企业进化规律

日本企业管理模式及其进化路径日本企业管理模式以其独特的文化和价值观为基础，通过长期的实践和探索，形成了具有鲜明特点的管理体系。

这种管理模式在日本经济的快速崛起中发挥了关键作用，同时也对全球企业产生了重要影响。

本文将深入探讨日本企业管理模式的特点、优缺点以及进化路径，以期为现代企业提供有益的启示。

强调团队合作：日本企业注重团队合作精神，认为团队的力量能够战胜个人能力的不足。

在企业管理中，鼓励员工之间互相协作、互相尊重，追求整体利益最大化。

重视员工福利：日本企业将员工视为企业最重要的资源，竭尽所能地满足员工的需求。

在薪酬、福利、职业发展等方面，日本企业会为员工提供较为完善的保障和机会。

强调精益求精：日本企业注重精益求精的态度，追求产品的完美和极致。

在生产过程中，注重细节、持续改进，努力提高生产效率和产品质量。

高度稳定性：日本企业管理模式强调团队合作和员工福利，使得企业在面对外部环境变化时具有较高的稳定性。

员工之间良好的合作关系以及企业对员工的充分保障，使得企业在困难时期能够团结一致，共同应对挑战。

高效率：日本企业的精益求精态度使得其在生产过程中注重细节、持续改进。

这使得日本企业能够以高效率著称，有利于提升企业的整体竞争力和盈利能力。

高度责任感：日本企业对员工福利的重视以及对社会和消费者的责任感，使得企业更加注重长远发展，努力提升产品和服务的质量和价值。

风险较高：由于日本企业管理模式注重团队合作和员工福利，使得企业在面对经济不景气、劳动力成本上升等外部压力时，面临着较大的经营风险。

灵活性不足：日本企业管理模式在面对市场变化和竞争压力时，可能表现出灵活性不足的问题。

由于团队合作和员工福利的限制，企业在面对市场变革时可能难以迅速调整战略或进行大规模的组织变革。

随着时代的发展，日本企业也在不断进化以适应不断变化的市场环境。

在经济发展和产业升级的过程中，日本企业经历了以下主要阶段：工业化初期：在这一阶段，日本企业主要通过引进欧美国家的先进技术和管理经验，发展本国的工业体系。

组织进化论组织进化论是一种理论，认为组织，尤其是企业组织，可以按照物种的进化规律发展。

这种理论最早是由泰勒（Tayler）和霍布斯（Hubbs）提出的，他们认为社会经济发展的过程，正是按照进化规律发展和演变的。

组织进化论提出，社会经济发展的过程，是由组织和团队之间逐步演变而形成的，这种演变过程需要经过多个步骤，从而实现组织能力的提升。

组织进化论的基本框架是：一个组织开始时是一个较为简单的细胞，在演变的过程中，它的细胞逐渐增多，并朝着组织复杂性的增加方向发展，这样一来，它的细胞、组织形态等都有了加强。

在组织进化的演化过程中，有三种主要的进化模式，分别是演进模式、演化模式和适应模式。

演进模式认为，组织在环境变化的驱动下，会朝着一个更高层次的组织演变；演化模式则假定，组织会不断在多种变化中求索和选择，最终可以形成最合适的组织形式；而适应模式认为，组织具有自我调节能力，能够应付环境变化，并且在环境变化的驱动下，朝着一个更好的结果前进。

组织进化模式的实施需要组织的成员能够团结一致，拥有共同的利益，并朝着同一个目标发展，而组织本身也应进行必要的变革，这样才能达到最优效果。

例如，为了使组织能够保持其竞争力，组织应该改变其结构、技术、流程、文化等，使之能够对外界的环境变化做出有效的应对与调整，从而实现良性的发展和持续性的发展。

组织进化论也指出，组织发展过程中的某些变化可以被逆转，或者说某些变化是临时的。

有时，组织的发展会遇到非常困难的情况，这时可以通过反向进化的方式来重新定义、改变一些细节，以应对变动的环境，调整组织发展的方向。

在实践中，组织进化论能帮助企业组织面对环境变化适应，使其获得持续发展，实现长远发展的目标。

很多高级管理者都已经在实践中开始实施组织进化策略，以改变组织结构、管理模式、文化以及其他方面，使其能够有效地应对外部环境的变化，从而实现组织发展目标。

综上所述，组织进化论是一种重要的管理理论，它可以帮助组织面对环境变化，实现持续演变与发展，从而实现长远目标。

01_TRIZ的技术系统⼋⼤进化法则（⼀）TRIZ的技术系统⼋⼤进化法则阿奇舒勒的技术系统进化论可以与⾃然科学中的达尔⽂⽣物进化论和斯宾塞的社会达尔⽂主义齐肩，被称为“三⼤进化论”。

TRIZ的技术系统⼋⼤进化法则分别是：1、技术系统的S曲线进化法则；2、提⾼理想度法则；3、⼦系统的不均衡进化法则；4、动态性和可控性进化法则；5、增加集成度再进⾏简化法则；6、⼦系统协调性进化法则；7、向微观级和场的应⽤进化法则；8、减少⼈⼯进⼊的进化法则。

技术系统的这⼋⼤进化法则可以应⽤于产⽣市场需求、定性技术预测、产⽣新技术、专利布局和选择企业战略制定的时机等。

它可以⽤来解决难题，预测技术系统，产⽣并加强创造性问题的解决⼯具。

⼋⼤技术系统进化法则1.技术系统的S曲线进化法则1）婴⼉期2）成长期3）成熟期4）衰退期各阶段的特点。

S曲线族2.提⾼理想度法则1）⼀个系统在实现功能的同时，必然有2个⽅⾯的作⽤：有⽤功能和有害功能；2）理想度是指有⽤作⽤和有害作⽤的⽐值3）系统改进的⼀般⽅向是最⼤化理想度⽐值4）在建⽴和选择发明解法的同时，需要努⼒提升理想度⽔平提⾼理想度可以从以下4个⽅向予以考虑：1）增加系统的功能2）传输尽可能多的功能到⼯作元件上3）将⼀些系统功能转移到超系统和外部环境中4）利⽤内部或外部已经存在的可利⽤资源。

3.⼦系统的不均衡进化法则1）每个⼦系统都是沿着⾃⼰的S曲线进化的2）不同的⼦系统将依据⾃⼰的时间进度进化3）不同的⼦系统在不同的时间点到达⾃⼰的极限，这将导致⼦系统间⽭盾的出现4）系统中最先到达其极限的⼦系统将抑制整个系统的进化，系统的进化⽔平取决于此系统5）需要考虑系统的持续改进来消除⽭盾4.动态性和可控性进化法则1)增加系统的动态性,以更⼤的柔性和可移动性来获得功能的实现2)增加系统的动态性要求增加可控性5.增加集成度再进⾏简化法则1.增加集成度的路径2简化路径3单--双---多--路径4⼦系统分离路径6.⼦系统协调性进化法则1.匹配和不匹配元件的路径2调节的匹配和不匹配的路径3⼯具和⼯件匹配的路径4匹配制造⼯程中加⼯动作节拍的路径7.向微观级和场的应⽤进化法则1.向微观级转化的路径2转化到⾼效场的路径3增加场效率的路径4分割的路径8.减少⼈⼯介⼊的进化法则（1）减少⼈⼯介⼊的⼀般路径本路径的技术进化阶段：包括⼈⼯动作的系统→替代⼈⼯但仍保留⼈⼯动作的⽅法→⽤机器动作完全代替⼈⼯。

企业DNA进化(职场经验)企业DNA的基本要素“企业DNA”最早由美国密西根大学商学院教授提区（NoelM.Tichy）提出。

企业DNA也就是企业基因密码，企业作为一种活的非自然生物体，有自己的遗传基因，跟人类DNA 相似。

如果说人的基因决定了人的身体素质和发展潜质，那么企业DNA决定了企业的形态、发展乃至变异的种种特征，决定了企业规模、类型以及企业经营是否健康有序等最基本的方面。

企业DNA 概念的提出，其价值在于把企业的发展视为生命体的成长。

企业存在的目的是为成长而非利润最大化；企业得以存活的前提是为客户创造价值，而非生产产品，这使得逐渐异化且渐行渐远的企业发展问题回归其本原，因而能更清晰地把握企业发展的本质。

根据加里？尼尔逊（GaryNeilson）、布鲁斯？帕斯特纳克（BruceA.Pasternack）、德乔？门德斯（DecioMendes）和谢祖墀等人撰写的《四基本要素决定企业DNA》，企业DNA有四个基本要素。

之所以将企业DNA的要素归结为四个，是因为受到“生物双螺旋结构的DNA由四种核苷酸分子的不同组合所决定”的启发。

这四个基本要素通过无数种组合方法形成企业的特性，这些特性会影响企业的行为与绩效，从而影响企业的进化方向（见右图）。

企业DNA四个基本要素分别为：①决策权：谁决定什么？决定的过程中有多少人参与？一个人是如何失去或者得到决策权的？②组织架构：组织的层次是什么样的？组织架构图内的线条和方框是如何连接的？组织由几个层次组成？每一层次有多少直接下属？③激励机制：每个员工都有什么样的职业目标、择业动机和职业选择？员工取得什么样的业绩才会被奖励？如何在物质上和精神上奖励员工？是直接的还是间接的？应当鼓励和引导员工关心哪些事情？④信息传导：衡量员工业绩好坏的标准是什么？如何调整行动？如何培训员工？预期和行动过程是如何相联的？谁知道什么？谁又需要知道什么？信息如何从拥有者传递到需要者手中？企业DNA理论至少有三点值得重视。

企业协同进化理论探析在当今竞争激烈的商业环境中，企业不再是孤立的个体，而是与其他企业、供应商、客户、合作伙伴等共同构成了一个复杂的生态系统。

在这个生态系统中，企业之间的关系不再仅仅是竞争，更多的是合作与协同，企业协同进化理论应运而生。

企业协同进化理论认为，企业的发展和进化是在与其他企业和环境的相互作用中实现的。

这种相互作用不仅仅是物质、能量和信息的交换，更是一种相互适应、共同发展的过程。

就如同自然界中的生物种群一样，企业在生态系统中通过不断地调整自身的策略、结构和行为，以适应环境的变化，并与其他企业共同进化。

一个典型的例子是智能手机行业。

在这个行业中，苹果公司推出了具有创新性的 iPhone，引领了智能手机的发展潮流。

其他手机厂商如三星、华为等，在借鉴苹果创新的基础上，结合自身的技术和市场特点，不断推出具有竞争力的产品。

同时，这些企业的竞争和创新也推动了整个产业链的发展，包括芯片制造商、软件开发商、零部件供应商等。

在这个过程中，各个企业相互学习、相互影响，共同促进了智能手机行业的进化。

企业协同进化的实现需要一定的条件和机制。

首先，信息的共享和交流是至关重要的。

在一个生态系统中，企业需要及时了解其他企业的行动、市场的变化以及技术的发展趋势，以便能够做出相应的调整。

其次，合作的意愿和能力也是关键因素。

企业需要认识到合作的价值，并具备与其他企业合作的能力，包括沟通、协调、信任建立等。

此外，灵活的适应能力也是必不可少的。

企业需要能够快速响应环境的变化，调整自身的战略和运营模式。

从企业内部来看，协同进化要求企业打破部门之间的壁垒，实现资源的优化配置和协同工作。

例如，研发部门、生产部门和营销部门需要紧密合作，共同推动产品的创新和市场推广。

同时，企业还需要注重员工的培养和发展，提高员工的协同意识和能力，以适应企业协同进化的要求。

在企业协同进化的过程中，创新是推动进化的核心动力。

创新不仅包括技术创新，还包括管理创新、商业模式创新等。

高科技企业技术创新生态系统演化规律研究——基于系统动力学仿真方法研究背景随着信息与通信技术的迅猛发展，高科技企业的技术创新趋向网络化和系统化。

激烈而动态的全球竞争环境、市场开放的要求、技术开发、传播、转移和扩散的速度不断加快，研发投资大幅增加与产品生命周期不断缩短，新产品开发成本和风险的不断上升，使得高技术所带来的收益随着技术扩散和市场竞争的加剧而减少。

[39]高科技企业由于其产品科技含量高，技术具有前沿性、复杂性和交叉融合性，一个单独的企业，很难拥有全部的技术储备，独自面对错综复杂的企业环境进行创新，这将使得高科技企业更加迫切的进入到包含自身的创新生态系统之中。

正如Adner(2006)认为的，企业创新往往不是单个企业可以完成的功绩，而是要通过它与一系列伙伴的互补性协作，建立创新生态系统，才能打造出一个真正为顾客创造价值的产品[55]。

如Intel与微软进行合作，构建创新生态系统，生产出走在行业前列的芯片。

当今环境下，高科技企业之间的竞争由“单个企业之争”演变成为“供应链之争”，进而升级为各个企业赖以生存的“创新生态系统之争”。

[1]自从1912年，著名学者熊彼特第一次提出“创新”的概念之后，创新在不同学科，不同领域即产生了巨大的影响，小到个人、高校、企业，大到区域、国家、社会都在进行着创新。

随着创新在各行各业的全面实践，许多学者对创新也在进行着全面深入的研究，创新本身也在进行着不断的演变。

从强调企业内部创新的线性创新阶段，到注重产学研协同的创新体系阶段，再演变为现在的创新生态系统阶段。

创新主体间的不断合作，创新要素的不断流动，与创新环境的不断交流，是创新生态系统的主要特征。

企业在进行自身创新的同时，也注重与配套产品企业、上下游供应链企业、科研院所、用户等创新主体进行合作交流，使得产品及配套产品的研发、生产能够综合考虑各方面因素，获得各方面信息与协助，最终获得产品收益。

即企业需要通过构建创新生态系统整合外部大量的优质创新资源和创新成果，加速突破创新资源短缺的限制，实现网络成员之间资源与能力的互补，从而提高创新效率，分散创新风险。

新组织设计：从“三支柱模型”再到“三支柱模型”新商业时代的组织到底什么样？这是很多人关心的话题，因为只有预见未来，才能有效转型，今天的迷茫都是源于此。

目前众说纷纭，我也仅仅是从组织形态管理角度进行推导出新组织的基本形态以及管理模式特征。

这一点要从企业形态进化规律开始。

企业形态进化规律在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态等四种典型组织形态（见《图解工业时代四种企业形态进化规律》），实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。

四种企业形态特征分别可以用四种平面图形代表，股东价值形态形如三角形，一般采取直线型组织结构；精英价值形态形如梯形，一般采取职能型组织结构；客户价值形态形如链条形(八边形)，一般采取流程型组织结构；利益相关者价值形态形如圆形，一般采取网络型组织结构。

其中精英价值形态就是人们常说的“金字塔”形，这也是中国传统企业形态。

过渡形态过渡形态企业形态进化规律客户价值形态则是新商业时代的最佳企业形态，也可以称之为新组织形态。

从传统企业形态迈向客户价值形态，是企业进化过程中的分水岭，这是一次质的飞跃，企业将从封闭型组织进化为开放型组织，组织形态特征、管理模式都将是一种颠覆式的变化，进化难度不言而喻。

传统企业要想迈向客户价值形态，必然要经历一个过渡阶段，这就是人们常说的转型过程。

没有这个过程，传统企业无法进化到新组织形态。

从“三支柱”到“三支柱”传统企业属于典型的精英价值形态，主要是精英为企业创造主要价值，构成传统管理模式主要因为有“三支柱”：职能型组织结构、职位管理基础与产品管理方式，因此形如“金字塔”（详见《是不是传统企业，主要看什么？》）。

职位管理产品管理三支柱（管理基础）（管理方式）传统企业的“三支柱模型”传统企业转型必然历经“三引擎模型”：矩阵型组织结构、二元管理基础（职位管理与能力管理）与项目管理方式。

（详见《传统企业转型“三引擎模型”》）。

企业进化六种力量进化是企业发展过程中的一个必经阶段，然而，一些企业却不能很好地做好企业的进化工作，以至于企业走向破产的边缘。

其实，企业要做好进化工作，是需要借助一定的力量来推动的，一般来说，企业往往需要依靠愿景、制度、文化、领导、榜样、反推等。

1、愿景建立共同的愿景是组织行为的一个重要因素，企业改革这样的大事，如果没有大多数组织成员发自内心的支持，很难取得成功。

比如，在没有见到改革成效以前或遇到改革困境时，即使曾经的支持者都可能产生动摇。

想让大家与改革者共患难，只有建立一个共同的美好愿景，以利益为纽带，把大家拉到自己一边，这样改革将容易顺利突进。

以海尔为例，在张瑞敏先生刚刚接手充斥不良企业文化与习惯的海尔时，要马上通过强硬的制度来改变企业，可能导致绝大多数员工的抵制，使改革失败，张瑞敏先生就是先通过描绘一个共同的愿景，而后以文化的形式深入人心，最后形成制度，这样员工非常易于接收。

于是，张先生成功地使一群可以用放荡不羁来形容的员工齐心协力为海尔努力工作。

2、制度在一些企业中，往往存在着顽固的旧有不良文化与思想，单靠一个愿景是不够的，必须以法律制度的形式来逆转组织中成员的思维与行为。

在给大家描绘了一个改变后美好的未来并把大家连接在一条战线以后，必须有科学有效的制度作为组织改革的坚实基础。

由于制度过于刚性，所以，新政不适合一次性全盘推出，这样给组织成员的压力过大，容易遭遇抵制，应该循序渐进。

这就和曾经让黑人穿着西装一样，非洲的黑人由于文化与习惯的不同，喜欢赤身，一下子要他们穿上衬衫，套上领带，外面在穿上笔挺的西服，其很难适应，最后干脆不穿了。

最后改为一开始先让其适应穿一件背心，而后添一件马甲，慢慢穿着有袖子的衬衫，最后在穿上西服，打上领带，由于变化是一点点渐进式的，黑人可以接受，最终顺利穿着了西装。

制度是刚性的，但实施与执行却可以是柔性的，只有刚柔相济才能使制度顺利推行。

3、文化组织改革首先用制度来建造基础，基础形成后则由文化来引导大家从律法的底线走向更高的文化与道德标准，有文化支持的制度会变的即坚又韧，两者又可以相互制衡，相互促进。

组织结构演进规律，揭示了企业进化的奥秘。

随着企业的成长发展，其组织结构也经历了从简单到复杂、从松散到紧密的演进过程。

这种演进规律，既反映了企业适应市场竞争环境的必然选择，也体现了企业从初创到成熟的成长轨迹。

在企业的初创阶段，其组织结构相对简单，各部门之间的联系也较为松散。

此时，企业的主要目标是生存，核心任务是开发客户并为客户提供产品与服务。

在这个阶段，企业的规模较小，资金有限，产品种类单一，外部环境也相对稳定。

因此，这种简单的组织结构能够满足企业的基本需求。

然而，随着企业的成长发展，原有的组织结构已经无法适应日益复杂的市场环境。

为了更好地应对市场竞争，企业开始逐渐向职能型组织结构演进。

这种组织结构以职能划分为基础，将企业人员按照专业领域进行分类，形成了生产、研发、销售、市场等各个职能部门。

通过这种组织结构，企业能够更好地整合资源，提高生产效率，更好地满足客户需求。

随着企业的进一步发展，职能型组织结构也逐渐暴露出其局限性。

由于各职能部门之间的联系不够紧密，导致信息沟通不畅、协同效果不佳等问题。

为了解决这些问题，企业开始逐渐向流程型组织结构演进。

这种组织结构以业务流程为基础，将各职能部门串联起来，形成了一个紧密联系的整体。

通过这种组织结构，企业能够更好地协调各职能部门之间的运作，提高工作效率和客户满意度。

总之，组织结构的演进规律反映了企业适应市场竞争环境的必然选择。

从简单到复杂、从松散到紧密的演进过程中，企业逐渐形成了更加高效、灵活的组织结构，以应对日益复杂多变的市场环境。

对于广大企业家而言，了解并掌握组织结构的演进规律对于指导企业发展具有重要意义。

112-企业人才结构的演变方式组织重视人才，其实重视的不是“人”，而是“才”，因为“才”是价值创造能力的体现。

近几个世纪以来，“人”的供应相对较多，但是缺乏能够为组织创造价值的“才”，“才”是人具备的一种才能，不同的人具备不同才能。

如果抽象的看组织，组织价值创造能力是由众多的价值创造能力有机组成，组织其实是“才”的集合体，人才结构就是“才”的结构，组织可以通过“才”的组合创造出人类需要的价值。

企业形态进化规律人才结构演变规律与企业进化规律相同。

当企业形态不断进化时，人才结构也发生演变，不同企业形态，人才结构特征不同。

在企业进化过程中，人才结构经历了花瓶型人才结构、钻石型人才结构、橄榄型人才结构、圆球型人才结构四种形式。

人才结构演变规律当企业从股东价值形态进化到利益相关者价值形态时，企业人才结构从花瓶型人才结构演变到圆球型人才结构。

1、花瓶型人才结构股东价值形态下，股东的资本与市场中的独特资源结合为企业创造主要价值。

在这个阶段，由于市场生态中的价值需求早已存在且多数是被资源的独特性所吸引，因而企业的价值创造相对简单，企业为客户提供的产品相对成熟、单一，因此企业人才结构相对简单，除了必要的管理者外，大多数员工从事一般性的价值创造，属于被管理者，企业人才结构呈花瓶状，主要特点是两级分化。

花瓶型人才结构花瓶型人才结构与股东价值形态形状相似。

2、钻石型人才结构当企业从股东价值形态进化为精英价值形态时，人才结构也从花瓶型向钻石型演变。

两权分离给精英（经理人）群体创造机会，职能分工使人才类型逐渐多元化，职位等级使人才层次逐渐具体化，专业化的人才梯队逐渐形成，例如人才梯队可以分为初学者、有经验者、骨干、专家、权威等，这是钻石型人才结构的典型特点，而此时的职能型组织结构正好与之相匹配。

在精英价值形态中，人才类型、层次都比较明晰，随着企业规模的扩张，人才类型、层次可以不断细分，便于精英（经理人）团队进行管理。

钻石型人才结构钻石型人才结构与精英价值形态形状相似。