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华为公司的人才培养模式近年来，华为公司以其独特的人才培养模式在业界引起了广泛关注。
华为的成功并非偶然，其人才培养模式的创新是其成就的关键之一。
本文将探讨华为公司的人才培养模式，并分析其成功的原因。
一、华为公司的招聘与选拔华为公司在招聘与选拔方面注重发掘潜能、培养创新。
首先，华为注重人才的潜力而不仅仅是现有的技术水平。
他们倾向于招聘有学习能力和创新意识的人才，这使得他们能够更好地适应公司发展的需要。
此外，华为在选拔过程中注重考察人才的沟通和团队合作能力，这是因为华为强调团队合作精神，鼓励员工之间的合作与协作。
二、华为公司的培训与发展华为公司非常注重员工的培训与发展，为他们提供广泛而深入的专业技术培训以及管理知识学习的机会。
华为设有专门的培训中心，为员工提供定期的专业培训，涵盖了技术、管理、销售和领导力等多个方面。
此外，华为还鼓励员工参与内外部的培训项目、学术研讨会等，提升员工的知识水平和综合能力。
华为注重建立良好的创新文化，鼓励员工提出新的想法和解决方案。
公司设立了创新激励机制，对有创新建议和成果的员工给予奖励，提高员工的工作积极性和创造力。
三、华为公司的晋升机制华为公司建立了一套相对公平的晋升机制，为员工提供了良好的晋升通道。
他们评价员工的主要指标是工作绩效，通过KPI（关键绩效指标）对员工的绩效进行评估。
同时，华为强调员工的个人发展和职业规划，为员工提供广阔的发展空间和晋升机会。
值得一提的是，华为鼓励内部竞聘，让员工有机会在不同的部门和岗位之间流动，培养他们的全面发展和多元化的能力。
四、华为公司的文化建设华为公司以其独特的企业文化而闻名。
其企业价值观为“客户至上、奋斗者为王、开放创新、合作共赢”，体现了华为的发展理念和价值取向。
在华为的文化中，注重实践和有效沟通，推崇积极向上的工作态度和团队合作精神。
员工们被教育去追求卓越，同时也被鼓励在工作中寻找乐趣和成就感。
五、华为公司人才培养模式的成功之处华为公司的人才培养模式之所以成功，主要有以下几个原因：首先，华为注重发掘潜能，培养创新，使得公司能够不断适应市场变化和技术进步；其次，华为在培训与发展方面投入巨大，为员工提供广泛的学习机会，提升员工的专业能力和综合素质；此外，华为的晋升机制相对公平，激励员工积极进取；最后，华为的企业文化塑造了一种积极向上的工作氛围，让员工有归属感和工作乐趣。
华为的育人机制全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：华为的育人机制华为作为全球知名的通信技术公司，秉承“以客户为中心”的理念，不断追求卓越，以提供高质量的产品和服务为己任。
在华为的成功背后，不仅有优秀的技术团队和领导者，更有一套完善的育人机制，为员工提供广阔的发展平台和良好的职业发展环境。
华为的育人机制得到业界广泛认可，成为其他企业学习的典范。
一、华为的培训体系华为注重员工的培训和培养，建立了一套完善的培训体系。
在入职培训阶段，新员工将接受为期数周甚至数月的培训，包括公司文化介绍、岗位技能培训、领导力培养等。
通过系统性、逐步深入的培训，帮助新员工尽快融入企业文化，并掌握所需的工作技能。
华为还注重员工的终身学习，不断提升员工的职业素养和专业技能。
公司每年会进行一系列的内部培训和外部培训，员工可以根据自己的需求和发展规划选取适合的课程。
华为还推动内部员工交流和合作，通过组织内部交流活动和经验分享会，促进员工之间的学习和成长。
华为建立了严格的晋升机制，通过公平的评选和竞争，选拔优秀的员工晋升管理岗位或技术专家岗位。
在华为，每个员工都有机会通过自己的努力和表现获得晋升的机会，公司注重激励员工积极进取，发挥潜力。
华为的晋升机制主要分为两个方向，一是管理岗位晋升，包括团队主管、项目经理、部门经理等职位；二是技术专家岗位晋升，通过技术评定和专家评审，选拔并认定技术专家，为他们提供更广阔的发展空间。
在华为，员工的薪酬激励和绩效评估是紧密相连的。
公司实行绩效导向的薪酬制度，通过明确的绩效评定标准和奖惩机制，激励员工积极工作，实现个人价值和企业目标的统一。
华为还建立了一套丰富多样的员工福利和激励机制，包括年度奖金、股票期权、带薪年假、员工培训、医疗保险等。
公司还通过各种方式宣传激励优秀员工的典型案例，激励更多员工努力工作，争取更好的成绩。
四、华为的文化塑造华为有着独特的企业文化，强调团队合作、敢为人先、快速反应、客户至上等价值观。
图解华为人才培养体系任正非1994年12月在《华为人报》上撰文道：如果我们的员工素质不高，培训不严，因经验不足处理不当造成全网瘫痪，这是多么可怕的局面。
因此，从难从严，从实际出发，各级组织加强员工培训，是一项长期的艰巨任务。
从下面两起空难可能看出严格管理的重要性。
韩国航空公司的班机降落时已经发生事故，几分钟后就会发生爆炸。
而在该机组空姐的疏导下，两分钟内全体人员撤离飞机。
最后一名空姐检查完确认机上已无人跳出机舱，这时飞机已陷入大火之中，旋即，连串的爆炸开始。
我国西北航空公司的图154飞机，在西安机场检修时，自动驾驶仪的偏航回路导线，被错接到倾斜控制系统上，而倾斜回路的导线被错接在偏航控制回路上。
如果飞行前作一次严格的检查，如果飞行员训练有素，在塔台工作人员的指挥下，处理果断一些，160人的生命将会得以挽救。
而命运之神一次一次被错过了。
这是缺乏严格管理而导致的。
市场部去国外考察，他们报告，国外企业十分重要员工培训，他们将在一两年内，通过员工现场报告，将工作水平提高到国际水平。
我十分高兴。
希望每一个部门都认真对待这个问题。
我们生存下去的唯一出路是提高质量，降低成本，改善服务。
否则十分容易被外国垄断集团一棒打垮。
在这样的思想指导下，华为建立起了一整套完善的员工培训体系，这套体系几乎涵盖了企业培训的全部内容，包括新员工培训系统、管理培训系统、技术培训系统、营销培训系统、专业培训系统、生产培训系统。
这些培训系统互相依托但又各成一体，华为培训集一流的教师队伍、一流的教学设备和环境为一体，拥有专、兼职培训教师千余名。
在1997-1999年间，华为先后建立了六个培训中心，分别是新员工培训中心、用户培训中心、高级行政管理干部培训中心、高级研发干部培训中心、高级营销干部培训中心和高级工程技术干部培训中心，占地面积13万平方米，拥有含阶梯教室、多媒体教室在内的各类教室110余间，能同时进行2000人的培训。
教室的设备和设计能够满足教师授课、基础技术辅助教学等多种教学手段的需要。
华为人才快速发展机制
华为人才快速发展机制是指华为公司为培养和发展年轻人才而建立的一套完善的机制。
该机制主要包括以下几个方面：
1. 早期培养：华为通过招聘和选拔优秀的大学毕业生，通过提供广泛的培训和实践机会，为他们打下扎实的基础，并培养他们具备工作所需的技能和知识。
2. 公平竞争机制：华为倡导公平竞争，打破传统的级别制度，在人才晋升过程中重视员工的实际表现和贡献，而非仅仅依靠资历和时间来评判。
3. 双向选择机制：华为鼓励员工主动选择自己感兴趣和擅长的领域，并提供相应的培训和支持。
同时，公司也会通过考核和选拔制度，为员工提供更高级别和更有挑战的工作机会。
4. 快速晋升机制：华为提供丰富的晋升途径和快速晋升机制，允许高潜力的员工在较短的时间内得到晋升和提升。
这激发了员工的积极性和动力，使他们在工作中有更多的成长和发展机会。
5. 能力导向机制：华为强调以能力为导向，将员工按照能力进行分类，并为其提供相应的职业发展路径和岗位选择。
这样一方面可以更好地发挥员工的潜力，另一方面也能为公司提供更多的人才储备。
总之，华为人才快速发展机制的目标是为年轻员工提供广阔的
成长空间和发展机会，激发其潜能，培养出更多的优秀人才，为公司的长期发展提供持续的动力和支持。
华为的创新人才培养机制华为作为全球知名的通信技术解决方案供应商，一直以来都注重创新，致力于培养优秀的人才。
华为的创新人才培养机制是其成功发展的重要支撑，下面将详细介绍华为在人才培养方面所采取的措施和做法。
首先，华为的创新人才培养机制建立在严格的选拔和评价体系基础上。
华为在招聘新员工时，注重考察应聘者的综合素质和潜力，更加关注他们的创新能力和创新精神。
华为强调才华横溢、团队合作、追求卓越的员工价值观，同时也对员工进行全球化视野和跨文化交流的认识培养。
此外，华为每年都会定期对员工进行评价，不仅考核他们的工作业绩，还评估他们的创新能力和发展潜力，以此来优化团队的组成和激励员工的创新意识。
其次，华为重视培养创新能力和技术能力相结合的人才。
华为的培养机制注重要员工提供全面的培训并帮助他们多方面地提高自己的技术能力。
华为设有自己的培训学院，为员工提供各种技术培训和管理培训，以帮助他们不仅具备创新思维，还能将其转化为实际操作中的技术能力和解决问题的能力。
华为的培训机制还强调自主学习和自我驱动性，鼓励员工通过学习、实践和经验积累不断提高自己的技术和创新能力。
另外，华为建立了一套完善的创新管理体系，为员工提供一个良好的创新环境。
华为鼓励员工提出创新的想法和建议，并且为员工搭建了一个良好的交流平台。
在华为，员工有机会与来自全球的优秀员工进行交流、合作，通过跨部门和跨地域的团队合作来实现创新。
此外，华为还建立了一系列的激励机制来鼓励员工的创新。
例如，华为设有创新奖金计划和创新项目基金，为有创新想法并且能够成功实施的员工提供资金和资源支持，以保证创新项目的顺利进行。
此外，华为的创新人才培养机制还强调对员工的职业发展提供支持。
华为对员工的职业发展非常重视，注重为员工提供广阔的发展空间和机会。
华为鼓励员工挑战自我，通过参与各种类型的项目和活动来丰富自己的经验和知识，并为员工提供晋升机会和职业培训，以帮助他们实现个人职业目标和成长。
华为如何搭建人才培养体系华为大学建设阶段面临的问题：1.业务快速增长华为年复合增长率达到40%，导致人才储备不足。
业务范围不断扩张，从最早的运营商业务，电信设备等服务，扩充到了消费者领域，像手机、笔记本等。
原来是B2B业务，对于人的能力要求，是截然不同的。
2.队伍相对年轻华为平均年龄在30岁左右。
随着业务的发展，不断的有新的管理岗位、专家岗位空缺，就有一些员工被火线提拔到相应的岗位上去，怎样对他们快速赋能让他们尽快适应岗位要求，是一个很重要的命题。
3.员工学历较高华为员工大部分是本科以上学历。
生产线，基本是大专以上学历。
随着华为对基础研发的投入和新业务的拓展，员工的学历越来越高。
大量的博士、博士后、海归纷纷被华为招至麾下。
4.全球化华为业务遍布170多个国家。
在海外区域，员工的本地化率接近80%，十个员工当中有八个是本地员工。
怎么样让不同文化、不同种族的人能够同等地被赋能，是一个巨大的挑战。
二、华为不同阶段的人才培养1、初创期 1987年华为初创~90年代末华为业务上采用“农村包围城市”的策略，并不跟西方的爱立信、摩托罗拉正面竞争，而是从农村市场开始突围，采用游击战来攻下市场。
这个阶段，人才培养更多被业务牵着走，比如业务发展到一定阶段，需要员工快速了解产品和项目的知识，这时候会调动一些培训资源，对相应员工赋能。
更多的是解决业务的需要。
这时候，在人才发展方面是谁打下山头谁就是英雄，谁把客户搞定了，就能得到快速提拔。
这时候的人才培养是一种应急策略，并没有系统化展开。
2、系统化管理 90年代末~新千年初华为提出“乱中求治”，从西方咨询公司引入了先进的方法论和工具。
96年开始策划《华为基本法》，聘请了人大教授在华为驻点调研，98年正式发布。
华为请知名咨询公司在内部的轮了一圈，包括ERP，人力资源变革。
这个阶段，华为提出“让听得见炮火的人呼唤炮火”。
华为意识到人才培养的重要性，开始把散落在业务部门的零零散散的培训资源进行整合，成立了统一的华为培训中心，这就是华为大学的前身。
【干货】华为干部培养：从青训班到高研班！华为大学针对不同层面管理人员的赋能项目：●针对一线干部后备人才的“青训班”项目；●帮助基层管理人员实现“从骨干（个人贡献者）到管理者的转身”的FLMP 项目；●培养将军的“高研班”项目。
■作者：葛明磊，华为大学项目管理与案例学习方案部■来源：中国人力资源开发■乔诺商学院（ID：geonol）编辑文章华为人力资源部、片联与华为大学之间的分工：人力资源部和片联负责“优秀管理型人才”的选择与循环轮换，华为大学负责组织层面“赋能”。
根据华为公司人才培养工作的实践特点，华为管理者的培养过程划分为三个阶段：一、基层历练阶段对于华为的基层员工，任正非强调“要在自己很狭窄的范围内，干一行、爱一行、专一行，而不再鼓励他们从这个岗位跳到另一个岗位”。
“士兵”要在本职岗位上不断提高业务水平和绩效产出，当然，公司也允许基层员工在很小的一个面上有弹性地流动和晋升。
1、基层员工如何实现晋升？与其他企业的做法不同，华为对于干部只强调选拔，不主张培养和任命。
公司的干部不是培养出来的，而是选拔出来的，干部需要通过实际工作证明自己的能力。
任总在2013 年EMT 办公例会的讲话中称，“苗子是自己窜出土面上来的，不是我拿着锄头刨到地下找到这个苗子。
认可你，然后给你机会，但能不能往上走在于你自己。
机会是靠自己创造的，不是别人给你安排的。
”2、选拔的标准是什么？基层经验与成功的实践——“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡。
”“每个人都应该从最基层的项目开始做起，将来才会长大，如果通过烟囱直接走到高层领导来的，最大的缺点就是不知道基础具体的操作，很容易脱离实际。
”将军必须从实践产生，而且是从成功的实践中产生。
公司的组织建设也与军队的组织建设类似，先上战场，再建组织，“扛着炸药包打下两个山头你就当连长，没有什么服气不服气。
”二、训战结合阶段有管理潜力的人才通过基层实践选拔出来后，将进入培训与实战相结合的阶段，此时公司会提供跨部门跨区域的岗位轮换和相应的赋能培训。
案例解析–华为公司的人才培养华为公司是中国领先的信息通信技术解决方案供应商，也是全球最大的电信设备生产商之一。
该公司在全球范围内拥有众多优秀的员工，并以其卓越的人才培养机制而闻名。
本文将从不同角度对华为公司的人才培养策略进行解析。
一、创新的人才选拔方法华为公司通过创新的选拔方法，挖掘潜在的优秀人才，以达到公司的战略目标。
他们注重发掘人才的潜力和持续学习的能力，而不仅仅看重过去的成就。
华为通过严格的筛选和评估程序，确保只有最优秀的人才能够加入公司。
二、全球化的培训体系华为公司注重培养具有全球化视野的人才。
他们鼓励员工在不同国家和地区参与培训和项目，以增强他们的跨文化能力。
华为的培训体系旨在为员工提供广泛的专业知识和技能，使他们能够适应不同的工作环境，并在全球范围内发展自己的职业生涯。
三、建立健全的晋升机制华为公司通过建立完善的晋升机制来激励和保留优秀人才。
员工的晋升不仅仅是基于工作成绩，还考虑到他们的领导能力、创新能力和团队合作精神。
此外，华为注重内部选拔，鼓励员工通过内部竞争和提升来实现个人职业发展。
四、激励和奖励措施华为公司设有丰富的激励和奖励措施，以鼓励员工不断进取。
他们提供具有竞争力的薪资和福利，同时还有丰富的员工培训和发展机会。
此外，华为还设立了各种奖励计划，如优秀员工奖和创新奖，以表彰和激励那些在工作中表现出色的员工。
五、导师制度的建立华为公司实施了导师制度，通过与高级员工合作，为新员工提供指导和支持。
导师制度不仅可以帮助新员工更快地适应工作环境，还为他们提供了与经验丰富的员工学习的机会。
导师们传授他们的知识和经验，帮助新员工发展他们的职业生涯。
六、员工关怀和培养华为公司注重员工的个人发展和幸福感。
他们积极关注员工的需求和关切，为员工提供良好的工作环境和福利待遇。
华为鼓励员工参与各种培训和发展计划，帮助他们提升技能并实现个人的职业目标。
此外，华为还为员工提供广泛的福利待遇，如健康保险、休假和娱乐活动等。
导读：本文分为两部分，一部分内容源自任正非在华大建设思路汇报会上的讲话；另一部分内容为华大执行校长陈海燕女士最新演讲。
这些内容将全面揭秘华为大学，每句话都有信息量，值得同行思考。
你们是否能够喊出你们的口号“这里是将军的摇篮”？如果不这样，你们就脱离这个时代，就像在世外桃源一样，就没有和现在形势的紧迫感结合起来，你们的重要作用就没有得到公司各个部门的认同，这一点对你们很重要。
我们要北伐了，你们不给我们培养出将军来怎么行？都要好好想一想。
——任正非[以下源自任正非在华大建设思路汇报会上的讲话，2014年3月27日，5月12日(有删节)]华为大学一定要办得不像大学，因为我们的学员都接受过正规教育。
你们的特色就是训战结合，给学员赋予专业作战能力。
整个公司第一是要奋斗，第二要有学会掌握去奋斗的办法，光有干劲没有能力是不行的。
1.xx大学的责任定位华为大学要为华为主航道业务培育和输送人才，特色是训战结合，最终就是要作战胜利。
这个目标似乎短浅了一些，但当前华为在转换管理中是迫切需要的。
5-10年后怎么样，未来再讨论。
训战结合就是训练和作战是一回事。
所有训练的表格要和我们实际操作的表格是一模一样的，代码、标识符……也是一模一样的。
我们现在就是要把赋能简单化，简单化就是我不给你讲原理，我直接给你讲作战，那么有没有人能悟出原理呢，悟出原理的将来就是战略家。
训战结合的赋能和考试全以沙盘为中心。
比如，在德国建立教导队来培训，做账实相符、LTC、“五个一”工程的综合管理的员工。
准备变革的代表处几个人来学习，将代表处沙盘带来，做作业、考试都以沙盘为中心。
在现实工作中，我们不主张多考试，因为浪费实战时间。
但是在华大培训，主张多考试，一个星期至少考三次。
培训结束之前，先把你自己的沙盘讲清楚，毕业后带着沙盘回去，一边实践，一边修改，最后看结果。
华大不是一个正规院校，正规院校是培养大学生、培养硕士博士。
我们和学员都是完成了基础训练才进来的。
华大本质是对已经受过正规教育的人再教育，再教育应该跟职能有关系，不再是与基础有关系。
我们需要你从事这个工作，就给你赋能，赋能不是全面赋能。
华大的赋能要支撑公司文化、管理平台和关键业务能力尤其是战略预备队的建设。
在文化思想上面，我们要建立统一的管理平台。
以文化为基础，文化的上面是土壤，肥沃的土壤就是管理平台；业务是生长在这片土地上的能量。
文化基础平台就是干部管理研讨班；管理平台是已有的管理，包括现在的系统变革，项目管理支撑，各体系的管理平台；业务就是冒出来的一个个山峰，山峰是可以独立的。
各方面都有预备队，预备队在哪里，华大就组织讲师跟上去赋能。
（陈海燕：华大要为公司蕴育奋斗精神，提供作战能力。
）总的一句话，我们要作战胜利。
而且我们只有五年时间，这五年华为就是要在大数据流量上对世界作出贡献，五年过后就没你的机会了，战略机会点已经过去了，所以在这个时候我一定要培养一批对抢占战略机会点能贡献的人出来。
我提出来三年从士兵到将军，这样的话是要激励很多人上战场。
号召重兵压到前线去，把管理贯通，不求最佳也不求最优，求贯通。
前线已经存在的作战方法我们要承认它的合理性，不要急于推翻它，允许各地适当的灵活机动，以及优先、推后的秩序的自主。
新的方法是推动已有系统适当改良。
我们一定要强调训战结合，带着问题去研究它为什么成功了，有什么应改进的地方。
2.xx大学的管理架构为保证华为大学的方向不搞错，我们在华大上面成立一个指导委员会，我来做指导员，三个轮值CEO做委员，半年开一次会。
然后成立校级行政组织由需求拉动供给，片联代表需求，华大是供给。
需求对华大的供给进行引导管理。
华大是赋能管理，要根据片联提出的业务需求，把培训大纲、考试大纲拿出来。
我们要什么样的干部，华大你就给我们培养什么样的干部，没有老师就找去。
学员学前、学后的行政管理还是落在各个行政部门，就是选谁来，华大不管，华大只管上什么课，考核什么，做赋能管理。
学中管理由华大或有关机构统一管理。
华大把自己的能力做成实线管理，下面都是华大的实体能力。
你们现在的下层组织，四个核心能力系（管理能力系，专业能力系，项目管理系，新员工培训系），再有一个共享平台，设计得很好，这几个系都是赋能教育。
片联代表需求，要推动干部循环赋能，关注和管理优秀种子，每个班挑选优秀学员上项目。
项目实践做得好，要敢于提拔。
美国军队的培养方式是值得我们学习，你要出去干出点成绩，再回炉赋能，优秀种子又获得一次充电机会，充了电又去上战场。
片联不是拍脑袋提拔干部，而是调动这些干部在循环过程中成长。
这样三十几岁的青年也能当将军。
在艰苦地区（如伊拉克、阿富汗……）待了很长时间的干部，要允许他们参加到循环赋能。
参加战役，可能最初啥也听不明白，但是战争打胜后，一高兴，也开窍了。
否则只表扬他们思想品德好，不给予赋能，没有能力怎么能去开航母呢？现在公司有种现象，人越优秀，越被部门抓着不放，耗干了能量，然后被末位淘汰。
所以我们的循环赋能就是推动解决这个问题，释放个人能量。
忠诚不能当饭吃，一定要通过循环赋能，把能力提起来，才能产生“忠诚”的价值。
3.xx大学的xx来源华为大学主要以赋能为中心，华大的教学就是要和“客户需求”相结合，这个客户就是片联需要培养作战队伍。
华大不要担忧自己没有权威性，权威性在于你对干部未来的人生出路真实赋能和有推荐的权利。
第一，大家没经过华大的赋能，就不知道现代化的工作方法，不知道表格怎么填，速度慢了就赶不上别人。
所以华大就有了吸引力，大家交钱也要来。
第二，华大可以推荐三分之一优秀学员给片联，片联将这些优秀学员组合起来上前线。
将来学员考试题目、答卷、成绩、自我评价等都贴到华大开放的网上。
我们合理地去使用这些干部，干部的积极性就来了，就愿意到华大来镀金。
学员在赋能期间的评价由华大说了算。
你有资格但是你没有能力，你还是老红军。
不能因为你参加了二万五千里长征，你就上航母，航母就会听你指挥作战？这样华大的权威就来了。
我认为华大的激励机制不完全是激励教师，华大可以对优秀学员实施表彰活动，比如毕业典礼、颁奖庆祝……。
项目做得好的学员，华大授予他一个称号，把奖品寄给他，然后你们自己登报表彰。
他有空回来领奖，就搞一个领奖仪式，激励人们再学习。
我们不限制华大在内部培训的业务发展，对干部能力提高一定是有贡献的。
（xx：有一部分训战结合是公司要求一定要到华大来做的。
因为“训战结合”是外面教学机构承担不起来的，外面的人是在讲道理，讲不出实际操作，所以只能我们自己来做。
）华大和慧通不一样，慧通有些业务是外面可替代的，华为可以不选择它。
华大也是能力有限公司，有些培训可以外包讲师，来完成教学的组合任务。
4.xx大学的预算管理华大作为轻装子公司，要简化管理，独立核算，可以逐步实验去矩阵化的管理，首先要保证快速决策；最终华为大学要依靠正确的机制，成为公司所必须需要的组织，并且滚动循环前进，从而走向顶尖。
坚持有偿服务，基于收支平衡，摆脱羁绊。
华大为什么要有偿服务？一是保证业务部门不会无偿利用资源，并因此学习不认真；二是让华大可以基于收支平衡，摆脱羁绊，不因为要向公司要预算，超预算后，业务就被限制住。
第一，大家不能无偿利用华大的资源，华大要基于收支平衡，根据各个项目的预算分别收费。
这点你要向梁华学习，因为梁华现在也在卖项目经理。
你们也要跟他们一样，用项目管理、基于项目计算费用。
如果说华大不收钱，其实就是华大的灾难，你就会被无穷的调用，直到你累死。
每个代表处的代表，“我们这里有个问题，请你们华大来搞一下培训”然后他打完一个电话就算完了，就不管了。
打完电话若是要付钱的，那么他就有成本管理了，学习也认真了。
所以华大一定要收一些费用，但要合理。
但是一定要卖，因为你不增加他的成本，他就无偿利用资源。
所以华大就是坚持收费模式，主要是赚内部钱，而不是到外面去赚钱。
华大赚的钱，就是给你们建立更好的学习平台和教学能力。
收入预算和分配预算你要有一个机制，如果你们挣了钱，在一定范围内，你们就可以自己做事情。
这样华大有作战权，该花钱就花，但同时战果管理要接受公司审计。
还可以建立华大的教育基金，每个人愿意都可以捐献基金，就像哈佛一样，谁想捐立基金，捐多捐少都是光荣，不在乎捐多少，也不强迫。
捐1元也是好的。
只要有这个机制，也不用号召，因为公司的进步都会给每个人带来具体的利益，因此渴望公司进步的人就会支持，不在乎基金起什么作用，而在乎大家会关注华为大学对整个公司的赋能。
5.xx大学的获取分享制第一、华大要建立一个正确的获取分享制，来撬动最优秀的人培养更优秀的人。
兼职讲师队伍需要建起来，在华为是重要的，特别是对训战结合模式。
抗大成功了，为什么成功？我觉得教师就是一定要最优秀的人，才能培养更优秀的人。
谁叫最优秀的人？每个人都不能说他最优秀，比如我年轻时很优秀，我89岁还优秀吗？人的优秀、人生的优秀，只有短短的一段，你把这段输出去，然后你再干其它事情。
所以我们要解决这个问题，抗大就是教师的循环，教员的循环，我们今天要延伸过去的模范传统，但不是做一个清华或北大，教师终身制。
将来的师资队伍要强调每个人的时段，华为公司的兼职教师是能做到的，人最优秀的是哪段你就输出哪段。
兼职教师是在人生最好的时刻来给学生讲课，他给了你许多实际启迪。
（xx：华大要构建机制让作战成功者来当讲师、教师、教官，训战结合，教官直接带员工作战，专职教师队伍是不可能实现训战结合的。
）（xx：应该强调公司的管理干部要兼职做教师，华大的大部分教师都不是专职教师。
）华大有一部分专职教师，希望逐渐变成专职的组织教师，而不是自己上战场的教师。
就像洛桑管理学院一样，它总共只有三四十个核心教授，能办成世界第三的学校，它就是经验。
6.xx大学的激励机制华大要建立对专兼职讲师队伍真正有效的物质和精神激励机制。
你首先要有著作权，著作权开放后有人可以改版，改版一定要注释，我引用了谁的讲稿，这个人以后写个人自传的时候，可以写产生了什么社会影响，不信你去查！我们要向国家版权管理一样进行著作权，这也是一种激励。
第二，我们也要进行物质激励，最主要是要有正确的机制，你想一想，我们现在有钱要分，为什么只能有一种分配模式，谁作战成功了，就分钱嘛。
讲课也是冲上山头，就是你要把这个机制制定出来，公司同意这个机制就可以了。
先有鸡还是先有蛋的问题，一定要明确。
我们明确先有鸡，鸡先生蛋，我们是先给与，再贡献。
你们现在不要强行想象能建立一所理想的华为大学，不理想也是大学，来讲课的讲师差一点也是讲课。
若不先给差的讲师奖励，就没人相信你会改革，就吸引不了优秀的讲师进来。
华大现在是万事在求人，必须要有正确的导向。
谁都可以来讲课，应该是开放的，但是要跟得上这个时代的步伐，你们要和片联联合起来，一定要找会开航母的人来教开航母，不然就触礁了。
