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第7章决策方法与技术

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007 一般管理学原理(第四版)第七章[30页]

007 一般管理学原理(第四版)第七章[30页]


第七章 决策
7.1 计划工作及其制订
7.1.1 计划工作
1．计划与计划工作 计划是管理的一项重要职能，它构成了所有其他管理职能的 基础。没有计划，管理者就不知如何开展组织、领导和控制等活 动。 计划可以做广义和狭义的区分。广义的计划指制订计划、执 行计划和检查计划执行情况等整个工作的全过程。狭义的计划仅 指制订计划，即通过一定的科学方法为决策目标的实现做出具体 安排。 计划工作是指对决策所确定的任务和目标提供一种合理的实 现途径和方法，它包含计划和目标两个重要因素，是管理过程中 与计划相关的一切工作的总和。 计划工作给组织提供了实现决策目标的明确道路，也给组织、 领导、控制等一系列管理工作提供了基础，是组织内部不同部门 和成员行动的依据。
第七章 决策
7.2.2 决策的地位
对任何类型的组织来说，决策都是管理过程中至关重要的环 节，具有不可忽视的重要地位和作用，是管理的基础和关键。组 织的领导者和管理者应当对决策在组织管理中的地位和作用有充 分认识。具体说来，决策的地位和作用主要体现在以下几个方面： 1．决策的地位 （1）决策是管理的起点 （2）决策是管理的基础 （3）决策贯穿于管理过程的始终 2．决策的作用 （1）决策能够优化管理目标、节约管理成本、提高管理效 率。 （2）决策正确与否关系到管理活动的成败。 （3）在现代管理中，决策的作用尤为突出。
第七章 决策
7.2.1 决策的特征和类型
2．决策的类型 （3）依据决策问题的可控程度，可分为确定型决策、风险 型决策、不确定型决策、竞争型决策。 确定型决策是指存在着确定目标、面临着确定状态、行动方 案具有确定性结果的决策。风险型决策是指存在一个确定的目标， 面临多种自然状态。不确定型决策与决策对象所处状态基本上与 风险型决策相似，不同的只是未来究竟出现哪一种自然状态。竞 争型决策是一种面对利益相互冲突的竞争对手所进行的角逐性决 策。 （4）依据参与决策的人数，可以划分为个人决策和群体决 策。个人决策是指决策主要由某个人做出，其他人的意见可以参 考但不起决定性作用，决策主体具有突出的个体性特征。群体决 策是指决策由两个以上的决策者参与做出，决策主体是一个由个 体组成的复合体，这些个体相互制约、相互补充，共同做出决策。
第7章随机型决策方法

第7章随机型决策方法

在解决风险型决策问题时，选择一个概率 最大的自然状态，把它看成是将要发生的唯 一确定的状态，而把其他概率较小的自然状 态忽略，这样就可以通过比较各行动方案在 那个最大概率的自然状态下的益损值进行决 策。这种决策方法就是最大可能法。
(2) 实质 在"将大概率事件看成必然事件，小概率
事件看成不可能事件"的假设条件下，将风险 型决策问题转化成确定型决策问题的一种决 策方法。
农作物的收益/(千 元.hm-2)
水稻 小麦 大豆 燕麦
极旱年 0.1 10 25 12 11.8
式中:xi(n=1，2，…，n)为随机变量x的各个取值；Pi
为x=xi的概率，即Pi = P(xi)。
随机变量x的期望值代表了它在概率意义下的平均值。
期望值决策法，就是计算各方案的期望益损值,并 以它为依据，选择平均收益最大或者平均损失最小的 方案作为最佳决策方案。
(2) 期望值决策法的步骤
①把每一个行动方案看成是一个随机变量，而它在 不同自然状态下的益损值就是该随机变量的取值；
水稻 小麦 大豆 燕麦
极旱年 0.1 10 25 12 11.8
旱年 0.2 12.6 21 17 13
平年 湿润年 极湿年
0.4
0.2
0.1
18
20
22
17
12
8
23
17
11
17
19
21
2 期望值决策法
(1)概念
对于一个离散型的随机变量X，它的数学期望为
n
E( X ) xi Pi
(1)
i 1
表1 每一种天气类型发生的概率及 种植各种农作物的收益
天气类型
极旱年 旱年
发生概率
第七章 行政决策

第七章 行政决策


6.弹性原则 行政现象是随着社会经济的进步而变化的，并 且任何一个行政决策构成要素的变化，都会影响其 他相关要素的变化。为此，决策要有弹性，即决策 要适应事物的变化，保持有调节的弹性，备好应变 性计划和措施，注意信息反馈，及时调整。
7.民主原则 行政决策民主化是指广开言路、集思广 益，让公众行使参与国家社会事务管理的民 主权利，由决策集团、智囊团、人民群众三 方面有机结合的决策过程。
四、局部试点，修正完善方案

（一）有些择定的决策方案有必要局部试点 一些重大的、缺乏经验的、不确定因素多的、 目标不易量化的问题，虽已择定了决策方案，还不 能马上普遍实施，而要通过局部试点，以取得方案 可行的验证资料或实施后果影响的数据，既可优选 方案，也可积累一些实施经验。如建立经济特区的 决策方案，就是通过局部试点验证后才实施起来的。

确定决策目标，务必要求： （1）从实际出发，切中要害。 （2）要合理合法。 （3）要具体明确，力求标准定量化。 （4）要综合平衡，把好目标之间主次、轻 重关系。 （5）要明确规定资源、环境、法规、时限 等限制和约束条件，量力而行。
二、集思广益，拟定备择方案
（一）拟订方案的过程 在明确决策目标后，通过调查研究，运 用适当方法，寻求实现目标的途径、办法， 即可能性方案（或称备择方案）的行为与过 程，这就是拟订方案。

追踪决策是一项更为复杂而困难的决策活动，表现 出如下特点： 1）回溯分析。需要对原有决策进行客观冷静分 析，找出问题及原因，重事不重人，还要看到原有 决策的合理因素。 2）非零起点。原有决策已有消耗，并已产生实 际影响，对此要果断处理，尽量减少损失。 3）双重优化。既要在诸多替代方案中选优，还 要优于原有决策。 4）心理效应多。在有关决策人员心理上会引起 强烈感情动荡，容易失去公正，要处理好人际关系。
《决策理论与方法》

《决策理论与方法》

中国海洋大学本科生课程大纲课程属性：公共基础/通识教育/学科基础/专业知识/工作技能，课程性质：必修、选修一、课程介绍1.课程描述：决策理论与方法作为行政管理专业的学科基础课程之一，是一门边缘性、交叉性学科，具有很强的系统性、综合性。

要求学生具备社会科学和自然科学两大领域的基本知识，在兼顾理论体系完整性的基础上，从系统科学的角度，掌握公共部门决策的基本概念、规律、原理和方法。

同时，要具备理论联系实际的能力，善于观察、勤于思考，能够将理论与实践相结合，解决现实中的具体决策问题，进而加深对相关概念、理论等内容的理解。

2.设计思路：本课程是要改变多年来贯穿于人们的社会生活中，但是却是靠人们经验做出的经验决策。

随着科学技术的不断进步，以及社会经济的日益飞速发展，迫切需要现今人们从经验决策向科学决策转变。

决策，就是对未来的行为确定目标和方向，并对若干个准备行动的方案进行选择，优化的达到目标的过程。

本门课程的开设将系统的论述科学决策的理论、原则和方法，技术、程序（科学预测、方向探索、列举方案、方案论证、综合研究、对比择优、结果评价）等内容，让学生从经验决策的误区里走出，做到科学判断、科学决策。

- 1 -二、课程目标通过本课程的教学，帮助学生比较全面地掌握公共部门决策的基本理论和基本方法，认识公共部门决策的构成与结构、本质与功能，认识公共部门决策系统的内部结构及其与外部环境之间的能量交换关系，认识公共部门决策过程的诸阶段、诸环节、诸因素之间的相互关系及其对决策结果的影响。

了解西方决策理论的产生、发展及现状，掌握公共部门决策的基本理论和技术方法，分析解决当前我国公共部门决策的实际问题，提高学生的学习和实际工作能力。

三、学习要求要完成所有的课程任务，学生必须：（1）由于本课程的性质，要求学生具备社会科学和自然科学两大领域的基本知识，同时要具备理论联系实际的能力，善于观察、勤于思考，能够将理论与实践相结合，解决现实中的具体决策问题。

第7章模糊决策方法

第7章模糊决策方法


7.1.3 隶属函数确定方法
（3）借用已有的“客观”尺度
在经济管理、社会科学中，可以直接借用已有的尺度 （经济指标）作为模糊集的隶属度。
（4）二元对比排序法
对于有些模糊集，很难直接给出隶属度，但通过两两 比较，容易确定两个元素相应隶属度的大小。先排序，再 用数学方法加工得到隶属函数。
隶属程度的思想是模糊数学的基本思想，应用模糊数 学方法的关键在于建立符合实际的隶属函数。
L.A.扎德教授多年来致力于“计算机”与“大 系统”的矛盾研究，集中思考了计算机为什么不能像 人脑那样进行灵活的思维与判断问题。
“常规数学方法的应用对于本质上是模糊系统的 分析来说是不协调的，它将引起理论和实际之间的很 大差距。”因此，必须寻找到一套研究和处理模糊性 的数学方法。这就是模糊数学产生的历史必然性。
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第7章模糊决策方法
7.1 模糊理论的基本概念
7.1.1 模糊集与隶属函数
定义7.1.1 设 是论域，称映射
确定了 上的模糊子集 。映射 称为 的隶属函数，
称
为 对 的隶属程度。
隶属度与隶属函数的思想是模糊数学的基本思想。
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第7章模糊决策方法
7.1 模糊理论的基本概念
（2）指派方法
指派隶属函数的方法普遍被认为是一种主观方法，它 把人们的实践经验考虑进去。若模糊集定义在实数集上， 则模糊集的隶属函数便被称为模糊分布。指派方法，就是 根据问题的性质套用现成的某些形式的模糊分布，然后根 据测量数据确定分布中所含的参数。
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第7章模糊决策方法
7.1 模糊理论的基本概念
7.1.1 模糊集与隶属函数
模糊集的表示方法（以有限论域为例） （1）扎德表示法：
系统工程导论 第七章 系统的评价与决策 第一节系统评价——评价的复杂性

系统工程导论 第七章 系统的评价与决策 第一节系统评价——评价的复杂性


5．资源性指标。包括人、财、物等资源的保证程度。如工程项目中 的物质、人力、能源、水源、土地条件等。
6．时间性指标。如工程进度、时间节约、试制周期等。
以上6个方面是一般所要考虑的大类指标，每一个指标又可包含许 多小类指标，在具体条件下，可以有所选择和增减甚至不予考虑。至 于大类下的单项指标，则要根据系统性质、目标要求、有关系统的特 殊问题等全面予以考虑。
3．评价指标要成体系。评价指标应能全面反映被评价问题的主要
方面，在基本能满足评价要求和给出决策所需信息的前提下，应尽量
减少指标个数，在可能的情况下，尽量定量化，以减少评价过程中的
主观性和片面性。
2023/3/14
9
5.1 系统评价——系统评价原则
4．评价方法和手段的综合性。系统评价要对系统的各个侧面，运用 多种方法和工具进行全面综合评价，充分发挥各种方法和手段的综合 优势，为系统的综合评价提供全面分析的手段。
2023/3/14
4
5.1 系统评价——评价的复杂性
解决方案——系统的评价需要紧紧抓住以下两个方面
1）正确、合理地选择评价因素
衡量一个系统或者一个可行方案的优劣要有一组评价标准，而评 价标准要以评价指标作为基准。常用的指标有：投资费用、效益成本、 投资收益率、返本期、劳动生产率、时间、质量和品种的改善、技术 的先进性、可靠性、劳动强度的改善、公害等等。系统的评价指标虽 然很多，但基本上是按照性能（performance）、费用（cost）、时间 （schedule）三大类来考虑的。
❖ 不但要考虑交通工具的动力、推进等技术方面的问题 ❖ 还要考虑交通线路的建设费用和日常经营费用等经济方面的问题 ❖ 还要有交通工具的方便性、舒适性、安全性、美观性 ❖ 环境保护、地方团体的利益、有关节能、能源政策等方面的考虑 一般情况下，指标和方案越多，评价问题就越复杂。
第七章 投资决策

第七章 投资决策

10-0）×（1-33%）=15万元
27
摊销额每年为零 利息 经营期1～7年每年利息为11万元,
经营期8～10年每年利息为0 经营期净现金流量 NCF2～8 =15+10+0+11+0=36万元 NCF9～10=15+10+0+0+0=25万元 NCF11 =15+10+0+0+10=35万元
固定资产更新改造投资项目的净现金流量计算
已知：某企业打算变卖一套尚可使用5年的旧设备，另购置一套 新设备来替换它。取得新设备的投资额为180 000元，旧设备 的折余价值为90 151元，其变价净收入为80 000元，到第5年 末新设备与继续使用旧设备届时的预计净残值相等。新旧设 备的替换将在当年内完成（即更新设备的建设期为零）。使 用新设备可使企业在第1年增加营业收入50 000元，增加经营 成本25 000元；从第2～5年内每年增加营业收入60 000元，增 加经营成本30 000元。设备采用直线法计提折旧。企业所得 税率为33%，假设处理旧设备不涉及营业税金，全部资金来 源均为自有资金。
2…
经营期
7
8
9
10 11 合计
80.39 …
0
…
80.39 …
…
0
…
37.00 …
70.39 … 44.39 …
36.00 …
80.39 80.39 69.39 69.39 69.39 771.9
建设期：投资现金流量=投资在流动资产上的资金+设备的 变现价值-（设备的变现价值-折余价值）×税率
终止期：项目终止现金流量=实际固定资产残值收入+原投 入的流动资金-（实际残值收入-预定残值）×税率
系统工程导论 第七章 系统的评价与决策 第二节评价指标的数量化方法

系统工程导论 第七章 系统的评价与决策 第二节评价指标的数量化方法


1．0~1打分法
设有n种方案，我们排成一个方阵，
当方案i比j优时； aij=1， 当方案i比j劣时； aij=0， 若第i方案与第j方案相当，分不出优劣时，则令aij= aji=0.5。 空白，当方案i=j时
aij总是表示第i方案得到的分数。
2023/3/14
4
5.2 评价指标的数量化方法
2． 0~4打分法
2023/3/14
2
5.2 评价指标的数量化方法
5.2.2 体操评分法
体育比赛中许多计分方法也可以用到系统评价工作中来。例如， 体操计分法是请6位裁判员各自独立地对表演者按10分制评分，然后舍 去最高分和最低分，将中间的4个分数取平均，就得到表演者最后的得 分数。
5.2.3 专家评分法
这是一种利用专家经验的感觉评分法。例如，要对多台设备操作
A3的一半，则对应于A2填写0.5；类似地，对应于A3与A4填写3.0与1.5；
2最023后/3/A145填写1.0。
6
5.2 评价指标的数量化方法
2）填写修正分数列（由下而上）
取A5为基础值，其修正分数为1.00；用1.00乘以A4的暂定分数1.5， 得到A4的修正分数为1.50；用1.50乘以A3的暂定分数3.0，得到A3的修 正分数为4.50；类似地得到A2与A1的修正分数为2.25与4.50。
i
用连环比率法确定权系数时， 只需要把“优越性”的比较即有经验的实际操作者来试车，专家
们根据主观感觉和经验，对每台设备按一定的记分制来打分，再将每
台设备的得分相加，最后将和数除以操作者的人数，就得到了各台设
备的得分数。
2023/3/14
3
5.2 评价指标的数量化方法
5.2.4 两两比较法
第7章 交互式决策方法

第7章 交互式决策方法

j j

j 1
n
（7-2-5）
j
式中
f j* f jmin N 2 1 ( cij ) 2 * fj j 1 j min * 1 f j f j N 2 2 ( cij ) * fj j 1
如果f j* 0
（7-2-6）
如果f j* 0
min s.t. j ( f j* f j ( x)) x X1 j 1, …, n
（7-2-4）
0
7.2 逐步进行法
在式（7-2-4）中参数 是各个目标函数的实际值距其理想值的
偏差加权后上确界，求得的解
x 将使上确界
为极小；权被定义为
j , j 1,…, n
7.2 逐步进行法
设线性多目标决策问题的数学模型如下：
m m m max c1i xi , …, c2i xi , cni xi i 1 i 1 i 1
s.t.
aki xi bk
i 1
m
k 1, …, N
（7-2-1）
xi 0
i 1, …, m
7.1 交互式决策方法概述
交互式决策方法的一般步骤如下：
（1）明确决策问题，将问题用数学模型描述。
（2）对现有决策问题，求出一个决策者比较偏好的可行的非劣解。 （3）与决策者交换信息，征求决策者对当前解的意见。 （4）如果决策者很满意当前解或决策过程的终止判断被满足，当前解 即为现有决策问题的最佳调和解，决策过程结束。否则，按下述步骤
7.2 逐步进行法
(3)决策者对当前解作出反应，发表意见
决策者对当前方案的目标函数值与理想点进行比较，得出以下三种 情况： ①决策者认为当前解非常满意，这样当前解为最佳调和解，决策过 程结束。 ②如果决策者认为所有目标均不满意或者 q n ，且决策者仍没有 找到他的满意解，说明这种方法不能求出该问题的最佳调和解，决 策过程结束。 ③如果决策者认为当前方案的某些目标与理想点相比非常满意，而 另一些目标与理想点相比不满意，则决策者要在这n个目标之间进行 权衡，以换取主要目标的改进，使得对各个目标函数值均比较满意。
第7章模糊决策方法

第7章模糊决策方法

第7章模糊决策方法模糊决策方法是一种能够处理不确定性和模糊性问题的决策方法。

在现实生活中，很多决策问题都存在一定的不确定性，而传统的决策方法往往无法很好地解决这些问题。

模糊决策方法通过引入模糊数学理论，将决策问题中的模糊性描述为模糊集合，从而更好地处理不确定性并作出决策。

模糊决策方法的基本思想是将决策问题中的模糊性信息转化为数学模型，通过模糊数学的运算和推理，得出决策的最优方案。

在模糊决策方法中，通常使用模糊规则和模糊推理等技术。

模糊规则是指一种将模糊条件映射为模糊结果的数学表达式，而模糊推理则是根据已知的模糊规则和已有的模糊信息，推导出新的模糊结果的过程。

在模糊决策方法中，常用的模糊决策方法包括模糊层次分析法（Fuzzy AHP）、模糊关联分析法（Fuzzy Association Analysis）、模糊贝叶斯网络（Fuzzy Bayesian Network）等。

这些方法各有特点，适用于不同的决策问题。

以模糊层次分析法为例，它是一种通过构建模糊层次结构来评价和选择方案的方法。

模糊层次结构是一种将决策问题中的准则和方案按照层次结构进行划分的方法，其中每个层次都有相应的判据和权重。

通过对每个层次的判据和权重进行模糊数学运算，可以得出评估和选择方案的结果。

模糊层次分析法的步骤如下：首先，确定决策问题的目标和准则，将其按照层次结构进行划分。

然后，确定每个层次的判据和权重。

判据是指用于评估和选择方案的指标，权重是指每个判据在整个层次结构中的重要程度。

接下来，构建模糊判据矩阵和模糊权重向量。

模糊判据矩阵是指将每个判据的取值映射为模糊集合的矩阵，模糊权重向量是指将每个权重值映射为模糊数的向量。

然后，进行模糊数学运算，得到每个方案的模糊评价值。

模糊评价值是指根据已知的模糊判据矩阵和模糊权重向量，通过模糊推理，得到每个方案的评价结果。

最后，根据模糊评价值，选出最优方案。

总之，模糊决策方法是一种处理不确定性和模糊性问题的有效手段。

管理学 第3次作业

管理学 第3次作业

离线作业3第七章决策一、判断题1.决策是一个提出问题、分析问题、解决问题的过程。

（√）2.按决策的重要程度可以把决策分为战略决策、管理决策和一般决策。

（×）3.西蒙认为，企业中的决策就是依据最优的评价标准，选择出最优的决策方案。

（×）4．满意决策模型是在“决策者的理性是有限的”这一认识的基础上提出的。

( √ )5.盈亏平衡点是指企业销售收入总额大于成本总额的点。

( × )二、单项选择题1.在下面的描述中，哪一种对决策的描述最为准确？（③）①决策是适应外部环境的一项工作②决策是SWOT分析③决策是组织外部环境、内部条件、决策人自我目标之间的动态平衡的过程④决策是“运筹于帷幄之中，决战于千里之外”的工作2.企业经营方案决策最终所选出的方案一般为（②）。

①成本最低的方案②较为满意的方案③各个目标都最佳的方案④实现利润最大的方案3.决策条件或自然状态是明确的，一个方案只有一种结果，这种决策称为（④）。

①预测型决策②风险型决策③非确定型决策④确定型决策4.非确定型决策问题的主要特点在于（②）。

①各方案所面临的自然状态未知②各自然状态发生的概率未知③各方案在各自然状态下的损益值未知④各自然状态发生的概率已知三、多项选择题1.按决策问题的可控程度来划分决策方法有（①③④）。

①确定型决策②周密型决策③风险型决策④非确定型决策2.组织（群体）决策和个人决策相比较优点是（①③④）。

①集思广益②决策速度慢快③有利于决策的执行④更能承担风险。

3.与规范决策理论相比较的行为决策理论包括（①②③）模型。

①有限理性②成功管理③社会④“满意”标准4.决策的过程一般包括（①②③④）。

①确定决策目标②拟订备选方案③评价备选方案④抉择方案和实施决策方案5．影响决策过程的因素有哪些因素。

（①②③④）①决策的重要性②决策者③其他有关人员④环境因素。

6.风险型决策的方法一般包括（②④）。

①盈亏平衡分析②决策树③悲观准则④损益表四、简答题1．决策的概念及其特点是什么？答：广义的决策是指组织或个人为实现某种目标对未来一定时期活动方向，内容，方式的决断与选择，调整与执行的全过程。

05-决策


15
二、决策的分类
决策根据它所要解决的问题的性质和内容可 以分为许多不同的类型。
管理者在决策前首先要了解所要解决的问题 的特征，“对症下药”。
2020/1/4
16
1. 按照决策的重要程度
战略决策(strategic decisions)
关系组织发展的全局性、长期性的重大问题的 决策。一般由高层管理者作出。
当管理问题复杂且模糊、多变时，就难以依 靠程序化决策方法进行决策，而要采用适应 性决策方法。
适应性决策方法是指先朝着某一方向跨出一 步，然后根据上一步行动的结果来决定下一 步行动，从而一步步地向目标逼近的方法。
四、分析评价各行动方案
从以下几个方面对方案进行评估：
目标达成度；经济合理性；可行性（风 险 性）；技术先进性
方法有：经验法；数学分析法；试验法等
方案实施的条件是否备 ,成本情况 方案能给组带来的长 ,短期利益 方案实施的风险及失败 的可能性
2020/1/4
35
决策的过程
五、选择满意方案并付诸实施
2020/1/4
39
1、程序化决策方法
政策：管理者决策时考虑问题的指南，为决策指 明了方向，限定了范围，需要判断和解释。如：
应始终使顾客满意 只要可能的话，从内部提升员工 工人的工资在工厂所处的社区中具有竞争力 允许退货
2020/1/4
40
程序化决策方法
规章：规定了在某种情况下必须遵守的一系列行为准则， 是一种没有回旋余地的规定，如“上班（课）不允许迟到”。
2
引例
1977年 百事的挑战
2020/1/4
3
2020/1/4
4
2020/1/4

领导与管理课程教学课件.第七章 决策：领导活动的科学化


二、决策模式
3.林德布洛姆的渐进决策模式
美国著名经济学家和政治学家林德布洛姆提出的渐进决策模式（Incremental Model），是直接针对传统理性决策模式的缺陷，根据实际政策制订的特点，从 “决策实际上如何做”而不是“应如何做”的角度出发建立的一套有特色的政策 制订模式。 一、林德布洛姆对传统理性决策模式的批判：A传统理性决策模式要求有一个既 定的问题。然后才能制订方案、选择和实施方案等阶段，然而在实际生活中，决 策者面临的并不是一个既定的问题，而必须首先对所谓的问题加以明确并予以说 明。B传统的理性分析并不是万能的。C决策受到个人价值观的影响。 二、渐进决策模式的特点：A渐进主义。B积小变为大变。C稳中求变。 三、推行渐进决策模式的原因 A渐进决策是与渐进政治相适应的。B渐进决策是技术上的困难造成的。C渐进决 策是由现行政策的巨额成本所决定的。
四、决策的实践
四、决策的实践
决策的实践包括分析决策、做出决策和实施决策三个组成部分。
①分析决策： A.对决策的总体认知（将决策分类～分解过程～比较方案）； B.确定决策风格； C.认识组织文化； D.分析决策者的责任； E.果断决策
四、决策的实践
图7-1 决策过程示意图
四、决策的实践
表7-1 什么样的组织文化氛围主宰着你所处的组织？
个人独立思考，广开言路，以便集思广益。第三，追求数量，所提出的意见或建议越多越好，不要害怕彼此之间相互矛盾。
第四，寻求意见的改进与联合，可以补充、发展和完善相同的意见，从而使某一方案更加完备。） B. 德尔斐法：其实质是采用函询调查，请有关领域的专家对决策对象分别提出意见，然后将他们所提的意见予以 综合、整理和归纳，匿名反馈给各位专家，再次征询意见，随后再加以综合和反馈。如此多次循环，最终得到一个比较一

管理会计第7章


[例2]
7.1 决策中的基本方法
7.1.3 成本无差别点分析法
无差别成本分析法，即“成本平衡点法”。所谓“成本平衡点”就是要确定在两个 备选方案的预期成本相等的情况下的业务量。找到了这个“成本临界点”就可以确定 在什么业务量范围内方案才是较优。
[例3]
7.2 产品生产决策
7.2.1 生产对象的决策分析
“差量”即为两个备选方案的差别。
“差量成本”即为两个备选方案预期成本的差异数。
[例1]
“差量收入”即为两个备选方案的预期收入的差异数。
它们之间的关系为：差量=差量收入-差量成本
7.1.2 贡献毛益分析法
贡献毛益分析法，就是通过对比备选方案所提供的“贡献毛益总额”（Tcm）大小来
确定最优方案的专门方法。
7.2 产品生产决策
7.2.3 是否接受追加订货的决策分析
接受追加订货的决策，是指根据目前的生产状况，企业还有剩余生产能力。除了
开发新产品外，还可考虑是否接受客户的追加订货。
这方面的决策分析可采用贡献毛益分析法和差量分析法。原则上只要对方客户的
开价略高于单位变动成本，并能补偿专属固定成本，即可接受。
生产对象的决策分析是企业短期经营决策的重要内容，这类决策主要解决生产什么
产品或提供什么劳务；生产多少数量的产品或提供多少数量的劳务；怎样组织和安排
生产和劳务等问题。
生产何种产品的决策分析
[例4]
开发新产品的决策分析
关于新品开发的决策分析，有以下几种情况：
第一种情况：利用现有生产能力开发新产品，其分析方法可以采用上述“生产何
7.2.6 零、部、配件取得方式的决策分析
7.3 产品定价决策
7.3.1 定价决策分析的意义 什么是定价决策

第七章——职业生涯决策的实施


（三）列出今后3 ～5 年内你的职业生涯目标
第三节
职业生涯决策的方法
（一） 评估 自己的优势和 劣势 １．优势分析———自己出 ２．劣势分析———与竞争 色的地方，特别是与竞争对 对手相比处于落后的方面 手相比处于优势的方面
第三节
职业生涯决策的方法
二、SWOT 分析法
组合决策 类型
构建SWOT 矩阵
分析环境
第三节
职业生涯决策的方法
二、SWOT 分析法
图7—4 SWOT 分析图
第三节
职业生涯决策的方法
（五）寻求专业帮助
（一）评估自 己的优势和劣势 SWOT 分析
（四）提纲式地列出今后 3 ～5 年的职业行动计划
（二）找出自己 的职业机会和威胁
第二节
职业生涯决策分析
三、大学生主要的职业生涯问题
（一） 职业生涯方向问题 （高职高专）大学生职业生涯方向问题主 要表现在就业、创业、升本、留学和入伍五个 方面，它们是进行职业生涯选择与决策时首先 要面对的，其中就业、创业、升本的问题最多 也最突出。职业生涯方向问题的表现多种多样， 性质不同，层次有别。大学生职业生涯方向问 题是职业发展问题的阶段性表现，这个问题解 决不好，将面临的结局是，在大学期间职业发 展目标不明确，核心竞争能力难以形成，毕业 后丧失从容就业的资格。
（一） 预期阶段 完成探索→定型→抉择 →正式等工作。
（二） 实施与调整阶段 完成定向→变动→调整 等几项工作.
第二节
职业生涯决策分析
阅读案例：人生的成功和失败 有这样一个经典的小寓言故事，说的是：有一个美国人、 案例分析：思路决定出路。面对困难，看法不同，思路不 一个法国人和一个犹太人要被关进监狱三年，监狱长让他们每 同，结果自然迥异。所以说职业的优劣从来都是相对的。 人提一个要求。美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄；法国人提出 选择什么样的职业、身处什么样的环境并不重要，关键是 要一个美丽的女子相伴；而犹太人说，他要一部能与外界沟通 你对待这份职业、面对各种环境的态度，而这在很大程度 的电话。 上取决于思想是否端正，视野是否开阔，思维能否创新。 三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里塞满了雪 这则寓言说明选择决定生活，其实，我们抱有的思想态度 茄，大喊道：“给我火，给我火！”原来他忘了要火。接着出 往往很多时候又决定了人生的抉择。因此，作为现代人， 来的是法国人，只见他手里抱着一个孩子，美丽女子手里牵着 我们的思想要创新，工作要积极。只要我们的思想不平庸， 一个孩子。最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说： 平凡的工作并不能使我们的人生平庸。要知道，人生的成 “这三年我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增 功与失败、精彩与平庸，有时不过一念之间而已。 长了２００％。为了表示感谢，我要送你一辆劳斯莱斯！”
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•发言人受自 尊心等因素影
•E
响
•D
•易受“潮流 ”思想的影响
第7章决策方法与技术
7.3 德尔菲法
•德尔菲法，即采用函询调查的方法，向与所预测问题有关 •领域的专家分别提出问题，而后将他们的意见综合、整理、 •归纳，匿名反馈给各个专家，再次征求意见，然后再加以 •综合、反馈，这样经过多次反复循环，最后得到一个比较 •一致且可靠性较大的意见。
•
• 1.奥斯本：实施的四项规则
两 种
• 直接头脑风暴法
• 2.应注意的问题 • 3.遵循的步骤和顺序
形
式
• 质疑头脑风暴法
• 对设想进行质疑的三个阶段
第7章决策方法与技术
7.2 专家决策法
•7.2.3 专家决策法的局限性
•权威的影响较大
•B
•代与表会性者不人够数充有分限，•A
•局限性
•C
•易受表达能 力的影响
•是企业经营决策常用的一种有效方法。它的基本 方法是根据产品的销售量、成本和利润三者之间 的关系，分析各种方案对企业盈亏的影响，并从 中选择出最佳方案。
第7章决策方法与技术
7.7 数学分析方法
•7.7.3 常有数学分析方法简介
• （3）计划评审法
•是统筹法的一种，其核心思想是，将网络理论应用 于工程项目的计划于控制方面，根据对各工序活动 所需要时间的评估，找出关键工序，以合理安排一 切可以动用的人力、财力和物力，谋求用最短的时 间来完成计划的一种计划评价、审核方法。
•含义
•依靠专家的微 观只能结构对决 策问题及其所处 环境的现在和发 展趋势、决策方 案及可能结果等 作出判断的一种 创造性思维方法 。
•程序
•特点
•征求专家意见 、看法和建议；
•归纳、整理， 得出结论
•优点； •缺点
第7章决策方法与技术
7.2 专家决策法
•7.2.2 集体头脑风暴法
• 亦即专家会议决策法，是指依靠一定数量专家的创造性思维 • 来对决策对象未来的发展趋势及其状况作出集体的判断。
第7章决策方法与技术
2020/11/26
第7章决策方法与技术
第7章 决策方法与技术
•决策方法与技术
•所指谓在社决区策，过就程是 中区 为域 实性 现的 决社 策会 方， 案换 优言 化之 而， 运就 用是的人各们种智能 凭 方感法官与能科感学觉技到 术的具 总体 称化 ，了 它的 是社 决会 策活动必须借助的手段， 也是决策任务得以完成的桥梁。
•（4）收益矩阵决• 策
收益矩阵决策亦称风险型决策或统计型决策。
第7章决策方法与技术
7.7 数学分析方法
•7.7.3 常有数学分析方法简介
• （5）排队模型
•排队模型是运筹学的一个分支，亦称随机服务系统 模型，主要研究如何合理地设计与控制服务系统， 以便能满足顾客的需要，又能使人力、物力最省， 受益最大，效益最高。
•在政•府开的章指案导例下，社区职能部门、社区单位、社区居
民对社区的各项公共事务和公益事业进行的自我管理 •武汉市运用科学决策方法与技术，制定城 市发展战略
•沈阳市的社区自治探索
第7章决策方法与技术
重点问题
•决策方法与技术概述 •专家决策法 •德尔菲法 •模拟决策方法 •决策树法 •方案前提分析法
阅读材料
•圆明园防渗膜事件
• 圆明园无小事• 环境决策应听取• 多头管理 • 听证会：现代政府 • 公众意见 • 导致无人管理 • 决策的重要工具
第7章决策方法与技术
•关键术语
•决策方法与技术 专家决策法 头脑风暴法 德尔菲法 模拟决策 法 •方案前提分析法 预测分析法 数学分析方法 决策树法
•盈亏平衡分析 计划评审法 收益矩阵决策 排队模型 等可能法 乐观 法
第7章决策方法与技术
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/11/26
第7章决策方法与技术
•数学分析方法
第7章决策方法与技术
7.1 决策方法与技术概述
• 7.1.1 决策方法与技术的含义
• 指在决策过程中为实现决策方案优化而运用的 • 各种智能方法与科学技术的总称，它是决策活 • 动必须借助的手段，也是决策任务得以完成的 • 桥梁。
第7章决策方法与技术
7.1 决策方法与技术概述
•7.1.2 决策 方法与技术
调 查 表
名 单
表回
分 析
第7章决策方法与技术
•7.3 德尔菲法
•7.3.3 德尔菲法的局限性 •1 •受主观因素的影响较大 •2 •缺乏深刻的理论逻辑论证
•3 •方法论的约束较强 •4 •影响重大问题的突破
•目录
第7章决策方法与技术
7.4 模拟决策方法
•7.4.1 模拟决策方法的基本概念
•模拟决策方法是指人们为取得对某一客观事物的准 确认识，通过建立一个与所要研究的实际系统的结 构和功能相类似的微观类型，然后运行这一模型， 并对各种不同条件下的模型运行进行评价和选优， 从而为领导决策提供依据的一种决策方法。
•整个决策树由决策节点、方案分枝、状态节点、概 率分枝和结果点五个要素构成。
第7章决策方法与技术
•7.5.1 决策树的要素
第7章决策方法与技术
7.5 决策树法
•7.5.2 决策树分析
第7章决策方法与技术
7.5 决策树法
•7.5.3 决策树分析方法的步骤
•第四步 •第三步 •第二步 •第一步
•进行必要的计算，选出最佳答案 •标注每一状态结点分枝出现的概率值 •将结果写在决策树的树梢上 •把待决定问题以决策树形式绘出图形
7.6 方案前提分析法
• 方案前提分析法（strategic assumption analysis） • 是近年来国外兴起的一种决策方法。这一方法并不 • 直接研讨备选方案本身，而是注重对方案的前提假设 • 进行分析。
• 其依据是：任何方案都有几个前提假设作为依据，方案是否 • 正确，关键在于这些前提建设是否能够成立。 • 如果前提假设能够成立，则说明这个方案所选取的目标和途 • 径基本上是正确的。
•（2）决策环境的 不确定程度
•（3）时间因素的 影响
第7章决策方法与技术
7.7 数学分析方法
•7.7.3 常有数学分析方法简介
•（1）线性规划
•（2）盈亏平衡 法
•运用一组线性数学方法来表示，就是要在一定的 条件下，寻求某一目标的最大值或最小值。当限 制的条件表示为线性等式或不等式，目标函数表 示为线性函数时，就称为线性规划问题。
第7章决策方法与技术
•7.4 模拟决策方法
•7.4.2 模拟决策方法实施的步骤
•第一步
•第二步
•第三步
• 建立模拟模型 • 模型的运行 • 分析模型
第7章决策方法与技术
7.4 模拟决策方法
•
•1）为复杂庞大的实际系统找到有效的分析方法 •2）本身带有的试验性质 •3）避免对实际系统进行破坏性和危险性的试验 •4）费时短，加快决策进程 •5）原理较简单，模拟结果也较直观 •6) 有助于人们认识水平的提高
•缺点
•1）只能指出一定决策的一般性后果 •2）极少有一项应用能归结为一个简单完善的模型 •3）方法成功与否，需要管理方面的支持 •4）对实际系统功能与特性的估计并不很精确
第7章决策方法与技术
7.5 决策树法
•7.5.1 决策树的要素
•决策树是对决策过程中的一种有序概率的图解表示， 是把几何可选方案及有关随机因素有序地表示出来 形成的一个树形。
•（6）其他几种方 法
• 1）等可能法 • 2）大中取大法（乐观法） • 3）小中取大法（悲观法） • 4）乐观系数法 • 5）沙凡奇法（后悔值大中取小法）
第7章决策方法与技术
7.7 数学分析方法
•7.7.4 常有数学分析方法的优缺点 •数学分析方法的优点 •数学分析方法的缺点
第7章决策方法与技术
7.6 方案前提分析法
•7.6.3 方案前提分析法的具体运用示例
•是否为当地机械厂引进生产线？ • --政府部门的方案前提分析决策法
•（1）讨论引进与 非引进两种意见各 自的前提假设
•（2）召集专家及 有关人员进行讨论
•（3）政府主管部 门领导对会议的各 种意见进行分析
第7章决策方法与技术
7.7 数学分析方法
第7章决策方法与技术
7.3 德尔菲法
•7.3.1 德尔菲法的特点
•匿名性
•信息反馈
•Concept
•特点
•决策结果的 统计特性
第7章决策方法与技术
7.3 德尔菲法
•7.3.2 德尔菲法的应用程序
•第一步
•第二步
•第三步
•第四步
•
• •
•
•
设 计 函 询
确 定 专 家
函发 询出 调和 查收
统 计 结 果
的分类
•根据理性 因素在决策
中的地位
•理性决策方法；非理性决策方法； 综合决策方法
•根据决策 方法和技术
的性质
•定性决策方法与技术；定量决策 方法与技术
•根据学科 基础的不同
•解析方法；计算机类仿真技术； 社会学、心理学等基础上发展而来 的方法
第7章决策方法与技术
7.2 专家决策法
•7.2.1 个人判断决策法
第7章决策方法与技术
7.6 方案前提分析法
•7.6.1 方案 前提分析法
的优点
•1）可有效避免参与人员情感因素的干扰
•2）对前提建设的论证过程，也是对各种不 同方案进行取舍的过程，而且这种做法也可 以照顾到参与人员的自尊心
•3）真正做到客观地分析和认识问题，在 集思广益的基础上制定和评价方案