理，可是千头万绪，该从何做起？该由谁负责？最糟糕的可能情况是：焦头烂额的管理团队，得参加一大堆痛苦的后续进展检讨会议。
所谓的“策略”，几乎等于“更多书面作业”，占用他们更多的时间与精力，牺牲了他们的“真正重要的工作”。
所幸，有另一个方法可以提高执行策略的成功机率，激励并启动管理团队。
这个方法之所以行得通，是因为它强调简明易懂与一致性，并和公司的管理制度相搭配。
○执行策略五个阶段□第一阶段：琢磨愿景与策略一锅汤的美味与否，和里头使用的材料有关；策略要执行得好，首先当然得有好策略。
假设经营团队的策略制定工作做得不错且周详，那么，年度策略规划会议的结果应该包含：■愿景说明■一套概括策略■初步执行方法■初步的资源需求和期望成果■重要议题■这些决策背后的策略理由大多数公司的策略制定会议，会得出三到五项策略（通常，五项策略是上限，因为策略执行的成功与否，取决于纪律与专注），在策略制定会议结束之前，务必针对每项策略指派一位经理人（策略经理人），负责研拟细部执行方案，并督导这些策略的整个执行流程。
□第二阶段：研拟个别的执行方案接下来是一个必须谨慎管理的流程，从整体策略快速切入细节部分，并保持管理团队的动能。
执行长（通常会加上几位重要的经理人）必须磨砺公司的愿景，使其变得更明确、更适切，最好能指出三年后公司变成怎样的面貌、公司想要服务的市场，以及公司的竞争优势来源。
要顺利执行策略，必须对“谁在何时做什么”，以及相关成本有明确的了解。
在策略制定会议结束后的两到四星期，策略经理人要和合作，对每项策略赋予实质的骨肉，搜寻遗漏的资料，解决悬而未决的议题，把概括的大目标转化为可评量的后续行动步骤。
策略经理人彼此之间的合作很重要，因为他们往往会相互竞争相同的资源（人才、资金、设备等），各方案往往相互关连依赖，取舍折衷在所难免。
□第三阶段：整合所有执行方案在每位策略经理人拟出其执行方案后，将所有策略经理人集合在一起，针对这些方案进行比对商讨。
这个重要的整合工作，包括汇总所有执行方案、需要的资源、评量指标、相关议题，并评估汇总结果：全部都可行吗？我们的资源、人力等足以负担得起吗？我们是否专注于原先订定的策略目标？公司能控管这些方案中所提到的时程表或活动吗？通常都需要作出一些让步，策略经理人必须协商，取舍折衷。
□第四阶段：呈请董事会及管理高层核准在策略制定流程完成后的六周，策略团队再次集会，向执行长及董事会提出计划，让高阶主管讨论、辩论及核准。
这种正式的讨论能够凸显出未来的重要议题，并明确强调公司的优先要务。
一旦策略执行计划获得核准后，经理人便可以开始推动了。
□第五阶段：执行经埋人在把策略转化为行动时，所面临的最大挑战可能是，如何以所有人都能了解的方式来沟通与监督执行：（在《经济学人》最近进行的问卷调查中，只有一半的受访者表示，他们的公司成功地向前线员工沟通策略方案。
）一个成功的策略执行流程，必须能向员工厘清策略背景，阐明为何需要这些活动才能使策略生效。
还有，最重要的是，提供经理人追踪策略执行进展所需要的工具。
为此，我们提出十项实用的指导原则，并包含一个简单本，帮助经理人做好这些工作。
○执行策略十项实用指导原则1.保持简单就算是最简单明了的策略，要执行也是件复杂的事，需要人员、资源、市场力量复杂又动态的互动。
矛盾的是，最有效的管理工具是“简明易懂”：把不同的元素简化成一份条理清楚连贯的文件与游戏计划。
不过，“保持简单”说易行难，领导者面临的挑战是排定事务的优先顺序，让团队能在不同时间注意该注意的事项。
重要的第一步是，把该如何执行一个概括策略的基本逻辑，细分成许多短期的行动，每个行动有明确的开始、中间及结束（我们在下文中把这些行动称为“方案”）。
事实上，把解决一个问题的理性步骤说明清楚，这个过程对团队有启发与激励作用，因为这等于把他们放在一个“大局”的基础上，并强调他们和公司整体策略密切关连。
第二步是指出，经理人在策略的执行过程中，使用哪些指标来监督进展。
好的评量指标可帮助团队保持专注，并在执行出现偏差时，提供早期警讯。
第三步是在执行工作的沟通上有条不紊，留意所使用的方式及语言。
规定经理人使用单页说明，来提供最新讯息。
很多经理人常提供类似初稿的东西给同事，让别人“分享”负担复杂工作所产生的焦虑，使同事们被压得喘不过气来。
经理人要将沟通的资讯精简为单页文件，必须有组织地构思，去芜存菁，使用更有系统与组织的观点。
使用明确的、简单动词的语言，非常有助于说明逻辑，促进其他经理人的合作。
在执行工作中，少即是多：完美且贯彻始终地演出几出小戏的团队，其表现远比那些挣扎舞动一本厚重剧本的团队来得好。
2.建立一种共同语言对甲而言是个市场，对乙而言却是个产业；A团队的客户，可能是B团队的供应商、伙伴或同事。
在绩效评量部门，语言的使用甚至更危险。
例如，一家营业额7500万美元的汽车零件供应商，其管理团队发现，就连“利润”这个名词，组织不同单位也有不同诠释：销售团队认为“利润”就是毛利；生产部门认为“利润”就是营业利润；财务部门则是管理自由现金流量（亦即营业利润减去资本支出）。
这些不同定义所造成的后果之一是，每个人选择能让他最接近预定目标的那个定义，各行其是。
销售团队争取到数量大、看来能让公司赚钱的新客户，但是这些客户需要相当多的工程支持，最终反而使得公司的营业利润降低。
工程师为了提高利润订购了新工具，结果单价固然提高，却对自由现金流量造成影响。
诠释策略的语言不同，将使得策略的执行工作变得非常混乱。
在开始执行之前，策略经理人应该仔细定义所使用的名词，以确保大家合唱的是同一乐谱：■策略：为确保竞争优势所采取的概括、长期行动。
概括策略的例子如：改善效率、管理制度相互搭配、提升技术。
■方案：执行策略所采取的短期行动。
例如：市场多样化策略方案；辨识并评估邻接市场区隔；剖析主要竞争者；评估目标顾客的需求；评量成果／绩效证据；改善方案；推进至更多市场区隔。
■评量指标：用以评量执行进展或成功与否的评价标准。
例如：营收成长、顾客满意度、新客户渗透率、品质性能。
■里程碑：显示执行有显著进展的重大事件（通常不超过5个里程碑）。
例如，取得一项专利权、推出一个新产品或达成重要突破，要明确日期。
■需要的资源：为执行策略而必须在平常营运费用之外增加的人力、资本设备与经费，例如，增加一名新技术工程师、雇用一家验证公司以确保产品安全性、样本与展示产品费用、特别的工具整修投资。
■重要议题：可能影响策略执行的重要风险、脆弱性或疑虑。
例如，政府管制的提高、竞争者的反应，或部政治紧情势。
3.说明角色、责任、时程表策略经理人必须指出执行策略所需要的五到七项方案，策略经理人虽负责指导整个策略执行流程，但并不是唯一的执行者，每项方案可能有其指定的掌管者（此掌管者又需要其他幕僚协助）。
策略的执行往往需要跨部门的支持，因此，常会见到多项策略出现相同的方案，或是指派来自其他部门的人担任方案经理人，团队台作是成功执行的核心要素。
每项方案必须清楚说明横跨的期间（订定起始与终止日期后，经理人的顺序安排就会更清楚），成功完成一项方案，会带给执行团队莫大鼓舞，而且最能产生动能；反之，当未能依照目标时程推进时，可立即讨论相关问题，以及可能会对其他方案造成的影响。
4.订定简单明了的量与质的评量指标不少公司只使用预算和预测作为唯一的评量制度，但是，策略方案的成果可能无法直接量化，或无法用财务制度正确评量。
评量指标应该力求明确，例如“在2006年第3季之前达成500万美元的税前盈余”、“在2006年1月15日之前达到70%的顾客留住率”等等。
“软性”目标应该尽可能转化为可以评量的单位，例如在创新方面的评量，可以部分使用新专利权申请件数，或是取得专利权的件数，作为评量指标，一般来说，评量指标越准确，就越容易监督执行进展（并评估投资是否值得）。
5.在短程与较长程之间取得平衡大多数经理人在他们的执行工作清单上侧重短程目标，这是很自然的倾向，因为未来充满不确定性。
健全的执行计划应该在短程和较长程之间取得平衡，并力求呈现整个执行过程。
例如，若预期要花三年来执行策略，那么，执行工作清单上的方案、里程碑和需要的资源等项目，应该包括整个三年期间。
6.力求明确，使用动词策略和执行方案描述的是我们要“做”什么，因此，我们极力主应该使用动词。
不幸的是，现代企业界普遍充斥被动词。
举例来说，“预期喜欢DIY的区隔需求将加速增加，因此，针对此区隔的试验方案将推出，并快速部署后续的量身定制方案”，若想达到更有效的沟通，应该把它改写成：“针对A零售商，推出试验方案，瞄准新的顾客区隔”。
又如：“将推出持续改善方案，以期未来能减少浪费”，若改写成：“每年在材料处理方面减少10%的浪费”，不仅切合要点，也更易了解。
不明确的用字遣词经常造成执行工作的混乱，令团队成员感到困惑，造成工作会议和文件不必要地拖长。
7.使用共同的格式来促进厘清与沟通许多经理人倾向使用自创格式制作方案摘要报告（例如他们习惯使用某种软件程序或事先存在的资料），若能使用共同的执行格式，不但有助于提高沟通效率和突显新发生的议题，使团队的沟通更容易，也可促进和其他团队及高阶主管的合作。
此外，策略经理人可以把所有方案摆在一起进行比对，对方案重点进行有系统的更动，不需要浪费时间在转化不一致的文件格式上。
简单明了与一致性是优点，但也必须有一定程度的限制：团队往往会需要更细节的工具，例如甘特图（Gantt charts）、计划评核图（PERT charts）来沟通。
若为了简化而省略了重要容，那是削足适履。
重要容绝对不能省略或浓缩，应该制作成向下串连的细节文件，以供需要时参考，但记得制作提纲挈领的重点，摘要放置于这些文件的上层。
这些串连的文件中，最上层应该是简单明了的单页格式，作为监督执行进展的共同脚本。
