用帕金森定律和彼得原理解决公共部门机构臃肿问题

公共部门人力资源管理中的彼得原理现象分析摘要：我国公共部门人力资源管理实践当中存在的彼得原理现象，导致了人力资源的不合理配置、组织规模的扩张、组织运作效率低下。

建立扁平化的组织结构、科学的晋升机制、复合的激励机制、合理的考核与奖惩机制和系统的培训机制是突破彼得原理的关键。

关键词：人力资源管理；彼得原理；突破路径中图分类号：d63 文献标志码：a 文章编号：1002-2589（2013）23-0029-02一、彼得原理美国管理学家劳伦斯·j·彼得在其《彼得原理》一书当中，提出了这样一个发现即：在实行等级制度的组织中，每个组织成员都会晋升到他所不能胜任的那一级[1]。

最终，组织中的每一个职位都将由一个无力胜任的人担任，组织的工作是由组织中那些尚未被提升到其无力胜任那一级职位的组织成员来从事和完成的，这种现象被称为彼得现象。

彼得认为，随着组织成员越来越接近自身所不能胜任的职位，他们感到日益力不从心、焦躁不安，缺乏安全感，习惯于执行仪式化的组织行为，他们的创造力和进取精神受到抑制，成了“排队木偶”式的人物，最终成为影响组织运行的阻碍因素。

在不同类型的组织当中，组织成员晋升中的彼得原理现象引起人们的高度关注。

彼得原理现象有哪些表现形式，是如何形成影响的，怎样避免彼得原理现象的发生成为组织管理者、管理学家所关注的问题。

长期以来，我国的公共部门人力资源管理一直经受着彼得原理现象的困扰，结合我国公务员管理活动过程中遇到的问题，寻找出公共部门人力资源管理中低效问题的突破口，对于我国的行政管理实践活动有很强的指导意义。

二、我国公共部门人力资源管理中的彼得现象与成因（一）彼得原理在公共部门人力资源管理中的表现1.人力资源的不合理配置公共部门的组织成员，因年资的积累，逐渐被提升到更高层次的职务上去，并最终到达他所不能胜任的那一级。

在这一职级上，不胜任者占据了一定职位，却缺乏相关的能力，无法正常的完成本职工作；而因此空缺出来的职位，可能因为难以找到胜任的人选导致工作的失败。

帕金森帕金森管理学上的启示1、要敢于削减臃肿机构，克服工作惰性。

在行政管理体制中，如果帕金森定律发挥了作用，那么行政机构就会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都在忙碌，但工作效率却越来越低下。

因此作为管理者要痛下决心，敢于削减臃肿机构，彻底解决人浮于事、相互扯皮、敷衍塞责现象的发生。

要克服工作惰性和思想的局限性，激励职工紧张而努力地工作。

2、要珍惜时间，提高工作效率。

管理者教育职工，要十分珍惜和合理利用好时间，必须为每一项任务规定完成的最后期限，增强职工的时间观念，充分利用好时间，争取事半功倍的效果。

鲁迅先生有句名言：“时间就像海绵里的水，只要你挤，总是有的。

”要教育职工，即使时间是充裕的，也不要挥霍浪费。

珍惜时间，提高效率，是取得成功的要诀。

3、要善于发现人才，敢于重用人才。

作为管理者，不仅要学会相马，学会赛马，而且还要有用人之胆、容人之量，要敢于启用比自己强的人。

领导者并不一定要比所有的部属更有才干，关键是要看能不能将各有所长的一群人组织在一起，共同为实现组织的目标去努力。

用人必须出以公心，是非分明，量才录用。

只有这样，才有利于人才的脱颖而出，也惟有如此，才能实现用人上的良性循环，走出帕金森定律的怪圈，企业才能立于不败之地。

不然，如果长期这样下去，必然会导致恶性循环，工作效率每况愈下。

管理者不仅要独具慧眼，能够发现人才、重用人才，还要有容人之量，敢于启用比自己能力强的人。

只有这样，才有利于人才的脱颖而出，使工作不断取得进步和成功。

领导者在选择助手时可参照以下这些方法：1 参与决策有效执行法领导选择助手时，首先必须明确所选拔的助手不仅仅是自己的助手，而主要是决策集体中的一员，他们必须明确每一决策的背景及前景，积极参与决策。

实践证明，助手参与决策程度越高，其责任心越强；执行越自觉，行为越规范，效率越高。

任何只将助手当做自己的传话筒，或要求助手只能顺从己见不得有异议的领导，势必要失败的。

经 营 管 理
首 先要 加 强对 财务 报 表 的审计 工 作 ，不做 假 账 、不 虚报 瞒报 ， 做到诚信经营。明确规定销售人员的权限并根 据客户 的资信度规 定 不 同的赊 销 额度 和期 限 。再 次 ，建 立应 收账 款监 控 制度 ，对货 款 回收进 行 专业化 管 理 ，缩短 回款期 限 ，降 低呆 账坏 账 比率 。从 国内 企 业 的经验 看 ，应 收账 款 的账 龄与 回收 的可能 性也 呈 明显 的负相 关 性 ，即账龄 越长 ，回收 的 可能 性越 小 。 当货物 销售 出去后 ，必须 对 销 售 的货物 和客 户 时时监 控 ，保 证货 物和 销售 程序 的 安全 。 （ 加 强诚信 信 息系 统管 理 ４）
不会 退位 让 贤 ，也 不会 请 能干 的人 来 协助 自己工 作 （ 怕威 胁到 自己 企 业 应把 诚信 作 为一 种资 源 来看 待 ，培 育诚 信 文化 。树 立 “ 诚 地位 ），而 是会 任 用 两个水 平 比 自 己更低 的人 当助手 。一 旦这 两 个 实守信 ”的企 业诚 信价 值 观念 ，形成 “ 信 光荣 ，失信 可耻 ” 的企 守 平庸 的助 手 无 法胜任 工 作 ，很 可 能上 行下 效 ，再 为 自 己找 两个 无 能 业文 化氛 围 ，让诚 信 渗透 到企 业 的每 一个 组织 系统 、每一 项 活动 、 每一个员工的行为中。企业诚信文化 ，应与企业生产与管理的每一 的助 手 。如 此类 推 ，就 形成 了一个 机 构膨 胀 、人 员臃 肿 、效率 低 下 个环 节融 合起 来 ， 以诚 信 来指 导企 业 的管 理和 发 展 ，在管 理 和发 展 的组 织体 系 。 帕金 森 定律 揭 示 了现 代 管理 中组 织机 构膨 胀 、人 员增 加 、工 作 中体现 诚信 的丰 富 内涵 。

帕金森定律和彼得原理帕金森定律和彼得原理：探索个人及组织发展的规律引言：在个人和组织发展的过程中，我们常常会遇到一些看似无法解决的问题或困境。

然而，通过深入研究和探索，我们可以发现一些规律，帮助我们更好地理解和应对这些问题。

本文将讨论两个重要的规律，即帕金森定律和彼得原理，它们对于个人和组织的发展具有重要的指导作用。

一、帕金森定律：工作填满时间的规律帕金森定律，也被称为“工作会填满时间的定律”，是由英国学者帕金森在20世纪50年代提出的。

它指出，无论工作的复杂程度如何，我们总能在给定的时间内完成它。

也就是说，如果我们给自己设定一个时间限制，我们就能在这个时间内完成任务。

帕金森定律的原理可以通过一个简单的实例来说明。

假设我们有一个任务，需要在一天内完成。

如果我们不设定具体的时间限制，很可能会拖延时间，导致任务完成的时间无限延长。

然而，如果我们给自己设定一个明确的时间限制，比如说六个小时，我们就会更专注地去完成任务，从而提高效率。

帕金森定律的应用不仅限于个人，同样适用于组织。

在组织中，如果没有明确的工作时间规划和时间管理机制，员工可能会陷入无休止的工作状态，导致效率低下。

因此，合理地利用帕金森定律，设定明确的工作时间和目标，对于个人和组织的发展都具有重要意义。

二、彼得原理：个人和组织的发展达到顶峰后停滞不前的规律彼得原理由劳伦斯·彼得在1969年提出，他认为在个人和组织的发展过程中，一旦达到某个水平，就会停滞不前。

也就是说，个人和组织在发展到一定阶段后，很难再取得进一步的突破。

这个原理可以通过一个常见的例子来解释。

比如说，一个员工在刚开始工作时，由于缺乏经验和知识，他会通过学习和实践不断提升自己的能力，工作表现也会相应提高。

然而，当他达到一个水平后，他可能会陷入舒适区，不再主动学习和进步，导致进一步的发展停滞不前。

同样地，组织也会面临类似的问题。

当一个组织达到一定规模或实力后，可能会出现官僚主义、创新不足等问题，导致组织的进一步发展受阻。

[键入文字]
如何解决大部制改革的帕金森定律
当新闻追逐于大部制改革的表象，即某部门被拆解、被合并，或某部门扩权时，研究者和两会的代表与委员，为大家整理了解决大部制改革的帕金森定律。

 当新闻追逐于大部制改革的表象，即某部门被拆解、被合并，或某部门扩权时，研究者和两会的代表与委员，更应沉下心来，细加分析，包括大部制改革的基本逻辑。

 
 从1952年到1998年，中国共经历了七次机构改革，目前即将付诸讨论的是第八次机构改革方案。

纵观前七次机构改革，其改革重点是解决人浮于事和机构臃肿的问题，而职能转变在其次。

 因为机构改革的帕金森定律告诉人们，从人员和机构数量上讲，机构改革是一个怪圈。

怪就怪在，当因为机构臃肿、人浮于事之时，在精兵简政的思维下，需痛下杀手精减撤并。

而精减撤并过后一个时期再做加减法，人们会惊讶地发现，机构更加臃肿了，人浮于事也更为严重。

 而机构改革的最大困境就在于只看到或者只想解决人员和机构的数量问题。

一轮轮改革下来，局面愈加难以控制。

邓小平曾用下列词汇形容这一局面的后果：高高在上，滥用权力，办事拖拉，不讲效率，不负责任，不守信用，互相推诿，打击报复，
1。

2.要在组织中真正形成“能上能下” 的良性机制
彼得式的金字塔要想完全消除，必须 建立这样一种机制：能够发挥胜任者的才 能，能够使人员的流动不只是单向的，能 够产生体现于职位提升有同等价值的激励。 所以，为了慎重地考察一个人能否胜任更 高的职位，最好采用临时性和非正式性“提 拔”的方法，以尽量避免降职所带来的负 面影响。
一、帕金森定律和彼得原理 对层级组织弊端的剖析以美国管理组 织学家彼得和英国行政学理论家帕金森的 论述最为深刻。 （一）帕金森定律 英国行政学理论家诺斯古德·帕金森 1958年出版了一本小品文集《帕金森定律》。 作者在该书中，描述了组织机构人员膨胀 不为人知的内情：一个不称职的官员，可 能有三条出路：一是申请辞职，把位子让 给能干的人；二是让一个能干的人来协助 自己工作；三是任用两个水平比自己更低 的人当助手。①这样看来，似乎只有第三条 路最适宜。于是平庸的两个助手分担了他 的工作，他自己则高高在上发号施令，自 己的权力不会受到威胁。两个助手既然无 能，他们就上行下效，再为自己找两个更无 能的助手。[1]如此类推，就形成了一个机 构臃肿、人浮于事、相互推诿、效率低下 的领导体系。 （二）彼得原理简介 美国管理组织学家彼得与记者霍尔在 1969年合作出版了《彼得原理》一书。作 者认为，不称职的是人类社会的一个普遍 现象，每个组织都充塞着不称职者。“在实 行梯层等级组织中，组织的每一个成员都趋 向于晋升到他所不能胜任的层级。”这一观 点便成了组织理论中的“彼得原理”。②彼 得指出，帕金森揭示了科层组织中的人浮 于事现象，但没有找到产生这一现象的根 本原因。 二、我国公共部门人力资源管理现状 （一）公共部门人力资源性质特点 公共部门人力资源管理，是指以国家 行政组织和相关的国有企事业单位人力资 源为主要分析对象，以社会公正和工作效 率为目的，依据法律规定对其所属的人力 资源进行规划、录用以及工资、保障等管 理活动过程的总和。虽然每个部门都有相 关的人事管理制度，但是由于公共部门不 同于其它部门，具有公共性与公益性、政 治性、公开性的特性。 （二）公共部门人力资源管理 改革开放以来，我国在改革传统的人 事管理工作上取得了很大进步，但现阶段 我国公共部门人力资源管理仍存在很多问 题，要表现在以下几个方面： 1.公共部门人力资源管理理念滞后于 实际需要 受传统行政文化的影响，公共部门领 导者缺乏用效益观念来衡量公务员的调配

大部门体制
所谓“大部门体制”，就是在政府内部的 机构设置中，将那些职能相近的部门、业 务范围趋同的事项，由一个部门统一管理， 最大限度的避免行政职能交叉、政出多门、 多头管理，从而减少和规范行政审批、简 化行政流程，提高行政效率和行政效能， 降低行政成本。
官民比
• 所谓“官民比”，简单说就是一个国家财 政供养的公务人员人数与人口总量的比值 。 • 2010年第六次人口普查显示，全国总人口 为133972.5万人。经过简单计算可以得出， 2010年我国的“官民比”应为1:194.3。 • 我国1:194.3的“官民比”很低。不过，我 国公务员中没有包括事业单位的人数，这 些人也是政府财政供养的，如果加上这部 分人数，我国的“官民比”为1:37。
“三大发现”
• 帕金森定律 • 彼得原理 • 墨菲定律
证明题：
中国现在是否陷入 帕金森定律的囹圄？
已知条件：
• 条件一：
中国地方政府患有“豪华病”
• 条件二：
中国政府改革的恶性循环
• 条件三：
中国现已“官多为患”
阜阳白宫
• 整个大楼的费用将达到3000万元，而颍泉 区的财政收入才刚刚达到亿元，一栋办公 大楼的建设费用竟然占了全年财政收入的 近三分之一，而全区农民的人均收入也不 过两千多元。 • 建设“白宫”的用地大部分都是征用高井 行政村的土地 。 • 牵扯出多个刑事案件。
政府
• 工 作 监 督 机 制 不 同 • 绩 效 考 核 体 系 不 同
企业
• 获 取 利 益 的 方 式 不 同
奥斯本：政府与企业的区别
政府组织 领导者的行为 连任,升职 动机 主要收入来源 税收 动力 考核标准 垄断 政客的喜好 企业组织 获取利益 顾客 竞争 能否获得利润

彼得原理与帕金森定律一．彼得原理管理学家劳伦斯·J·彼得（Laurence．J．Peter）1917年生于加拿大，1957年获美国华盛顿州立大学学士学位，6年后又获得该校教育哲学博士学位，他阅历丰富，博学多才，著述颇丰，他的名字还被收人了《美国名人榜》、《美国科学界名人录》和《国际名人传记辞典》等辞书中。

（一）彼得原理（The Peter PrinciPle）“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。

彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。

由此导出的彼得推论是:“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。

层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。

”＂在任何层级组织里,每一个人都将晋升到他不能胜任的阶层。

＂换句话说，一个人，无论你有多大的聪明才智，也无论你如何努力进取，总会有一个你干不了的位置在等着你，并且你一定会达到那个位置。

这种现象在现实生活中随处可见：一个优秀的主治医生被提升为行政主任后无所作为；一位熟练的高级技工被提升为经理人员后束手无策……对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织中人浮于事、效率低下，阻碍组织目标的实现。

对企业来说，员工被不恰当地晋升到一个他们所不能胜任的职位上来，一方面使得它们得到了一个蹩脚的新的管理者，另一方面，它们同时又失去了一个能够胜任较低一级职位的优秀员工，因此，企业也是这种不恰当晋升的受害者。

``彼得原理是他在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论；在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。

彼得原理有时也被称为“向上爬”原理。

这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。

浅析“彼得原理”视阈下中国公务员队伍建设问题“彼得原理”是层级组织中人员晋升所潜在甚至不可避免的定律。

本文通过阐述彼得原理的内涵来分析层级晋升过程中所存在的问题，从理论出发为解决我国公务员队伍建设所面临的困境提供对策：加强组织人员能力建设，完善内部相关评定标准，避免难题带来的负面效应，以便最终形成有效且有力的组织结构。

标签：公务员；晋升；彼得原理一、“彼得原理”的内涵1969年，美国管理学家劳伦斯·J·彼得出版了《彼得原理》一书，提出了关于层级组织的一个重要理论——彼得原理，即在等级制中，每个雇员都会升至其能力不够的级别。

彼得把一个人晋升到的不胜任阶层称为“彼得高原”，在彼得高原上，不胜任者不甘心后退，又上升无望，出尽洋相，受尽煎熬。

[1]因“彼得原理”说明在等级制组织中，晋升的规则和条件会产生意想不到的结果，也就是说，岗位会渐渐地被不胜任的人占据，每个人都会升至其能力不够的级别。

1、“彼得原理”提出的背景鉴于教师职业的从事，彼得首先在教育制度中发现了教授不称职的相关情况，他发现现实从教过程中存在着一些不称职的现象——教师、学监、校长和教导主任无视自己的专业职责，往往不能完全履行自我义务，不称职的教师永远得不到晋升，而聪明能干的教师得以提拔，直至让他们力所不能及的高度。

通过对教育领域的研究，彼得对组织层级中的相关现象十分感兴趣，因此由教育领域出发，彼得发现在整个社会，包括工业、金融业、医疗、军事、司法、宗教社团以及公共行政等领域皆存在着这样一个有趣的现象。

因此，在“等级制”主宰的社会中，“彼得原理”的研究日益广泛。

2、“彼得原理”的公式化表达“彼得原理”是为了解释为什么这些组织会有这么多成员出现能力不够的现象。

因此将组织中超出自己能力范围成员的比率作为变量，利用“成熟系数”（MQ）来衡量这种不胜任的程度。

即：也就是说，当组织内部雇员一定时，能力不够的成员越多，该团体的成熟系数越高。

第1卷 第1期 今 日 湖 北 理 论 版 Vol.1 No.1 2007年 1月 Today HU bei Theory Edition January 2007收稿日期：2006-11-18作者简介：李俊琼 女（1982-） 中南财经政法大学行政管理专业 （430060）赵二辉 男（1980-） 中南财经政法大学行政管理专业 （430060）从帕金森定律看我国政府机构精简李俊琼 赵二辉摘 要：邓小平说：“精简机构是一场革命。

精简这个事大啊！如果不搞这场革命……不只是四个现代化没有希望，甚至于要涉及到亡党亡国的问题，可能要亡党亡国。

”由此可见，精简机构的极端重要性。

“帕金森定律”则恰好是阐释了这一问题最好的定律。

了解“帕金森定律”有利于我们认识到机构改革屡次不彻底的根本原因，并为机构精简这场革命的胜利指明道路。

关键词：帕金森定律 政府机构 精简中图分类号：D631.13 文献标识码：A 文章编号：1008-5807（2007）01-0047-03自从1949年新中国成立，我国政府机构精简就开始了其漫长的征途。

政府部门过多仍是困绕我国社会主义向前发展的重大障碍。

如何建构一个机构精简、效率较高、领导有力的现代化政府已经成为社会主义发展道路上的当务之急。

一、帕金森定律1957年，英国历史学家诺思科特·帕金森（G.Norehcote. Patkinson）在其出版的《帕金森定律和行政管理学中其他问题的研究》一书中提出了著名的“帕金森定律”。

“帕金森定律”的主要内容是说凡是当官的人，当工作太忙需要增加人员是总爱增加部属而不愿增加和自己地位相当的竞争对手。

然而新增加的人员为了有工作可做，不免又人为地去制造许多不必要的工作，为此，每年总得增加6%左右的相关人员，结果导致行政机构和行政工作人员无限的膨胀。

“帕金森定律”告诉人们，为什么政府机构在经历一段发展之后总会形成机构庞杂、人员过多的局面，使当政者不得不定期进行艰难的“减肥”工作，从而使政府机构精简跳不出“精简—膨胀—再精简—再膨胀”的怪圈。

【案例】走出用人困境：当彼得撞上帕金森案例：小明在一家高科技公司从事技术开发性质的工作。

由于他工作非常努力，深受上司赏识，于是，在不久前被公司提拔为某一项目主管。

小明非常感谢上司对自己的知遇之恩，决心更好的工作来回报上司。

可上任不久，小明却发现自己困难重重，一是自己在从事技术工作之余，还要用更大的精力来管理好这个项目小组，琐碎的事情让他忙的焦头烂额，根本无暇太多顾及技术的事。

二是小组中资历比自己老的很多技术人员对自己不服，自己又不好意思说什么。

结果，工作进展的很不顺利，项目计划一拖再拖，领导对此大为不满。

为此，小明自己也感到很委屈。

小明的工作明明很努力，却受到了这么大的委屈，这是为什么呢？根源就在于他陷入了管理学里面很著名的一个陷阱——彼得原理陷阱。

小明本来就是技术出身，对于管理、沟通之类的工作，他并不擅长，领导偏要把他推向这个位置，结果只能说是可想而知的。

在新的岗位上，他还使用的是在低层次岗位上时使用的管理经验和办法，显然，这种管理经验和办法是不适应的。

头脑风暴：1. 彼得原理与彼得高地管理学家劳伦斯·J·彼得通过对大量组织失败的案例研究，总结出了管理学上著名的“彼得原理”。

其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。

彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。

由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。

层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。

”每一个员工最终都将达到“彼得高地”，在该处他的提升商数（PQ）为零，即不能再提升。

在现实生活中，遭遇彼得原理陷阱的又何止小明一个呢？这样的事例是太多太多了，有些都形成了不成文的惯例了。

例如：销售员一旦工作业绩突出，就差不多都会被放在营销主管的位置上，销售主管做得好则被提拔成大区经理，大区经理做得好则被提拔为区域总监，以此类推，直到其不胜任为止。

从“帕金森定律”看公立医院职能管理现代医院管理方法日趋科学化,管理手段日渐现代化。

管理学著名的帕金森定律揭示了组织机构膨胀、人员臃肿的重要原因。

而公立医院自身传统的组织结构及非专业的管理队伍等,为“帕金森”病症的孳生提供了客观条件。

公立医院如何正确认识与规避帕金森定律,本文从组织、领导、管理三方面分析对策,提出组织扁平化、管理职业化、用人科学化等措施,以期在职能管理中克服“帕金森”顽症,引领医院健康发展。

标签：帕金森定律公立医院组织领导管理随着医疗体制改革的不断深化及医疗需求层次的多样化,医院间竞争日趋激烈,日趋看重综合实力,而提高医院的综合实力必须依靠科学的管理。

有调查显示,医院效益80%以上的损失是由自身管理不尽科学所致。

一、帕金森定律概述19世纪,英国学者诺斯古法·帕金森在分析组织机构膨胀、人员臃肿的原因时,总结出一个结论:对于一个不称职的官员,他既不会退位让贤,也不会请能干的人来协助自己工作(怕威胁到自己地位),而是会任用两个水平比自己更低的人当助手。

一旦这两个平庸的助手无法胜任工作,很可能上行下效,再为自己找两个无能的助手。

如此类推,就形成了一个机构膨胀、人员臃肿、效率低下的组织体系。

帕金森定律揭示了现代管理中组织机构膨胀、人员增加、工作效率低下的重要原因,该定律要发生作用,还要有具备几个条件。

第一:必须要有一个组织,该组织有其内部运作方式,其中管理占有一定的地位;第二:不称职的管理者手中权力可能会轻易丧失。

所以他不选择比自己强的助手。

第三:这个管理者能力极其平庸。

第四:该团体能够吸收新人不断发展壮大。

二、公立医院的组织结构模式现状医疗产业和其他行业不一样,满足人的生命以及健康最基本的需求,因此没有生命周期,永远是朝阳产业。

公立医院的组织结构模式大都以卫生部1987年发布的《综合医院组织编制原则试行草案》中关于组织机构设置的有关原则为依据,并根据医院规模、承担任务和学科状况而确定的。

彼得原理与帕金森定律.doc
彼得原理与帕金森定律
彼得原理和帕金森定律都是管理学中的著名理论，前者描述了管理者工作中的晋升和能力之间的关系，后者则揭示了组织中管理层次的增长对决策效率的影响。

彼得原理(Peter principle)是由劳伦斯·彼得(Laurence J. Peter)在1969年提出的管理学原理，它指出“一个员工在组织体系中的晋升是通过他过去在当前职位上的表现来进行的”，但这种晋升会一直进行到他达到了自己的无能之处，也就是说，员工最终会在一个他无法胜任的职位上被“卡住”。

这个原理的意义在于，它暗示了管理者在进行升迁决策时应该考虑员工的实际能力和所处职位的要求，而不是单纯依赖过去的表现对员工进行晋升。

帕金森定律(Parkinson’s law)是由西蒙·帕金森(Cyril Northcote Parkinson)在1955年提出的，它的内容是“工作会向填满可用时间的情况发展”，也就是说，做事情所需的时间总是会与可用时间膨胀到同样的大小。

这个定律的意义在于，它揭示了组织中管理层次的增长对决策效率的影响。

当组织层级不断增加并到达一个极限时，管理者之间的沟通和决策变得越来越困难，导致效率降低。

因此，对于管理者来说，应该遵循彼得原理，在升迁过程中关
注员工的能力和职位要求，同时也应该避免组织层级过多造成帕金森定律所述的效率问题。

墨菲、帕金森定律和彼得原理
二十世纪西方文化三大发现：
墨菲定律
墨菲定律的原句是这样的：如果有两种或两种以上的方式去做某件事情，而其中一种选择方式将导致灾难，则必
定有人会做出这种选择。

爱德华·墨菲（Edward A. Murphy）是一名工程师，这句话迅速流传。

墨菲定律是其作出的着名论断，亦称莫
非定律、莫非定理，是西方世界常用的俚语。

这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后，却无法胜任；一个优秀的运动员被提升
为主管体育的官员，而无所作为。

对一个组织而言，一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者
出人头地，发展停滞。

因此，这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，不能因某人在某个岗位上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。

将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖
励，反而使其无法很好发挥才能，也给企业带来损失。

精心整理。

为什么企业有那么多领导？帕金森定律为你揭秘第一个问题：你知道我们国家有多少个企业吗？根据国家统计局的数据，截至2016年底，我们国家有企业近1462万个，从数量和比例来看，最多的是私人控股企业；而国有控股企业和集体企业合计55万个，占比约4%。

从数量上来说，我们国家还是私营企业多，国营企业少。

那么你在哪类企业上班呢？截至2016年底按控股类型分企业法人单位统计情况第二个问题：你所在企业，是不是领导比员工多？根据小编的工作经历，现在大多数企业都是职能型组织结构，职能型组织结构最大的特点是呈金字塔型。

最顶尖是总经理，然后是副总，再下面是部门总，部门内又分副经理、主管，最后是我们这些员工。

这样层层分离下来，你会发现公司里全是领导，全是指挥家，领导的数量比员工数量还多。

那么你所在企业是不是领导比员工多呢？第三个问题：到底什么原因导致领导比员工多，帕金森定律为你揭秘英国著名历史学家诺斯古德·帕金森1958年出版了《帕金森定律》一书，帕金森在书中阐述了机构人员膨胀、领导多余员工的原因及后果：一个不称职的领导，可能有三条出路，第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。

这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。

于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。

两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。

如此类推，就形成了一个机构臃肿，领导多于员工，效率低下的组织体系。

帕金森得出结论：在企业或者行政机构中，部门会像金字塔一样不断增多，领导和员工数量会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。

这条定律又被称为'金字塔上升'现象。

怎么样，你明白了其中的奥秘了吗？。