第一章：解读商业模式假如你有一个好的创意，你必须愿意去下注及全力以赴。
——陈土骏（YouTube华裔创办人）一个传奇故事，从2005年情人节的一次聚会开始。
事情的起源是不久前已经在硅谷工作了6年的陈土骏在自己家里举办的一个私人聚会，他们玩得很开心，还拍摄了很多的录像带。
事后他们想互相分享那些录像带，却失望地发现网络上根本就没有好用的影片分享平台──不是要下载特殊的软件，就是上传影片内容要经过网站的严格审查，有些网站甚至得等上五天，才能够看得到影片。
在数码影像技术如此普及的年代，却没有为个人视频发布和共享提供服务的网站，“显然，这是一个绝好的市场机会。
”陈士骏深信，只要能建立一个便利的影音分享平台，就有创业成功的机会。
身为计算机高手的陈士骏与两位同事在经过讨论后发现，要解决这方面的技术问题根本不难！只是没人愿意花心思解决这个问题，如果建立一个网站，让大家把自己拍的短片传上去，所有人都可以免费观看，结果会怎样?想到这里，陈士骏莫名地激动起来。
首先它会具有很强的互动性，因为上传的短片都是网民自己拍的；其次它具有可复制性，因为现在数码相机和拍照手机已经十分普及，几乎人手一个。
经过反复的琢磨，陈士骏发现，这不正是自己一直以来都在苦苦找寻的新商业模式吗?不正是自己创业的一个最好的切入点吗? 首先，它具有极好的发展前景，因为长期以来，人们都是被动地收看媒体制作好的节目，一个视频分享平台的出现等于给了大家一个“主动出击”的机会。
其次，它比较容易操作，他们在研究后发现其中的技术问题并不是太难，只是到目前为止还没有人愿意去做。
最后，由于进入的资金门槛较高，使它对后来者具有了天然的竞争壁垒。
而上述三点，恰恰满足了一个优秀的商业模式所必须具备的所有要素。
于是，他不再迟疑。
几天后，陈士骏就把网站建立起来。
取名为YouTube，意思是“你的电视机”。
他们革命性创新了网络视频的体验方式，即提供全新的所谓“嵌入式服务”，当用户上传影片到YouTube网站后，其他喜欢影片或是想要观赏影片的人，可以直接设立链接到自己的网页上。
也就是说，所有人不需要进入YouTube的网站，在自己的网页上就能看到那些影片。
这个服务是为了让用户更容易看到影片，但其代价是，YouTube必须无偿地帮用户埋单，付出设备与频宽的钱，并储存这些影片，但是却没机会通过让用户上自己的网站去冲流量，甚至也不靠广告赚钱。
YouTube提供嵌入式服务已经是创举，后来他们又更进一步实施资源延伸，让用户上传出自己有兴趣的影片，使用者不只是消费者，更是产品共同开发者。
但是，事情并非他们想象中的那么顺利。
一两个月下来，他们的网站上却仅仅只有五六十段录像，而且很多连他们自己都不愿意去看。
网站无人点击，坐等的话只有死路一条。
于是他们决定主动出击，比如给朋友发邮件，让他们来捧捧场；并到旧金山的各个大学去贴广告。
就这样，市场被一步步地打开了，网站的日访问量逐渐开始攀升。
本以为这下有了希望，但是他们没想到此时，另一个更致命的危机又出现了──他们没钱了，要知道YouTube简直就是一台烧钱机器，而且陈士骏刚开始就坚持不用广告去轰炸人们。
这样一来，没有了广告这个最主要的收入来源，网站所有的开支居然都是靠陈士骏那张透支额度有限的信用卡在苦苦支撑。
好在天无绝人之路，幸运女神恰恰在这个关键时刻眷顾了他们。
原来陈土骏和伙伴们的创业举动，赢得了红杉资本的高度关注，在他们行将“山重水复疑无路”之际，红杉资本以350万美元的风险资金注入，解了他们的燃眉之急。
怀揣着这笔救命钱，YouTube在陈士骏的带领下开始了如火箭般的一路狂飙。
YouTube很快便红遍全球。
在成立20个月后，YouTube的日点击率突破1亿，2006年10月，YouTube被网络搜索巨头Google以16.5亿美元的天价收购。
就这样，从找到一个模式，发现一片蓝海，到公司市值16.5亿美元，YouTube 只用了短短的20个月，至今它已成为同类型网站的翘楚，并造就多位网上名人和激发网上创作，已经成为了世界上访问量最大的视频播客类网站。
应当说,YouTube生逢其时.虽然Google和雅虎在它之前就已尝试把搜索带进视频领域,但高昂的宽带费用、低劣的图像质量以及影视公司都不愿将作品放到网络上,使得网络视频的发展并不顺利.而YouTube的最重要贡献是使在线分享视频变成了主流概念。
下面是一些YouTube被收购时数据反映了它的商业模式成功所在：互联网历史上发展速度最快的网站；日均超过一亿次视频浏览次数；日均65000个新上传视频；每月超过1300万独立浏览者。
每个用户平均在YouTube上驻足30分钟并且上传者自己也都是熟客；互联网上58%的视频观看都是通过YouTube进行；消耗了美国互联网总体带宽的20%到30%；广泛的用户分布，当然最大的使用人群是18岁到35岁。
其实在线视频在YouTube成为知名网站之前就早已存在。
但糟糕的用户体验使在线视频传播始终缺乏有效突破，主要的问题表现在：一、缺乏可行的存储平台。
视频文件对于E-mail传输来说太大了。
另一个替代方法是把视频文件上传到一般的文件分享站点去。
这种方法也有种种限制，要不就是运营商提供的上传文件大小有限制。
二、平庸的观看体验。
观众通常需要等待整个视频下载完成后才能开始观看。
下载视频只是问题的一半，用户还需要安装适合的视频播放器，这些播放器的免费版本经常和“间谍软件（流氓软件）”一样工作。
就算是使用了正确的播放器和“编码”（如果你不了解这是什么），你也很可能看不了你费了好半天的劲才下下来的视频。
三、支离破碎的浏览体验。
假设用户设法下载并且看完了一个视频，他的用户体验并没有得到足够的满足。
如BitTorrent所带来的视频分享在内容上是独立的，也就是说，没有任何东西将视频片段和与其相关的内容连接起来，显然，视频之间缺乏组织和管理。
并且，反馈和评分方式也极为有限。
而YouTube最可取的地方就是使用一些已经存在的方法从根本上解决了这些问题。
尽管这些方法看起来有些笨拙，他们为了设计出最佳的工作方案在工程上想了很多创新的点子。
视频提供者在YouTube上可以毫不费力地上传视频。
他们可以用关键词搜索视频。
在消费段，在web页面嵌入几乎可以即时播放视频的播放器。
用户可以使用关键词搜索视频，使用邮件链接分享视频，同时还能为视频评分和添加评论。
这样做的结果是，流行的视频以有机的方式被顶到最前沿，并被更多人看到。
同时YouTube通过widget营销方式使得用户实现病毒式的增长YouTube允许用户很轻松地在任何网页上和博客中嵌入他们的视频。
这使得他们在社会网络社区，特别是Myspace中独树一帜。
在widget中的内嵌链接同时也帮助YouTube从搜索引擎得到更多的流量。
随着以上问题的解决, YouTube迅速上位，摸索并创新了Web2.0时代的商业模式。
Google收购YouTube看起来更像是直觉，但其实Google最看中的，是YouTube的巨大用户群结合他自己的用户可以给予Google恐怖的市场能量和影响消费者行为的能力。
而对红杉而言，这次的投资是教科书般的巨大成功。
红杉在初期为YouTube 估值1500万美金并投资350万美金，在第二轮投资中追加800万美金投资。
外界估计红杉拥有约30%的YouTube股份，现在价值起码在4亿9500万。
这代表在不到两年的时间内这笔投资带来了高达43倍的投资回报。
当然陈士骏则凭YouTube名利双收，在美国《Business2.0》公布全球五十大企业影响力人士排行榜，陈士骏排名第28位。
让人不得不感叹商业模式的魅力如此之巨大。
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