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企业战略，资本运营和资产经营——基于蒙牛的案例分析蒙牛集团是时任伊利集团生产经营副总裁的牛根生1999年出走后建立起来的一家小企业,经过很短的时间就高速成长为国内乳业巨头,产品覆盖除台湾省外的所有地区,值得称道的是打开了对内地奶有偏见的香港市场，与可口可乐等名列超市十大品牌之一.蒙牛的发展战略蒙牛集团之所以能取得如此快速的成功，自有其不寻常之处。
牛根生与其他几名决策者当年都是伊利的骨干，在市场开拓和企业管理上有优势，而当时许多奶企经营陷入窘境，正是在这样的条件下,牛根生提出了“先做市场，再做工厂”一方面可以利用其他奶企的产能,另一方面将更多的资金和精力用于市场开拓。
回想改革开放后引进外资,大量的代工厂在为外企挣得更多利润的同时，也发展了自己并拉动了就业，实现了大增长下的小增长,使中国广大地区经济得到蓬勃发展。
蒙牛也创造了这种双赢的局面。
当年蒙牛一无奶源,二无工厂,三无市场。
又面临伊利的打压，在这样困难的环境下靠自己薄弱胡资金解决“三无"难以想象,当然随后蒙牛发展势头迅猛，靠这样的分散生产难以保证产品质量和安全，但在当时的情况下却是明智之举。
蒙牛采用独家经销模式，避免经销商之间恶性竞争，既保护了经销商的利益又维护了自己的品牌价值.经销商有了利益,蒙牛对其的控制也更加有效，例如在“非典”期间，牛奶销售火爆,蒙牛就做出了不许经销商趁势涨价,在维护消费者利益的同时也得到了品牌价值的提升。
蒙牛的营销战略蒙牛在营销战略上也有突出特色,“中国乳都”、“争创内蒙古第二品牌”、“非典"时期的公益营销、“航天员专用牛奶”、香港上市、“超级女生"还有最近网上反响强烈的《乐动青春》音乐剧。
这里面不仅有一般的广告造势,也有借助公益的事件营销,有娱乐节目的赞助，也有自制微电影里面无所不在的对品牌内涵的挖掘。
对比许多国外广告，蒙牛并不刻意追求标新立异,让人不知所云，而是脚踏实地，既把握当下受众的特点,又捕捉未来发展的趋势.不仅关注知名度更突出其核心优势优质奶源，你会发现蒙牛的成功来自于敢于花钱而不浪费，勇于开拓但不掉以轻心.抢占一线城市，保持主流地位，从而带动二、三线城市的销售.狭路相逢勇者胜,蒙牛不缺乏勇气，也因此有机会成为胜者。
财务战略分析——蒙牛案例分析一、公司简介内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司，主要生产奶类产品系列，现已在全国15 个省市区建立生产基地20 多个，拥有液态奶、酸奶、冰淇淋、奶品、奶酪五大系列200 多个品项，产品以其优良的品质覆盖国内市场，并出口到美国、加拿大、蒙古、东南亚及港澳等国家和地区。
二、蒙牛发展路线•1999年:蒙牛公司成立，注册资本100万元,埋下基石•1999年8月:股份制改造，增资到1398万元，10个发起人,进入快速成长期•2001年：从内蒙古走向全国•2002年：进军香港市场•2003年：借力航天，行业领跑•2004年：踏上世界牛“寻梦”之路•2005年：勇于追求，实现“乳都”梦想•2006年：获得国际乳业大奖，开启中国牛奶爱心行动•2007年：多元合作，200亿领军乳业•2008年：牛奶安全，取信于民•2009年：跻身世界乳业20强成立仅仅8年多的蒙牛，销售收入就从1999年的119位上升到了2007年的第2位，其中，超高温瞬间灭菌牛奶、液态奶、冰淇淋销量均居全国第一，并成为中国牛奶出口量最大的企业。
三、蒙牛集团财务战略简介（一）蒙牛的融资1．蒙牛第一次融资面世不到半年，资金成为蒙牛发展的巨大瓶颈。
与此同时，蒙牛开始了向民间资本融资，并经历了一场有惊无险的“非法集资”风波。
1999年8月18日，内蒙古蒙牛乳业股份有限公司在内蒙古工商局注册成立，注册资本1398万元，法定代表人牛根生，发起人共10位。
2002年蒙牛将绣球抛向风险资本。
2002年10和2003年10月，摩根、英联、鼎辉分两次向其注入了约5亿元资金。
2002年摩根、英联、鼎辉三家国际投资机构联手向蒙牛的境外母公司（开曼群岛公司）注入2597万美元（折合人民币约约2.1亿），同时取得49%的股权。
2003年10月三家投资机构再次向蒙牛的海外母公司注入3523万美元，折合人民币2.9亿元。
2．蒙牛第二次融资到2003年，蒙牛上市已经水到渠成，丰硕的果实等待着收获。
企业生命周期与战略选择的实证分析--蒙牛乳业集团发展进程案例分析论文导读:：采用战略管理分析方法，通过评估企业内外部环境可能的机遇和风险，结合自身的优势和劣势，制订和选择切实可行的企业战略。
本文运用企业生命周期理论，对蒙牛乳业集团发展过程中的不同阶段进行了分析，并对企业不同发展阶段所应采取的企业战略提出了自己的看法。
论文关键词：企业生命周期,战略管理,企业战略,战略制胜一、引言英国资深财经记者斯图尔特·克雷纳在其著作《百年管理》中指出：“管理只有恒久的问题，没有终结的答案。
”[１]从这一论断中我们不难看出，企业的发展过程就象人类的生命过程一样充满了成长的烦恼。
企业像人一样，也有出生、发展、成熟以及衰竭的生命周期。
戴维斯(1951)开启了组织生命周期研究之先河。
马森.海尔瑞(1959)最早提出“企业生命周期”的概念，他指出可以用生物学中的“生命周期”观点来看待企业，认为企业的发也符合生物学中的成长曲线。
之后，美国哈佛大学教授拉芮.格雷纳（1972）在《组织成长的演变和变革》一文中再次定义了企业生命周期的概念，并围绕这一概念进行了较为深入广泛的探讨，由此最终挑明了众多学者关注的问题—企业生命周期问题。
这被视为这一理论的开端。
其后，美国学者伊查克.爱迪思从企业文化角度对企业生命周期进行了系统的研究，于1989年出版的《企业生命周期》被认为是企业命周期理论的奠基之作。
[２]关于企业生命周期阶段的划分,不同的学者对其有不同的划分方法。
其中最具代表性的应为美国哈佛大学教授格雷纳(1972)的五阶段企业增长模型和美国管理学家爱迪思的十阶段企业生命周期理论。
１.格雷纳的组织成长五阶段模型：创业阶段、集合阶段、正规化阶段、成熟阶段、再发展或衰退阶段。
２.爱迪思的十阶段企业生命周期理论：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、盛年后期、稳定期、贵族期、官僚期和死亡期。
任何一个正在成长和发展中的企业，在日益全球化和激烈的竞争环境当中，时刻都不可避免地面临着企业发展战略的选择。
蒙牛发展战略的演变及分析1.创立初期：“内蒙牛、中国牛、世界牛”的战略规划。
2.成立初期：蒙牛实施对伊利的跟随战略。
如蒙牛的第一块广告牌上写的是“做内蒙古第二品牌”；宣传册上闪耀着“千里草原腾起伊利集团、蒙牛乳业……我们为内蒙古喝彩”；在冰激凌的包装上，蒙牛打出了“为民族工业争气，向伊利学习”的字样。
蒙牛利用伊利提高了品牌的知名度，由此完成了“内蒙牛”的战略规划。
3.发展壮大后：实行高科技和差异化战略。
从2004 年到2005 年,国内乳业经历了从降价到涨价的复杂价格战,但是蒙牛能在惨烈的市场竞争中继续扩大领先优势，这正是因为其实行了高科技和差异化战略。
在激烈的价格战中,强势品牌的产品价格已经相差无几,只有技术含量更高才是胜出的关键。
乳业市场是完全竞争的市场,在乳业产品同质化的今天,企业只有使自己与竞争者有所差异,才能更好地满足消费者的需求。
每个重要差异,都代表着企业的竞争优势。
4.成长期发展战略及分析：4.1集中战略蒙牛集团创业之初是以牛奶为主打产品的，几年来一直没变，尽管在创造了蒙牛奇迹后，相继开创了其他领域的业务，如饮料、冷饮等，但蒙牛并不忘本。
除了源源不断进行创新、开发研究外，蒙牛也将他的老本行做得有声有色，推出了一系列的新产品和口号，如“贵族喝的牛奶”特仑苏等，吞掉了牛奶市场上大半的资源。
4.2国际化战略蒙牛集团在这方面是很有野心的，蒙牛就高调表示要在全世界范围内招聘新总裁，好领导蒙牛跨入国际市场。
牛根生的原话是这样说的："国际化的企业需要国际化的总裁，新的班子越早培养越好，在新总裁熟悉几年之后再择机启动国际化进程。
”4.3营销战略蒙牛是一个充满传奇故事的企业。
开创前三年，蒙牛平均每天超越一个同类企业；开创满六年，其销售额增长200倍，投资收益率大于5000％；未满八岁，就成为世界同行的领头人。
5．未来发展战略：蒙牛集团新的五年战略目标是进军世界乳业10强，成为世界一流的乳品企业。
蒙牛企业的案例分析牛根生在1999年创立蒙牛集团，后用短短8年时间，使蒙牛成为全球液态奶冠军，中国乳业总冠军。
蒙牛集团被世界视为中国企业顽强崛起的标杆。
蒙牛产业链上联系着百万奶民，千万股民，数亿消费者。
无论是在中国近代企业财富排行榜还是节能减排最佳企业中，顾客的信任度都是靠前的。
该公司形成了一套具有蒙牛特色的完善的科学的管理制度和激励机制及管理理念，具备了稳定的更具市场发展前景的销售网络和一支过硬的熟悉业务的经营管理队伍，可以说蒙牛乳业是近代企业中一个十分成功的案例。
综合分析蒙牛乳业成功的因素有以下几点:1.准确到位的整合营销传播理念整合营销传播是一个业务战略过程，它是指制定、优化、执行并评价协调的、可测度的、有说服力的品牌传播计划，这些活动的受众包括消费者、顾客、潜在顾客、内部和外部受众及其他目标。
”这一定义强调了整合营销是以消费者为核心，以企业各部门的协调合作为基础，以各种形式的传播方式为手段，并且以与消费者建立长期关系为目的。
而蒙牛集团就是按照这个整体营销理论进行有规划的市场划分，市场定位和广告媒体等营销手段来赢得最后的胜利。
2.合理的市场定位蒙牛乳业在与其他乳业的竞争过程中，找到了适合自身的发展规律和优势，它与“超级女声”活动进行系统整合，一方面针对了需要影响的目标消费人群，另一方面也将“超级女声”的品牌影响很好地注入了酸酸乳这种产品。
酸酸乳针对的这类人群，他们不屑将价格作为购物的第一考虑因素，他们强调“我就喜欢”，从这个角度而言，蒙牛酸酸乳从产品设计本身、目标市场人群的锁定、产品线中的角色与地位都考虑得比较清楚，在这一点上做到了“谋先”。
其成功在于通过示范效应创造了消费者的需求，把握住了市场经济市场的规律。
3．目标市场的细分蒙牛将酸酸乳的目标消费群体定位在12至24岁的女孩，并选择首届“超女”季军张含韵为形象代言人；发布以“酸酸甜甜就是我”为号召的广告，充分表达了个性、前卫的广告诉求，彰显了消费者的个人魅力与自信。
蒙牛乳制品的生命周期分析1.导入期1999年,蒙牛成立时,名列中国乳业的第1116位,处于三无的状态,势单力薄,完全不被人看好。
为此,蒙牛做出了“为别人做广告”的决定,将“为民族争气、向伊利学习”、“争创内蒙乳业第二品牌”、“千里草原腾起伊利集团、蒙牛乳业——我们为内蒙古喝彩”等广告打在产品包装上,以“谦虚、实事求是”的态度和宽广的胸襟,获得业界的口碑。
2000年9月,蒙牛出资100多万元,投放了300多幅主题为《为内蒙古喝彩》的灯箱广告,内容是“千里草原腾起伊利集团、兴发集团、蒙牛乳业;塞外明珠辉照宁城集团、仕奇集团;河套峥嵘蒙古王;高原独秀鄂尔多斯——我们为内蒙古喝彩,让内蒙古腾飞。
”以蒙牛当时的实力、地位和产业规模,这些品牌都令蒙牛难望项背,但蒙牛的广告使自己与对方平起平坐,却使消费者感觉蒙牛也是名牌,也是大企业。
2.成长期“来自大草原”的牛奶口号,是蒙牛开拓市场的又一利器。
在深圳,蒙牛的各路人马穿着蒙古服装打着横幅和标语到各个小区门口,免费送给居民品尝。
小区的居民一喝不错,他们到超市的时候就会问,蒙牛的产品一下子在深圳各大超市迅速火了起来。
依靠这招小区包围超市,所有产品免费品尝的策略和“草原好奶”的产品概念,从1999年开始,蒙牛的产品快速进入北京和上海的市场。
从1999年到2001年,伊利的主营业务收入和利润总额平均每年递增速度超过40%,2001年主营业务收入突破27亿元;蒙牛则以超过300%的速度翻番增长,2001年销售收入突破7.24亿元。
除此外,蒙牛为了加快企业的成长,市场的扩张,利用“草原”品牌策划了一场“给我个理由选择你” 的活动。
2002年,蒙牛究竟有什么样的理由值得消费者青睐?①中国绿色食品;②产地内蒙古;③草原牛奶中惟一的中国驰名商标;④英国本土NQA及ISO9002国际标准质量认证;⑤利乐枕纯鲜牛奶销量居全球第一。
“五个理由”于2002年4月正式推出。
蒙牛利用自己的五大理由推动市场,避免恶性的“捆绑”销售,在市场中取得非常好的销售业绩。
企业生命周期与战略选择的实证分析--蒙牛乳业集团发展进程案例分析论文导读:：采用战略管理分析方法，通过评估企业内外部环境可能的机遇和风险，结合自身的优势和劣势，制订和选择切实可行的企业战略。
本文运用企业生命周期理论，对蒙牛乳业集团发展过程中的不同阶段进行了分析，并对企业不同发展阶段所应采取的企业战略提出了自己的看法。
论文关键词：企业生命周期,战略管理,企业战略,战略制胜一、引言英国资深财经记者斯图尔特·克雷纳在其著作《百年管理》中指出：“管理只有恒久的问题，没有终结的答案。
”[１]从这一论断中我们不难看出，企业的发展过程就象人类的生命过程一样充满了成长的烦恼。
企业像人一样，也有出生、发展、成熟以及衰竭的生命周期。
戴维斯(1951)开启了组织生命周期研究之先河。
马森.海尔瑞(1959)最早提出“企业生命周期”的概念，他指出可以用生物学中的“生命周期”观点来看待企业，认为企业的发也符合生物学中的成长曲线。
之后，美国哈佛大学教授拉芮.格雷纳（1972）在《组织成长的演变和变革》一文中再次定义了企业生命周期的概念，并围绕这一概念进行了较为深入广泛的探讨，由此最终挑明了众多学者关注的问题—企业生命周期问题。
这被视为这一理论的开端。
其后，美国学者伊查克.爱迪思从企业文化角度对企业生命周期进行了系统的研究，于1989年出版的《企业生命周期》被认为是企业命周期理论的奠基之作。
[２]关于企业生命周期阶段的划分,不同的学者对其有不同的划分方法。
其中最具代表性的应为美国哈佛大学教授格雷纳(1972)的五阶段企业增长模型和美国管理学家爱迪思的十阶段企业生命周期理论。
１.格雷纳的组织成长五阶段模型：创业阶段、集合阶段、正规化阶段、成熟阶段、再发展或衰退阶段。
２.爱迪思的十阶段企业生命周期理论：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、盛年后期、稳定期、贵族期、官僚期和死亡期。
任何一个正在成长和发展中的企业，在日益全球化和激烈的竞争环境当中，时刻都不可避免地面临着企业发展战略的选择。
1962年，美国经营史学家阿尔弗雷德·钱德勒发表了《战略与结构：工业企业史的考证》，在这本著作中，作者分析了环境、战略和组织之间的相互关系，提出了“结构追随战略”的论点。
他认为，企业经营战略应当适应环境，满足市场需求，而组织结构又必须适应企业战略，随着战略的变化而变化。
为企业战略管理研究开辟了道路，并为以后的发展与研究奠定了基础。
1965年，美国战略管理学家伊戈尔·安索夫发表《企业战略论》，对企业成长的基本原理、理论和程序进行了研究，初步形成了企业战略管理研究的理论框架。
他在历史上第一次运用适当的语言及程序，分析现代工业企业并明确地界定企业战略中的深层次问题，包括公司如何成长，如何寻求合作，如何借用外力等等。
他成功地把战略的理论、方法与实践的范式等，引进学术的殿堂里的同时，还把它们带入企业的董事局、经理室等地方。
在那里，安索夫的这些理论、程序和范式深深地烙进了不少具有影响力的企业家脑子里，同时也为其他无数苦思冥想、寻求发展的企业家们在理论上指明了方向。
二、企业生命周期理论及企业战略浅议基于企业生命周期的战略选择是以企业所处生命周期的具体情况为依据的，这会使得企业的生命周期与战略的动态管理形成一套完整的体系，更加有助于企业长远健康地发展。
虽然关于企业生命周期阶段的划分各有千秋，但笔者更倾向结合企业自身的特点将企业生命周期划分为如下四个不同的阶段：创立期、成长期、成熟期、衰退期。
世界上的任何一家企业都有一个从无到有，从小到大，从弱到强，从盛到衰的发展过程。
在企业生命周期的不同阶段，企业追求的目标是不一样的。
因此，还应当根据企业发展的不同阶段来确定不一样的企业战略。
特别是在当前我国经济发展的巨大潜力和广阔前景与我国企业综合竞争力不强的问题形成了巨大反差，这是我国企业发展过程中的主要矛盾；如何在不断增强企业发展活力和竞争力的基础上，科学有效地推动企业发展，是需要解决的主要问题。
美国“现代管理学之父” 彼得·德鲁克指出：“对企业来说，未来至关重要。
经营战略使企业为明天而战。
”企业面对业务领域和规模的日益扩大，复杂多变的资源环境条件，竞争范围的逐步扩大，以及随之产生的经营风险，惟有采取正确有效的企业发展战略才能保证在正确的目标方向上前行。
因此，企业不论处在哪一个发展创优都一定要做好长远发展规划，也就是要做好企业战略规划。
就世界范围而言，企业的经营大致经历了四个阶段——上世纪20、30年代是“生产”制胜时代，40、50年代是“销售”制胜时代，60、70年代靠“营销”制胜，80年代以后则进入“战略制胜时代”。
企业应根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，从而形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜，随着世界经济全球化和一体化进程的加快和随之而来的国际竞争的加剧，对企业战略的要求愈来愈高。
在企业战略的选择方面，笔者认为在不同的阶段应当相应地采取成本领先战略、增长型战略、差异化战略和创新战略。
“战略制胜”时代的到来，使战略管理成为企业管理中最核心的部分，是企业高层管理者所负担的主要职责。
在企业管理中，如果说核心竞争力是皇冠上的明珠，那么承载这颗明珠的皇冠无疑就是战略管理。
三、关于蒙牛乳业集团企业战略选择的实证分析在当前全球经济一体化的形势下，通过引进和借鉴国外的先进技术和理念，我国不同行业都出现了一些成功的案例，下面就运用企业生命周期理论，结合蒙牛品牌官方网站所提供的资料《蒙牛－－致力于人类健康的牛奶制造服务商》[３]，论述一下蒙牛乳业集团是怎样正确、有效地开展企业战略选择的。
１.当行业发展趋势良好，具有某种优势，对于处于创立期和成长期的企业，应采取成本领先和增长型相结合的战略，抓住大好的发展时机。
我国改革开放以后，随着经济发展持续高速增长，人们消费水平和生活习惯也发生了相应的变化，其中出现了对牛奶需求量的大幅增加的现象，加上由于牛奶包装及灭菌新技术(使牛奶在常温下可保质半年，消除了牛奶对冷链系统的要求，使成本大为下降)的出现所带来销售方式的巨大变化，乳制品行业即将从区域市场扩展为全国性大市场的极好发展机遇。
1999年1月刚成立的蒙牛股份有限公司，立志于成为百年企业，创名牌产品，依靠所拥有的丰富乳业从业经验，针对自己刚成立时无牧场、无工厂、缺资金的实际情况，为降低成本和迅速抢占先机，公司巧用贴牌生产策略：“先建市场、后建工厂”，请别的乳品厂代为生产，由蒙牛出人才、标准、技术进行管理，凭着产品的高品质和正确的营销策略，不到半年，蒙牛品牌就打响了，从而赢得了发展的宝贵时间。
接着通过采用增长型战略逐步建立起自己的生产能力：1999年6月开始建造中国唯一“全球样板工厂”和国内首创的运奶车桑拿浴车间，建中国规模最大的国际示范牧场。
充分利用路牌广告、电视广告、关心公益事业和国家大事，大打内蒙之牌，实施共生共赢战略。
2001年6月，蒙牛为充分利用草原文化这一内蒙古的最大一笔无形资产，启动了以地区品牌带动企业品牌的大品牌战略，迅速扩大知名度，建立起品牌优势，终于取得了巨大的成功，取得了在国内市场的领先地位，销售收入从1999年的0.37亿元飞速增长为2006年的162亿元。
这一时期蒙牛的发展成功地从创立期过渡到了成长期，是由于企业的领导人准确地预测到乳制品行业即将迎来飞速发展的大好机会，分析了公司的条件和能力，确立了长远战略目标，用以凝聚员工，激励斗志，有效地进行资源配置。
密切关注了新技术的运用所带来的巨大机遇，靠掌握了乳制品生产的核心技术，使自己的产品质量和口感更好。
在自身没有牧场和工厂的情况下，运用最新的管理理念和管理方法，先由别的企业为自己“贴牌生产”，通过运用成本领先和增长型战略，先建市场，创品牌，赢得了先机，占据了主动。
2. 在经营管理上已建立起庞大的采购和销售网络，处于成熟期的企业，应采取差异化的战略，增强自身的竞争优势。
本着“致力于人类健康的牛奶制造服务商”的企业定位，蒙牛乳业集团在短短十年中，创造出了举世瞩目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇迹”。
从创业初“零”的开始，至2008年底，主营业务收入实现239亿元，年均递增104％，是全国首家收入过200亿元的乳品企业。
主要产品的市场占有率超过35%；UHT牛奶销量全球第一，可以满足不同消费群体口味的差异化液体奶、冰淇淋和酸奶销量居全国第一；乳制品出口量、出口的国家和地区居全国第一。
这一时期公司通过对环境和自身能力的分析，通过技术创新、管理创新等途径，有效地利用了财务、营销、生产、研发等手段，成功实施差异化战略，成为了行业的领先企业，取得了辉煌的业绩，成为近年企业成长的冠军。
３.居安思危，防止衰退。
进入成熟期后，企业在某行业已是领先企业，具有品牌优势，实力雄厚，资源、能力过剩，于是想更快更好地发展壮大，不少企业选择进入不同的行业(即多元化战略)，但多元化后的企业往往陷入困境。
因此，应对变化，就要运用创新思维创新型战略来发展企业，才能立于不败之地。
企业发展的成熟期进而分为两个阶段，第一个阶段称为成熟前期（寿命一般在20年以上），第二阶段称为脱成熟化阶段（也叫成熟后期或蜕变期）（一般寿命在30年以上）。
企业进入成熟后期，企业增长的主力事业增长力丧失，增长钝化，这时企业会出现各种各样的问题:增长的经济不能实现，效益下降，成本开始上升，士气受影响，官僚主义加剧。
为了解决这些问题,使企业重新迈入增长轨道，就需要采取脱成熟化步骤。
一般均采取开发新事业而转换老事业结构和用新产品或新事业体系使成熟事业再活性化。
所以我们说企业在成熟期这一期间，在成熟前后期要发生较重大的变化。
企业如果很成功地从前期演变到后期，企业将继续生存下去。
如果完不成这种转化，企业就会从此衰退下来直至死亡。
