管理学原理课件05第五章 企业战略管理

清算：为实现其有形资产价值而将公司资产全 部或分块出售。“瘦狗”。用收缩和剥离都未 能成功，从企业总体来清算，通盘考虑。
第三节 计划的组织实施
提高计划工作效率的最好方法就
是采用科学的计划方法。目标管理法、
滚动计划法、网络计划法、运筹学计
划方法、计量经济学方法是目前常用
的几种方法。
一、目标管理 #
缺点：管理幅度加大，对管理层要求
高；新领域风险；协调困难。
原则：
实力原则：鸡蛋不要打破， 看好和打造好篮子。
适度原则：过度导致资源、 精力分散。
相关原则：活动共享，核心 能力传递。
趋同原则：机会被所有人看 好时，就变成陷阱。
主业原则：一业为主。一业 兴，百业兴，不熟悉的水不 要趟。
时机原则：主业已稳定，现 有产品已成熟，不要稀释核 心能力。
四、计量经济学方法 计量经济学方法是定量研究经济现象
的经济计量方法的统称，是经济行为的定 量化，数理统计学在其中扮演着重要角色。 这种方法可以用于经济预测、结构分析和 政策评价，可以使计划更加完善、更加科 学。按应用领域划分，主要有生产模型、 需求模型、消费模型、投资模型、货币需 求模型、宏观经济模型等。#
支持 支持
公司层战略 事业部层战略
职能层战略
指导 指导
战略层次的互动关系
二、战略管理基本模型
（一）战略在管理实践当中的运用 战略管理是组织制定和实施战略的过
程，主要包括战略分析、战略制定和 战略实施三个部分。
（二）企业战略管理基本模型 1、产业组织模型
①分析研究外部环境，尤 其是产业环境
滚动计划法有以下优点：
（1）适合于任何类型的计划； （2）缩短了计划的预计时间，
提高了计划的准确性。 （3）使短期计划和中期计划
很好地结合在一起； （4）使计划更富有弹性，实
现了组织和环境的动态协 调。
三、网络计划方法
是根据分析技术的基本原理转化而来的，有时 也称之为计划评审技术PERT(Program Evaluation and Review Technique)。对 于减少人力、物力财力资源的占用与消耗起到 了积极的推动作用。该方法的基本原理是将一 向工作分为若干作业，然后按照作业的顺序进 行排列，应用网络图对整个工作进行总体规划 和调配，以便用最少的人力、物力和财力资源 以及最高的速度完成整个工作。
二、滚动计划法
由于环境的不断变化，在计划的执行过程中现 实情况和预想的情况往往会有较大的出入，这就需 要定期对计划作出必要的修正。滚动计划法是一种 定期修正未来计划的方法。
基本思想是： 根据计划执行的情况和环境变化的情况定期调 整未来的计划，并不断逐期向前推移，使短期计划 和中期计划有机地结合起来。
第三节 战略选择
一、战略选择的平台
市场导向
能力导向
产业导向
战略制定的平台
（一）以市场为平台的战略
1、基于价格的战略 2、保持附加值或差异化战略 3、混合战略 4、集中差异化
（二）以产业为平台的战略
1、产业选择战略 2、专利战略 （三）以能力为平台的战略
二、企业最基本的战略选择
（一）成本领先战略（1）
（三）集中化战略（2）
1、实施集中化战略的形式 2、实施集中化战略的条件 3、实施集中化战略的风险
三、多元化战略
1、多元化的软肋 2、成功的路线图 3、多元化的“五忌”
四、国际化战略
1、国际化战略选择 2、国际化战略模式
五、核心能力在企业内和企业外 扩张的成长战略
1、核心能力的三项标准：
成本领先战略是20世纪70年代由于 经验曲线概念的流行而得到普遍应用 的，它是指通过有效的途径，实现成 本的降低，以建立一种不败的竞争优 势的战略。这种战略要求企业努力取 得规模经济，以经验曲线为基础，严 格控制生产成本和管理费用，最大限 度地减少研究、开发、服务、营销等 领域的成本费用，成为行业中的成本 领先者的战略。
、 B、稳定了供应与销售 一 C、合理避税
体 D、信息传递更快。
化 缺点：
战 A、不同环节的匹配难，管理幅度变大，
略
环节协调、衔接难，机动性差、退出障碍 高，弱化激励。
B、文化难以融合，质量难以保证，避免 一体化把企业变成恐龙
在两个及其以上行业从事经营活动。如 何从总体上创造竞争优势，实现整体大 于部分之和。
⑤选择一个最能够使企业利用内部 资源与能力的战略机会
战略制定与执行 采取战略行动获取高额利润
3、基于企业文化的模型
①识别和建立企业独特文化
②以企业文化为基础整合企 业资源 ③找出贡献于竞争优势的企 业潜在的资源与能力
④锁定一个有吸引力的产业
⑤选择一个最能够使企业利 用内部资源与能力战略机会
企业文化 企业价值观、理念、行为准则
（一）成本领先战略（2）
1、实施成本领先战略的优势
2、实施低成本战略的条件 3、实施成本领先战略的风险 4、实施成本领先战略的因素分析
（二）差异化的战略（1）
所谓差异化战略，是指为使企业的产 品和竞争对手的产品有明显的区别、 形成与众不同的特点而采取的战略。 这种战略的重点就是创造被全行业 和顾客认为是独特的产品和服务， 满足顾客特殊的需求，形成竞争优 势的战略。
产品开发：企业通过 改进或改变产品或服 务而提高销售。
#
5、防御性战略
以退为进，以迂为直。常用的防御性战略：
收缩：减少成本和资产对企业进行重组，以加 强企业基本的和独特的竞争能力(核心能力)。
剥离：出售分部、分公司或任一部分，以使企 业摆脱那些不盈利、需要太多资金或与公司其 他活动不相适应的业务。“鸡肋”，食之无味 的东西。
3
为什么采用多角化战略？不良业绩，平
、 多 角
衡未来现金流，进入不同领域降低风险， 经理层降低风险，剩余资源(核心能力 溢出)，主营业务增长缓慢，现有优势 衰退要转换战略，想获得更多发展进入
化
新的行业。
战 优点：分散投资，化解风险；范围经
略
济，协同效应；增加市场地位，增加收 益；活动共享，核心能力传递。
（二）差异化的战略（2）
1、实施差异化战略的优势 2、实施差异化战略的形式 3、实施差异化战略的风险
（三）集中化战略（1）
集中化战略是把经营战略的重点集中 在一个特定的目标市场上，为特定地 区或特定购买者（集团）提供特殊的 产品与服务。重点集中战略则是围绕 一个特定的目标进行密集型的生产经 营活动，要求能够比竞争对手提供更 为有效的服务。
思考与讨论题
1、战略思维的基本特征是什么？ 2、企业竞争战略要考虑的问题有哪些？ 3、结合现实谈谈如何运用SWOT分析法？ 4、战略制定的基本原则是什么？ 5、实施专利战略要考虑哪些因素？ 6、国际化战略选择的三种基本模式是什么？
凝聚力 通过文化凝聚企业各种资源
竞争优势 使公司超越于竞争对手的能力
有吸引力的产业 企业资源和能力能够开拓的产业
战略制定与执行 采取战略行动获取高额利润
三、战略管理过程
第一阶段：战略制定
规定企业使 命
制定方针
分析外部环 境
分析内部环 境
确定战略目 标
选择战略类 型
第二阶段：战略实施
设计战略方 案
战略方案评价与决 策
A、用户标准 B、独特性 C、延展性
#核心能力可以通过一体化、多角化和加 强型战略等战略形式在企业内扩张，也 可以通过出售核心产品、非核心能力的 虚拟运作和战略联盟等战略形式在企业 间扩张。
通过资产纽带，把市场上有联系的、但原 本分散的企业联合起来，以降低交易成本。
优点：
•2
A、范围经济，有利于内部的协调和控制
2、基于资源的模型
①.鉴别企业资源。分析研究企业 相对于竞争对手的优势与弱点
②判断企业能力。企业的什么能 力能使自己比竞争对手干得更好
资源 企业生产经营过程的投入
能力 整合资源完成各项经营任务
③找出贡献于竞争优势的企业潜 在的资源与能力
④锁定一个有吸引力的产业
竞争优势 使公司超越于竞争对手的能力
有吸引力的产业 企业资源和能力能够开拓的产业
经营战略实施准 备
经营战略实施推 进
经营战略实施评审控制
战略管理过程示意图
三、战略管理过程
（一）确定企业战略意图、战略使命和战略目 标
（二）识别机会和威胁 （三）识别强项和弱项 （四）有效的战略管理过程与战略管理家
第二节 战略制定原则
一、审时度势 二、以市场需要为出发点 三、集中资源 四、创新制胜
第五章
企业战略管理
学习要点
第一节 企业战略管理概述 第二节 战略制定原则 第三节 战略选择
第五章结构框图
人员配备
人力资源 管理概述
人员配 备概述
人员招聘 与配备
人员绩 效评估
力
人资 资 资 事源 源 源 管管 管 的 理理 理 内 的与 的 涵
人人 员员 配配 备备 的的 任概 务念
是一个全面的管理系统，它用系统的方 法，使许多关键管理活动结合起来，将组 织的整体目标转换为组织单位和成员的目 标，通过层层落实和采取保证措施，有效 地和高效率地实现它们。
（1）明确目标 （2）参与决策 （3）规定时限 （4）评价绩效
（5）总结成功经验和找出失败教训，并 按实际绩效考核状况兑现奖惩办法。
制定和推行人员主要是企业的高层管理人员。 （3）从对企业发展的影响程度看，公司战略
与企业的组织形式有着密切的关系。
2、竞争战略
竞争战略是战略经营单位、事业部 或子公司，在各自经营领域内，合 理利用公司所配置的资源，建立和 培育可持续竞争优势的谋划。
3、职能层战略
职能层战略，也叫职能性战略， 是职能部门为支撑竞争战略而 制定的本职能部门的战略。