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某汽车企业营销人员胜任能力模型营销体系职位胜任能力模型I、判断力A、分析/预见能力A1：•熟悉并能准确预见行业、客户市场、竞争对手及产品技术的发展动态，能有效识别战略联盟机会；A2：•熟悉客户、竞争对手情况，能准确分析并预见其发展动态，预判可能出现的业务机会；•能准确分析并预见业务计划实施过中的难点和可能出现的问题及造成的影响；•能有效地分析、了解客户的决策过程、影响决策的因素及关键决策人；•能准确地判断客户及客户相关决策人的关键需求；A3：•积极有效地收集客户、竞争对手情报，能即时、准确地了解他们的目标及面临的挑战；•能有效地分析、了解客户的决策过程、影响决策的因素及关键决策人；•能准确地判断客户及客户相关决策人的关键需求；B、把握客户需求/机会能力B1：•能制定、实施为客户所接受，并能给某汽车企业带来最大利益的合作方案；•能创建并培养和客户长期合作的伙伴关系；B2：•能引导客户理解、接受某汽车企业的相关标准，使客户知晓预期的收益；•能快速、有效地组织、调动公司资源，满足客户需求，建立业务关系；B3：•能对客户的询问和质疑做出快速、适当的反应和回答；•能清楚地定义产品、服务所能达到地质量；•能利用客户的反馈，提高流程和服务；II、推动力C、领导能力C1：•有能力唤起、激励员工的工作热情和目标承诺，带动成员完成组织目标；•能有力地推动组织管理体系的改善，提高组织效率；C2•客观公正地管理团队成员，体现每个团队成员的价值；•能得到团队成员的普遍认同,对团队成员具有影响力；•能有效地带领团队成员完成业务目标；D、协调沟通能力D1：•能根据不同对象，灵活运用适当的方式，清晰、简洁地阐述并使对方接受自己的观点；•能有效地处理组织内、外部利益分岐者的关系，并与之达成共识；D2：•积极地聆听，能清楚有效的传达信息；•能及时与他人交换有价值的信息，坦诚地与人沟通；•能进行职业化的，有影响力的表述和演示，用易于理解的方式阐述产品、技术信息；E、计划预算控制能力E1：•能有效地制定营销规划及年度营销目标；•能有效地组织、指导下属部门制定业务目标和计划；•能分清工作的主次和重点，有效控制营销目标实施的过程；E2：•能根据公司目标有效制定所辖部门业务目标和工作计划；•能根据组织成员的业务能力有效安排、分配工作；•能有效地组织业务计划的实施；E3：•能有效地收集信息，及时发现计划实施中发生的偏差，并通过有效的方式反馈给相关人员以保证计划的顺利实施；E4：•严格、有效地执行业务计划；•能及时预判计划实施过程中可能出现的新情况，提出合理建议并及时反馈给相关人员；F、产品技术能力F1：•精通本公司产品、技术知识；•能充分把握客户的技术需求，创造性地制定技术解决方案；•能及时、有效地解决配套服务过程中出现的各类技术问题；F2：•熟悉某汽车企业产品及技术知识；•能结合客户技术需求，有效展示某汽车企业产品、技术优势；•能有效解答客户一般性技术问题；III、凝聚力G、建立信任能力G1：•能有效地通过正式或非正式的网络，广泛地与业务对象或潜在的业务对象建立信任；•能有效驾驭广泛的业务关系，与不同利益主体建立信任；•对目标对象的行为、决策具有影响力；G2•以易于接受的方式，主动与客户（他人）建立良好的关系；•能有效识别组织中的关键人物，并和他们保持良好的合作关系；•真诚地关心客户（他人）的成功；H、团队协作能力H1：•在任务和资源的分配上从企业的全局利益出发与合作对象达成共识；•善于发现并使用他人所长，促成团队成员的相互理解和支持；H2：•在团队中以坦诚、直接、深入的沟通寻求共识，以建设性的态度追求更高的合作效益；•深入理解和发现合作对象的需求，对合作对象的要求作出及时的反应；•及时表达对他人工作的价值的认可，乐于协助他人更好地完成工作，经常和他人分享信息；IV、内驱力I、结果导向I1：•追求挑战，乐意克服困难，对自己的绩效设立高标准；•根据事务的优先度，及时、有序的处理问题；•按照要求努力工作并及时出色的完成任务.J、自我管理J1：•有规范的职业道德，一贯保持诚实的原则；•充满信心的应对各种挑战，善于根据发展的需要自我调整，坦然面对所遇到的挫折和失败；•积极的提高工作技能，寻求并且欢迎诚恳的反馈意见，根据意见进行不断的改进；销售工程师职位胜任能力标准综合管理职位胜任能力标准。
H E A L T H W E A L T H C A R E E R 人才盘点方案三月2016年Mercer Shanghai战略人才管理概览发展计划和干预吉利研究院目前的工作重点人才盘点传递雇主价值主张&敬业度优化绩效管理职业发展通道劳动力规划人才战略内容1 美世观点2 美世方法论3 项目设计4 费用人才盘点总览3.能力潜力 评估5.召开 盘点会 筛出短名单1.收集基 本信息4.综合评价 信息6。
人才盘点报告2.依据绩效 筛出长名单2.盘点 阶段1.定义人才阶段Values | Engagement | CultureCost | Performance | RisksDeliver superior business and workforce performanceIgnite the passions and power of your people九宫格盘点 •梳理公司战略与人力资源战略重点•明确重点职能、重点角色、人才分类•明确对重点人才的标准 •适当地根据需要进行调整优化•统一人才标准的认识•与薪酬的连接•确定人才获取策略（外聘、培养、借调等）•制定培养发展行动计划 •高潜人才 •继任者计划•晋升•明确人才数量需求与缺口 •审核人才综合能力，并多方向比较•盘一级，看一级•跨职能/业务综合比较评判 •校正标准与盘点结果3.盘点结果应用阶段第一阶段-定义人才 1.1 人才的分类美世人才，角色和能力划分法，结合吉利“人才观”将对吉利的人才进行定义？ 人才：适应吉利的价值观和文化，同时具备极强的职业成就动机并愿意承担更大的风险；胜任岗位的要求、高效完成绩效目标；能够从经验和变化中学习和寻找突破。
在未来能够有更大可能性承担更高的挑战，能够发展到更高层级的人。
1.应与吉利文化和价值观保持一致2.应具备组织和岗位绩效目标要求，并具备关键岗位经验3.符合岗位/领导层级胜任要求4.应具备发展性，并能够在未来承担更多挑战/更高层级的要求对业务的关键程度核心的非核心 / 灵活的专家影响经营策略的角色受经营策略影响的角色对所提供的产品或服务有关键作用，但比较容易获得专业技能或知识一般的知识和技能，不关注战略方向技能获取的稀缺程度业务的基础角色;专业知识和技能可以被“购买”战略性是业务长期成功的关键，专业技能或知识必须不断补充和发展示例人才分类法第一阶段-定义人才1.2人才标准：潜力+绩效两维度示例绩效潜力•应具备组织和岗位绩效目标要求Performance•具备关键岗位经验要求 Experience潜力模型2.1按绩效筛出长名单，对潜力进行测评评价维度评价工具评价方式绩效表现绩效考核客观数据团队氛围在线评价工具下级经验公司数据客观数据素质360度在线评价工具/评价中心本人、上级、下级、同级/测评师价值观在线测评工具自测动机在线测评工具自测敬业度直接在个人档案里注明上级筛选长名单筛选短名单示例2.2确定2-3层的盘点流程和关键利益相关者CEO高管高管高管高管中层管理中层管理中层管理主管主管主管2.3 开展人才盘点大会开场与明确原则上一年人才发展行动和状态小结当年组织变动逐一汇报讨论每个人员反馈补充与挑战 汇报讨论团队状况跨团队校准总结行动计划 •当前组织架构 •未来组织架构变动•能力和人员编制要求•申明目标、安排 •明确人才战略、盘点原则•明确人才标准•完成的收获 •未完成的原因分析•业绩 •能力 •风险 •职业发展•高潜 •合作人员补充反馈或意见•其它管理者可提出质疑或疑问探讨•平衡各团队评判标准•校正明显偏差 •校正评判标准•总结确认成果 •落实行动计划主持人（高管/HRD/美世）主管经理参会经理主持人（高管/HRD/美世）示例第三阶段-盘点结果应用 3.1 年度调薪示例人才评估值薪资比率（外部比对或内部比率）>10051 to 1000 to 50< -1005 1.2X 1.5X 1.8X 2.0X 4 1.0X 1.2X 1.5X 1.8X 3 0.8x 1.0x 1.2x 1.5x 20 0 1.0x1.2x10 0人才评估值 薪资比率（外部比对或内部比率）>100 51 to 100 0 to 50 < -100 5 13.0% 16.2% 19.4% 21.6% 4 10.8% 13.0% 16.2% 19.4% 38.6% 10.8% 13.0% 16.2% 2 0%0%10.8%13.0%1设计两维的调薪矩阵表3.2人才发展示例能力水平绩效表现优先晋升能够在近期内承担更加重要的责任。
长春一汽富晟集团员工岗位胜任素质模型人力资源部导读员工素质决定着企业的生存和发展，是企业成败的关键。
一汽富晟集团员工岗位胜任素质模型是依据富晟公司核心价值观和员工岗位胜任要求，从职业素养、专业知识、技能 /能力三个层面分别提取能力要素，进行能力定义和行为层级描述，进而构建具有科学性、专业性、实用性的能力素质模型。
目录Part 1 胜任素质模型介绍/1胜任素质简述2胜任素质识别2胜任素质模型3Part 2 三层面素质定义/5职业素养定义及行为层级描述6专业知识定义及行为层级描述8技能 /能力定义及行为层级描述15Part 3 各岗位胜任素质模型/19集团经营班子各岗位胜任素质模型20规划发展部各岗位胜任素质模型22人力资源部各岗位胜任素质模型24财务控制部各岗位胜任素质模型28信息化与企业管理部各岗位胜任素质模型33产品研销部各岗位胜任素质模型35审计监察室各岗位胜任素质模型37党群工作部各岗位胜任素质模型38综合管理部各岗位胜任素质模型41Part1胜任素质模型介绍胜任素质（ Competency）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质。
胜任素质简述胜任素质（ Competency）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。
实践证明，运用胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织竞争力，从而推进企业发展战略目标的实现。
胜任素质识别能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的惟一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。
识别员工的能力素质或岗位胜任特征可从以下三个层面进行。
知识知识层面既包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息，例如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中工作所必须掌握的相关信息，例如公司知识、产品知识和客户信息等。
目录：一、前言二、术语和定义三、特别说明四、应用范围五、各岗位胜任力模型六、各岗位胜任力标准一、前言新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。
可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。
一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。
胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。
胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。
也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。
随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。
胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。
员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。
针对阿龙公司，聚成公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了阿龙公司员工胜任力标准。
二、术语和定义“胜任力”是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我认知、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显着区分优秀与一般绩效的个体的特征。
●动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头；●特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；●自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；●知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；●技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；●社会角色——个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）。
目录：一、前言二、术语和定义三、特别说明四、应用范围五、各岗位胜任力模型六、各岗位胜任力标准一、前言新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。
可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。
一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。
胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。
胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。
也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。
随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。
胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。
员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。
针对阿龙公司，聚成公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了阿龙公司员工胜任力标准。
二、术语和定义“胜任力”是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我认知、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显着区分优秀与一般绩效的个体的特征。
●动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头；●特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；●自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；●知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；●技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；●社会角色——个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）。
吉利汽车胜任力素质模型管理者素质模型指标详细描述：指标名称：战略导向指标定义：深入理解并认同吉利集团的发展目标和战略，以此作为工作的出发点，指导具体的决策与行动，确保各项经营管理活动与集团总体发展战略相一致。
指标理解：·它表现为理解集团战略、认同集团战略、落实与推动集团战略、关注集团未来发展的意识和行为；·（高层）它不仅强调要充分理解、认同，大力推动、落实集团战略，更强调在自身分管的专业领域积极为集团的未来发展献计献策，参与集团战略制订。
行为等级行为等级关键词及典型行为示例4级（高层）思考与参与战略分析行业发展方向及外部环境变化对集团的影响，对集团战略调整提出专业性、建设性的意见和建议不断思考和评估既定战略是否适应内外部环境（政策、市场、技术等）变化，并积极采取行动避免或减少风险敏锐识别自身分管领域的政策、制度、流程是否能有效支撑集团战略，并适时做出相应调整3级落实与推动战略结合集团战略对自身分管领域的前瞻性要求，拟定本领域的工作重点和发展规划运用集团战略指导自身分管领域的具体经营管理工作，始终关注工作方向与战略的一致性，并进行及时调整根据集团阶段性战略重点，调整相关资源（如组织架构、人力资源、技术设备等），为集团战略实现提供支撑2级理解与认同战略关注集团发展战略的最新变化和动态调整，主动思考集团战略变化对自身的最新要求积极学习集团最新战略文件，认真领会集团战略精神认同集团下一步的发展规划，并思考自身工作如何与集团总体战略相配合1级漠视与质疑战略对于集团的未来战略定位不理解，不清楚集团战略发展的重点和核心对于集团的战略执行和落实不到位，只关注分管领域眼前利益不认同集团战略目标，对于集团的战略目标实现缺乏信心补充点指标名称：统筹规划指标定义：明确分管领域定位和工作重点，对业务和管理模式进行全面考虑，准确识别并有效配置、整合内外部资源，以支撑组织的现实要求和长远发展。
指标理解：·它表现为周密制订工作计划、妥善整合配置资源、兼顾组织短中长期发展的意识和行为；·（（中层）它不仅强调要准确把握部门关键，有序安排工作，更强调要站在整体的角度，整合优化资源，来系统规划部门的发展；·（高层）它不仅强调要整体思考，系统规划分管领域工作，更强调要站在未来发展的角度，前瞻性的规划和开展有利于集团战略实现的工作。
行为等级行为等级关键词及典型行为示例4级（高层）基于战略，前瞻规划准确理解集团发展战略对自己分管领域的要求，敏锐识别机遇和风险，并据此制定本领域前瞻性的发展规划准确识别满足组织未来发展要求所需的内外部资源，并着手加以整合，逐步建立整体性的资源优势根据集团发展规划，对本的业务和管理模式进行系统性调整，为未来预留接口，并着手进行有利于后续发展的基础性建设工作（例如管理模式调整、人才队伍储备、技术创新改进等）3级（中层）整体思考，系统规划对部门内外部资源进行盘点，并在此基础上进行优化和统筹配置，最大限度地发挥现有资源的价值根据整体工作思路，理顺内外部业务关系，并对现有的业务和管理模式进行针对性调整系统考虑各种潜在的影响因素和其它利益相关方的诉求，制订系统全面、弹性可调、切实可行的工作方案2级把握关键，有序安排理解组织对自身分管领域的工作要求，明确本部门的工作重点和关键业绩区域结合自身分管领域的工作重点，形成清晰的工作思路，并据此制订详细的部门工作计划合理调配与整合部门资源，集中力量解决对部门业绩产生决定性影响的关键问题1级工作盲目，缺乏计划不注重工作计划，做到哪里算哪里，工作出现问题手忙脚乱，盲目应对对自己分管领域的工作重点和方向不清楚，工作没有轻重缓急、主次之分，眉毛胡子一把抓工作中遇到由于资源不足而导致工作较难开展的情况，缺乏主动寻找、整合资源的意识和行动补充点指标名称：执行推动指标定义：合理分解经营指标或任务目标，高效贯彻落实工作计划，有力推动本领域与其它相关方积极开展行动，以确保目标实现或任务结果的达成。
指标理解：·它表现为快速响应工作任务，积极推动本领域与相关方开展行动的意识和行为；·（中层）它不仅强调要结合任务目标，稳步推进各项工作进展，更强调讲究工作效率和工作质量，追求工作任务达成的实效性；·（高层）它不仅强调要高效推动和落实集团下达的各项经营指标或任务，更倡导为自身分管领域树立更高的目标达成标准，积极超越组织原有期望。
行为等级行为等级关键词及典型行为示例4级超越期望在接到任务后，自我提高工作完成质量的标准，积极为超越标准制定相应的策略和方案有计划、有步骤、有策略地获取合作部门更大的支持与协助，从而为目标超出预期的达成创造有利条件在集团需要时，不怕艰辛和困难的工作环境，积极承担挑战性工作任务3级（高层）高效落实工作中讲究效率，不拖拉，不在个别问题上绕圈子，有强烈的时间观念和紧迫感，雷厉风行快速执行组织决议，不空谈问题，着眼于拿出行之有效的解决方案，并将计划或想法落实为相关方的行动要求分管领域工作开展遇到困难时，理性分析，果断决策，敢于施展个人领导魄力来推进工作2级（中层）稳步推进接到任务安排，积极响应，合理分解任务目标，制定详细执行计划，并按照计划有条不紊的开展工作敏锐识别影响任务进程的关键影响因素，深入分析，通过多种方式获取支持，逐步推进面对执行过程中存在的困难，不慌不乱，妥善分析原因，积极寻求继续推进工作的策略1级低效执行在没有深入理解工作任务的情况下，盲目执行，做无用功，降低整体工作效率接到工作任务后，拖拖沓沓，迟迟不开展行动，缺少紧迫感需要相关方的支持时，不主动与相关方进行沟通，不积极推动相关方开展工作补充点指标名称：监督控制指标定义：注重工作品质，适时审视工作进展，有效监督执行过程中的关键节点和重点难点，尽力防范、降低、控制不确定因素的发生发展，以确保工作过程始终指向既定目标要求。
指标理解：·它表现为注重工作质量，适时监控工作过程的意识和行为；·（基层）它不仅强调在工作过程中要关注品质、严格要求，更倡导对工作重点和关键节点进行实时监控，以保证工作不出差错。
·（中层）它不仅强调对工作重点和关键节点的实时监控，更倡导运用全面系统的管控方式，来不断优化工作过程，提升工作品质。
行为等级行为等级关键词及典型行为示例4级系统管控对整体工作流程进行梳理，并根据流程特点设置一系列的质量控制点，保证全流程的可控性系统分析影响工作质量的根本原因，建立质量提升计划，对有助于完善工作质量的关键环节进行重点攻关对影响工作品质的流程进行论证和优化，不断完善并建立与工作质量相关的管理制度3级（中层）重点监控建立客观、明确的质量标准，准确识别可能影响工作质量的关键环节，进行重点监控建立并不断完善关键任务控制流程，通过程序性、规范性的控制手段，消除工作中可能出现的质量风险对关键细节加以额外关注，提高全流程的可控性，努力保证品质的稳定性2级（基层）严格要求严格遵守工作流程与步骤，确保工作达到应有的品质要求对自己和下属工作结果的准确性进行严格把关，不接受不符合质量要求的工作结果认真检查自己和团队成员工作中可能出错的环节，遇到质量问题或突发事件，马上采取措施进行纠正或补救1级不管不控缺乏质量意识，不遵守工作流程与步骤安排下属工作后，不管不控，放任自流对经常出错的环节不敏感，不做重点监控或预防补充点指标名称：团队建设指标定义：清楚业务发展对人才的需求，科学选才，知人善用，有效激发下属的工作热情，大力培养人才，持续提升团队整体能力，以建立并巩固组织在人力资源方面的竞争优势。
指标理解：·它表现为为提升团队整体能力而合理选人、育人、用人、激励人的意识和行为；·（基层）它不仅强调要主动关心下属、培养下属，更倡导采取系统性的团队管理方法，来持续提升团队整体战斗力。
·（中层）它不仅强调要善于激励下属，不断打造和提升团队的整体工作能力，更倡导有优化团队管理机制的意识，不断完善组织的人才梯队建设工作。
·（高层）它不仅强调要结合集团战略需要前瞻性的开展人才规划、储备与培育工作，更倡导要不断的优化组织人才管理机制，以建立和巩固组织在人力资源方面的竞争优势。
行为等级行为等级关键词及典型行为示例4级（高层）优化机制，梯队建设根据分管领域的发展规划，对现有的人才选拔、激励和培养机制进行系统性优化在团队中持续地阐述和传递愿景，激发团队成员动力，引领成员将自身发展与组织长远发展相结合系统考虑集团的长远发展需要，对人才需求进行前瞻性规划，并以此指导组织人才梯队的建设3级（中层）激励下属，打造团队根据公司的激励政策和制度，结合本部门特点和管理目标倾斜配置激励资源利用各种机会让员工了解组织在行为层面上肯定什么、反对什么，树立清晰的激励导向根据团队发展需要合理配置团队，制定系统的人才培养计划，提升团队的整体能力2级（基层）主动关怀，辅导培养经常与团队成员进行沟通，充分交流对彼此的期望和要求，增进相互理解，以保持团队向心力通过职责赋予、集体表彰等方式认可团队成员的工作，使他们体验到尊重与价值感，提升团队工作热情分析并发现下属的优势和不足，进行有针对性的辅导，促进团队成员成长1级缺乏鼓舞，压制成长缺乏激励团队成员的意识，不注重与团队成员沟通与互动，团队士气低落，团队工作效率和工作质量低下忽视团队成员成长的需要或甚至压制下属成长，缺乏有效的辅导培养措施，员工成长速度缓慢在选用下属时，缺乏科学、公平公正的用人标准，根据自己的主观偏好、私人关系等任用人才补充点指标定义：合理运用组织赋予的职权，并积极通过自身的思想和行为在组织内部树立威信，不断塑造和提升领导风范和人格魅力。
指标理解：·它表现为通过自身正面的、积极的一言一行来影响他人的意识和行为；·（高层）它不仅强调通过企业赋予的职位影响力和自身专业地位在组织内部树立个人威信，更倡导通过人格魅力的提升来增强自身的组织感召力。
行为等级行为等级关键词及典型行为示例4级魅力感召通过自身的思想和日常行为潜移默化地赢得他人的信赖，获得组织成员的普遍拥护拥有非凡的人格魅力，成为他人的学习榜样和行为楷模在工作推进遇到阻力时，利用关键场合表明自己的态度和立场，发挥自身的组织影响力，主导工作方向，保证攻坚任务的有序推进3级（高层）树立威信正确运用组织赋予的职权，合理利用职权带给自身的影响力积极树立良好的自我形象和专业地位，增强个人带给他人的可信赖感利用各种场合及适宜的方式向相关方传递自己的工作构想，阐明利害关系，有计划、有步骤地获取支持与协助2级赢得认可在适当的场合，主动表达自己的观点和看法，追求自己的观点和看法被认可能够根据影响对象的特点（如兴趣、爱好、利益、声誉、顾虑等）调整自己的行为与影响方式注重与组织内外部相关方的日常交流，建立团结和谐的内部关系，赢得他人对自身的尊重1级负面影响不注意个人形象，忽视个人行为对他人的示范作用言而无信，在员工中失去了公信力在公开场合，表现出不利于组织的言行，在员工中造成了不良影响补充点指标定义：根据工作目标需要，积极与相关方进行沟通，协调彼此的关系和利益，及时化解矛盾冲突，以保证工作的顺利进展。
