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客户服务理念与技巧概述客户服务是一项关键的业务领域，对于任何一家企业来说，提供优质的客户服务是至关重要的。
良好的客户服务可以建立客户的信任和忠诚度，有助于企业保持竞争力并获得持续的业务增长。
本文将介绍客户服务的理念和一些实用的技巧，以帮助企业提高客户满意度，并建立良好的客户关系。
客户服务理念1. 以客户为中心客户是企业存在的根本，企业的成功与客户的满意度息息相关。
因此，以客户为中心的理念应该贯穿于企业的各个层面和业务流程中。
无论是产品设计、销售还是售后服务，都应该紧密关注客户需求和体验，以满足客户的期望。
2. 主动倾听良好的客户服务始于主动倾听客户的需求和反馈。
通过有效的沟通和深入了解客户的问题和关注点，企业可以更好地提供相应的解决方案。
主动倾听的过程中，要注意细节，关注客户的表达和情感，以便更好地理解他们的需求。
3. 提供个性化的服务每个客户都是独一无二的，因此，企业需要根据客户的特定需求和偏好提供个性化的服务。
这包括理解客户的行业背景、提前预测客户的需求、及时回应客户的问题等。
通过提供个性化的服务，企业可以增强客户的满意度，并建立长期的合作关系。
4. 简化流程和解决问题客户在使用产品或服务过程中可能会遇到问题或困惑，作为客服人员，应该主动帮助客户解决问题。
要注意简化客户服务流程，提供清晰的解决方案，让客户感到被关心和支持。
同时，要具备解决问题的能力和耐心，尽量减少客户的等待时间，并保持良好的沟通和协调能力。
客户服务技巧1. 建立积极的态度良好的客户服务始于积极的态度。
客服人员应该展现出友善、耐心和主动的态度，主动与客户沟通，给予客户充分的关注和重视。
在与客户交流时，要保持积极的语言和表情，并表达对客户的感谢和想要帮助解决问题的意愿。
2. 提供清晰的信息在为客户解答问题或提供帮助时，要尽量使用简单清晰的语言，以避免造成客户的困惑。
提供具体的信息和步骤，确保客户能够明白并正确地执行。
如果遇到复杂的问题，可以使用图表或示意图等可视化工具来帮助客户更好地理解。
以客户为中心,以奋斗者为本+天道酬勤+铁三角课前阅读文章 •华为“铁三角”是如何炼成的——北非• 编前语：华为铁三角模式的雏形，最早出现在华为公司北非地区部的苏丹代表处。
2006年8月，业务快速增长的苏丹代表处在投标一个移动通信网络项目时没有中标。
后经过分析，苏丹代表处总结出了导致失利的原因，并形成了自己的一套“打法”，具体来说，苏丹办事处以客户经理（AR）、解决方案专家/经理（SR/SSR）、交付专家/经理（FR）为核心组建项目管理团队，形成面向客户的以项目为中心的一线作战单元，从点对点被动响应客户到面对面主动对接客户，以便深入准确全面理解客户需求。
苏丹办事处就把这种项目核心管理团队称之为“铁三角”，铁三角模式的效果立刻就显现出来。
2007年苏丹办事处通过铁三角模式获得苏丹电信在塞内加尔的移动通讯网络项目。
其后，华为在全公司推广并完善“铁三角模式”。
此文还原了华为“铁三角”形成背后的故事。
••我们为什么会输掉？ •2006年8月，苏丹的太阳炙热烤人，首都喀土穆的气温快到50度了，热浪一波一波地袭来，让人感到缺氧眩晕。
• •在一间像盒子一样的小房间里，十几个男人眼睛红红的。
客户经理饶晓波把头深深地埋在手臂里，从嘴里咬出几个字来：“为什么？我们为什么会输掉！”6月份，苏丹电信获得毛里塔尼亚的电信运营牌照，准备在那里投资建设一张移动通信网络。
华为是其中收到招标邀请的两家供应商之一。
• •代表处立即行动起来，冒着酷暑，克服停水停电的影响，披星戴月干了两个月，结果却是另外一家公司独家中标，华为被彻底排斥在外！“我们几乎没有反应过来”，饶晓波回忆说：“当客户宣布招标结果的那一刻，我们都懵了！这对我们是一个巨大的打击！哪怕客户给我们一点份额，都说明我们还在！但现在，我们彻底出局了！” • •沮丧万分，这群男人把自己关进了房间。
在闷热的房间里，大家不停问：我们为什么会输得这么彻底？我们的问题到底出在哪里？到底该怎样解决？ ••这是真正的原因吗？ • • •2004年，彭中阳被派到苏丹组建代表处。
以客户为中心的八项服务原则在当今的市场竞争中，客户服务已成为企业不可或缺的一部分。
以客户为中心的服务理念，旨在将客户放在第一位，不断提升客户满意度。
在此基础上，八项服务原则应运而生。
第一项服务原则：倾听客户倾听客户的需求和反馈，是提升服务质量的先决条件。
企业应提供各种渠道来收集客户反馈，如客服热线、邮箱、社交媒体等。
同时，企业要及时回复客户反馈，并在实际操作中不断完善服务。
第二项服务原则：执行承诺企业在客户面前应诚信守信，不断提高服务质量和效率。
例如，当企业给出的承诺无法满足客户要求时，要及时与客户取得联系，寻求最佳解决方案，并尽最大努力将其兑现。
第三项服务原则：主动服务企业要有预见性，主动为客户提供所需服务。
例如，当客户在购买产品后遇到问题时，企业应积极帮助客户解决问题，而非等待客户投诉后才采取行动。
第四项服务原则：注重细节注重细节是提升服务质量的关键。
企业要从客户的角度出发，思考如何让客户的体验更加舒适。
例如，提供免费WiFi、优质的饮食和舒适的休息区域等。
这些细节可以让客户留下深刻好感，增强客户满意度。
第五项服务原则：多元化服务多元化的服务可以满足不同客户的需求。
企业应根据客户的特点和需求，提供个性化的服务。
例如，提供不同类型的产品套餐、定制化服务等。
第六项服务原则：学习不断进步企业要不断学习和创新，提升服务质量和客户满意度。
例如，企业可以利用数据分析技术，深入分析客户需求和行为，针对性地提供服务。
第七项服务原则：员工服务素质员工服务素质是提升服务质量的基础。
企业应加强员工培训，提高员工的服务意识和技能水平。
同时，鼓励员工在服务中展示独特的个性，给客户留下深刻的印象。
第八项服务原则：服务跨界联动企业在为客户提供服务的同时，应跨界联动，为客户带来更多的价值。
例如，企业可以与相关企业和组织进行合作，共同提供完整的服务体系。
以客户为中心的八项服务原则，形成了一个完整的服务生态圈。
企业要全方位、全过程地关注客户的需求，通过不断地提升服务质量和效率，满足客户的需求和期望，提高客户满意度，赢得市场竞争优势。
客户服务规范手册第1章客户服务概述 (5)1.1 客户服务的重要性 (5)1.2 客户服务的基本原则 (6)第2章客户服务人员素质要求 (6)2.1 专业技能与知识 (6)2.1.1 业务知识掌握 (6)2.1.2 问题解决能力 (7)2.1.3 学习与创新能力 (7)2.2 沟通技巧 (7)2.2.1 语言表达 (7)2.2.2 倾听能力 (7)2.2.3 非语言沟通 (7)2.3 服务态度与职业素养 (7)2.3.1 服务态度 (7)2.3.2 职业素养 (8)第3章客户服务流程 (8)3.1 客户接待 (8)3.1.1 接待准备 (8)3.1.2 热情接待 (8)3.1.3 倾听客户诉求 (8)3.2 了解客户需求 (8)3.2.1 提问与澄清 (8)3.2.2 记录关键信息 (8)3.2.3 需求分析 (8)3.3 提供解决方案 (8)3.3.1 确定解决方案 (8)3.3.2 介绍方案优势 (8)3.3.3 评估客户反馈 (8)3.4 跟进与回访 (9)3.4.1 跟进服务进度 (9)3.4.2 解决客户问题 (9)3.4.3 回访客户 (9)3.4.4 持续关怀 (9)第4章客户投诉处理 (9)4.1 投诉接收与分类 (9)4.1.1 投诉接收 (9)4.1.2 投诉分类 (9)4.2 投诉调查与原因分析 (9)4.2.1 投诉调查 (9)4.2.2 原因分析 (9)4.3 投诉处理与回复 (10)4.3.1 投诉处理 (10)4.3.2 投诉回复 (10)4.4 投诉总结与改进 (10)4.4.1 投诉总结 (10)4.4.2 改进措施 (10)第5章客户关系管理 (11)5.1 客户信息收集与整理 (11)5.1.1 信息收集范围 (11)5.1.2 信息收集途径 (11)5.1.3 信息整理与更新 (11)5.2 客户分级与标签管理 (11)5.2.1 客户分级 (11)5.2.2 标签管理 (11)5.3 客户关怀与维护 (11)5.3.1 客户关怀 (11)5.3.2 客户维护 (11)5.4 客户满意度调查与改进 (11)5.4.1 满意度调查 (12)5.4.2 满意度分析 (12)5.4.3 持续改进 (12)第6章服务质量管理 (12)6.1 服务质量标准制定 (12)6.1.1 确定服务质量的要素 (12)6.1.2 设定服务质量目标 (12)6.1.3 制定服务质量指标 (12)6.1.4 审核与更新服务质量标准 (12)6.2 服务质量监控与评估 (12)6.2.1 建立服务质量监控体系 (12)6.2.2 收集客户反馈 (13)6.2.3 定期进行服务质量评估 (13)6.3 服务质量改进措施 (13)6.3.1 分析问题原因 (13)6.3.2 制定改进方案 (13)6.3.3 实施改进措施 (13)6.3.4 验证改进效果 (13)6.4 服务质量保障体系 (13)6.4.1 员工培训与激励 (13)6.4.2 流程优化与标准化 (13)6.4.3 技术支持与保障 (13)6.4.4 风险防范与应对 (13)第7章客户服务团队建设 (13)7.1 团队组织结构 (14)7.1.1 部门设置：设立客户服务部，下辖客户关系管理、服务质量管理、技术支持等子部门。
以客户为中心的三大误区以客户为中心的三大误区：以客户为中心的误区1、立足于产品谈满足客户需求企业往往是在已经有了产品之后，才开始“以客户为中心”的。
而操作方式首先通过消费者分析，在结合产品功能点，两者结合得出所谓的诉求点。
这样的说法，既容易打动客户，又在产品上有支撑，所以，原本不知道是否以客户为中心的产品通过这么一“说”，就真的以客户为中心。
这样的做法，在短期内可以获得客户的认同，推动客户的产品价值的理解，但也容易诱导企业走捷径，因为开展这种工作之前，本身就带着取巧、迎合的目的。
比如说霸王的防脱，我们无法否认霸王对防脱细分市场切割占有的智慧。
但经历了危机事件后，大家可能对防脱这个概念增加了几分疑虑，事实上，防脱也成为媒体刨根究底的一个攻击点。
这就是“以客户为中心”第一个误区：不是为了客户去改善产品，而是围绕客户和产品去找说法，最后美其名曰以客户为中心。
以客户为中心的误区2、重“外”轻内当你领着团队奋战的关键时刻，团队内几个核心人员却要辞职，而理由只有一个，就是工作量太大，人太累。
这就是“重”外轻内。
所以，中国移动广东公司提出了khi(关键和谐指数)，目的就在于缓和基层员工的压力。
麦当劳在人才管理上的诤言是“只有员工感到快乐，才能向顾客传递快乐”。
而“员工第一、客户第二、股东第三”的观点已经被江南春、马云等商业翘楚所认同。
重“外”轻内除了对内部团队的忽视外，也同样适合用企业与媒体、企业与合作伙伴、企业与政府等相关利益群体的关系处理。
在中国并不是做好了客户什么问题都解决了，从理论上来说，产品和服务的缺陷是永远存在的。
所以，企业在发展的过程追求的是各方面利益的平衡，追求的是企业价值链的健康运行。
并不是让客户满意了系统就能正常运营了，更何况让客户满意已经是很难做到的事情了。
以客户为中心的误区3、迷“失”自我在一个强调自主和自我意愿的社会，“迎合”已经变得非常之难，迎合的成本也变得越来越高。
在消费者需求已经变得游离和多变的时候，无法迎合就需要更多的坚持，就像万宝路坚持使用牛仔形象、可口可乐坚持其配方一样。
关键时刻为客户创造价值作者:黄熙华近期参加一家企业导入卓越绩效模式的研讨会，议题是如何提高客户的满意度。
大家就如何服务客户提供了许多具体的应用方法和实例。
我认为服务客户只是过程，为客户创造价值才是目的。
如果我们在每一次服务客户时都能为其创造价值，客户就会信任我们，人们都是喜欢与信任的人交往，我们为客户创造的价值越多，客户就越信赖我们，如果我们为客户创造的价值比竞争对手更多，我们就会获得更多的市场份额，从而让公司持续增长，在成就客户的同时，也成就了我们自已。
如何在每一次服务客户的时刻都能为客户创造价值，我们先从一个故事说起：IBM前董事长郭士纳在其自传《谁说大象不能跳舞?》中曾讲述一个当时业界流传很广的笑语：据说，一位飞行员在空中迷航了，飞过一幢摩天大楼时，看到窗边站着一个人。
飞行员想向他询问方向：“我在哪里？”，那人答道：“你在飞机上”。
飞行员找到方向成功到达目的地。
有人问飞行员：“你是如何找到方向的呢？”，飞行员答：“世界上能给出正确但没有用的答案的人一定是IBM的人，所以我知道那幢楼是IBM的大楼，我找到方向了。
”。
郭士纳以这个故事说明当时的IBM是如此的漠视客户的需求。
IBM作为计算机行业的技术先驱和领路人，对技术领先的迷信让他们认为IBM的技术可以引导客户的需求和市场的趋势，最终自尝恶果：客户开始选择其他注重他们需求的竞争者。
郭士纳为了领导这个蓝色巨人从技术向服务转型，以客户为导向，在内部作了许多工作，包括一系列的培训课程，号称耗资800万美元的《关键时刻》课程就是其中之一。
什么是关键时刻呢?关键时刻就是我们对客户服务的真实情形所产生的一个持续的印象，无论是正面的，还是负面的。
要在关键时刻为您的客户传递正面的价值，课程推荐了一个可以学习和应用的行为模式：探索－提议－行为－确认。
这个行为模式看起来很简单，与我们平常的行为是一致的，首先，探索客户的需求，接着提出一个满足客户要求的提议，然后根据先前的提议采取行动，实践你的承诺，最后确认你的行动是否获得客户的满意，甚至超越客户的期望。
服务管理措施方案服务管理措施是指为了提高服务质量和客户满意度而采取的一系列措施和方法。
下面是一个服务管理措施方案的例子，共计1200字。
一、服务管理目标和原则1. 服务管理目标提高服务质量，提升客户满意度。
2. 服务管理原则以客户为中心，全员参与，持续改进。
二、服务管理措施1. 建立服务管理团队成立由各部门负责人组成的服务管理团队，负责制定服务管理策略、计划和具体措施，并监督执行。
2. 客户需求分析和满意度调查定期开展客户需求分析和满意度调查，了解客户对服务的需求和评价，并据此进行改进和调整。
3. 建立服务标准和流程制定服务标准和流程，明确各个环节的责任和要求，确保服务的一致性和可控性。
4. 培训和提升员工技能组织定期的培训和提升活动，提高员工的专业技能和服务意识，使其具备更好的服务能力和素质。
5. 建立客户服务中心设立客户服务中心，接收和处理客户的投诉和反馈，及时解决问题，提供优质的售后服务。
6. 建立客户档案库和沟通系统建立客户档案库，记录客户的基本信息和服务记录，方便了解客户需求和提供个性化服务。
同时建立高效的沟通系统，及时与客户进行沟通和信息共享。
7. 定期评估和改进服务质量定期对服务质量进行评估，利用客户满意度调查结果和内部评估结果，发现问题和不足，并制定相应的改进措施。
8. 建立奖惩机制建立奖惩机制，对优秀的服务人员和团队进行表彰和奖励，激励他们保持良好的服务态度和高效的工作方式。
对不合格的服务人员进行批评和警告，促使其改正和提升。
9. 加强合作伙伴关系与合作伙伴建立良好的沟通和合作关系，共同提高服务质量和客户满意度。
三、实施步骤1. 制定服务管理计划根据目标和原则制定服务管理计划，明确时间表和责任人。
2. 建立服务管理团队成立服务管理团队，制定具体的工作职责和分工。
3. 建立服务标准和流程建立服务标准和流程，确保服务的一致性和可控性。
4. 培训和提升员工技能组织定期的培训和提升活动，提高员工的专业技能和服务意识。
学习导航通过学习本课程，你将能够：●掌握客户对服务认知的差异；●学会调整服务认知的基本原则；●知道影响客户期望的因素；●了解超越客户服务期望的措施。
关键时刻服务的原则：以客户为中心一、服务中的客户心理和行为想要客户对服务感到满意，企业首先要了解客户做出决策的心理过程。
1.客户购买的阶段一般而言，每位顾客购买商品或者服务时逻辑关系都要经历四个阶段，如图1所示：图1 顾客购买时的心理过程2.客户购买的行为差异每个人的不同经历会影响顾客做出购买决策时的侧重点，企业需要了解人的认知差异。
比如，同样一件衣服，标价一百元时无人问津，标价一千元就被一抢而空；股票上涨时人们纷纷购买，下跌时却没有人购买；在专卖店标价五万的LV包，在名品折扣店里只卖八千块钱却没人买。
之所以出现这种差异，是因为客户在购买过程中是理性判断，在购买瞬间却是感性认知。
理性和感性的表现每个人倾向于感性和理性的程度是不同的。
倾向于感性的人右脑比较发达，通常表现为左手运动较多；倾向于理性的人左脑比较发达，表现为右手运动比较多。
还有观点认为人的左右脑工作量是等同的，双眼接收的信息量是相等的。
眼睛对理性和感性的判断做个测试：伸出双手，十指交叉，中间有一个小洞。
找到一个物体作为目标物，目光通过小洞注视目标物，双手平行向身体收缩，距离身体还有大约一拳时，分别仅闭上左眼和右眼来判断是否能看到目标物。
双眼看物体也是有侧重的。
在这个测试中，用左眼看到目标物的人，生理上倾向于用右脑思考，也就是倾向于感性思维；用右眼看到目标物的人，在生理上倾向于用左脑思考，也就是倾向于理性思维。
二、客户对服务的认知1.认知存在的差异同样一件事情，不同的人会有不同的看法。
如图2所示，有人看到的是白色天使，有人看到的是黑色魔鬼。
这和人性善恶无关，只是视角和习惯不同导致认知存在差异。
图2 两歧图形认知差异主要表现在三个方面：价值观不同判断标准不同是造成价值观差异的主要原因，价值观不同并不代表价值观有好坏之分。
【案例】包容的力量伊朗总统马哈茂德·艾哈迈迪·内贾德被很多美国人视为公敌，哥伦比亚大学校长力排众议，邀请其到校演讲。
作为哥伦比亚大学的校长，他并不认同伊朗的政治制度和管理环境，但是他包容知识的差异、欢迎不同的声音。
由案例可见，价值观的不同，往往会直接影响一个人认知视角和认知习惯，对于服务行业而言，往往会影响最终服务的效果。
文化不同文化的不同也会造成认知差异。
中西文化差异很大，西方人认为私人生活和工作是分开的，不能互相影响，而中国人却非常注重场外交流。
比如，法国的一些公司，对于老板的邀请，有安排的员工可以如实说出理由和推辞；但是中国公司，如果领导请员工唱歌，下属一定都排除万难去赴约。
角度不同“横看成岭侧成峰”，看问题角度发生变化，看到的结果往往会有所区别。
2.调整认知的基本原则认识到顾客的认知差异，企业需要按照一定原则调整自身认知。
企业调整认知的基本原则主要涉及三个方面：确保和客户的观点相同图3 两歧图形企业要确保自己看到的和客户看到的是一样的。
如图3所示，有人看到的柱子是方形的，有人看到的却是圆形。
在服务过程中，如果客户看到的是方形的，企业看到的也应该是方形的，保证公司和客户信息的对称性，否则就会和客户形成对立。
做得好要让客户看到或知道服务质量要以顾客感知作为企业管理的第一驱动力。
顾客的感受非常重要，企业只是做到问心无愧还不够，还要将自己的努力传达给客户。
汶川大地震之后，在某次赈灾晚会的现场，天津某钢铁公司的领导捐献3000万元人民币，后来又追加7000万元。
有人从企业管理角度批评他，认为他做决定太过随意，不考虑股东的利益。
后来才得知他是唐山大地震的幸存者，对灾区重建有很深的感情，而且捐献金额是经过公司讨论的，人们便都对他肃然起敬。
公司做得好一定要让客户看到或知道，否则往往会使客户产生误解。
商业关系是以价值交换为原则，而价值交换的本质是要得到对方的认同，一旦令客户产生误解，对企业将百害而无一利。
以客户期望的方式满足客户需求以客户期望的方式来满足客户需求是调整客户认知的最基本原则。
企业不应该与客户的认知争辩，当客户不购买产品，就不能逼迫其购买，只能尽力弥补自己的不足以达到客户的要求，了解客户不满来自哪些方面，找准客户需求切入点，用客户期望的方式满足客户的需求。
三、客户对服务的期望客户期望是指客户认为应该发生或将要发生的事情。
1.影响客户期望的因素客户的期望主要受企业的服务承诺、商品的价格、客户的服务经历三方面的影响。
企业的承诺企业对客户的承诺要说到做到。
因为客户已经建立了期望，如果企业没有履行承诺，客户往往就会失望。
比如，客户准时到达约好的交货地点，公司工作人员却迟到了；广告做得天花乱坠，客户买回家的产品却并非如此等都会让客户感到失望。
商品价格商品的价格不同，客户购买时的付出就不同，从而就会导致心里期望的差异。
例如，就不同交通工具而言，乘客在公交车上有座位就很满足，但是在豪华飞机的头等舱中，哪怕发现座位上有一块儿污垢，也会感觉不舒服。
客户的服务经历日本服务业的突出表现使得日本人对服务水平期望很高。
例如，顾客在日本买钢笔时，会有服务员排队90度鞠躬表示欢迎，柜台的服务员会耐心地向顾客介绍钢笔颜色、质地的区别，并根据着装、配饰等对顾客的风格加以判断，继而推荐与其整体气质匹配的产品。
服务员既贴心又周到的服务，使得人们对日本的服务很满意，日本人却很难适应其他国家的服务环境。
2.超越服务期望的措施子啊了解影响顾客期望因素的基础上，企业还应该采取超越客户服务期望的措施：满足顾客最基本的期望顾客的基本期望通常是很容易达成的，如希望企业履行自己的承诺、买到和广告相同的产品等都是非常简单的期望。
记录为客户服务的历史信息想要超越顾客的期望，公司就要对顾客有所了解。
随着航空公司的激烈竞争，乘客的选择也逐渐增加。
航空公司想让乘客对自己的服务情有独钟，可以采取记录乘客历史信息这一简单、实用的方法。
比如，记录每位乘客的餐饮和座位信息，在乘客下次乘坐时，空乘人员就可以很贴心对询问：“先生，请问您这次还是只要一杯橙汁吗？”乘客由于感到自己很受重视，进而欣赏航空公司完善的服务系统，以便更倾向于选择这家航空公司。
要点提示公司超越客户服务期望的措施：①满足顾客最基本的期望；②记录为客户服务的历史信息；③适当降低客户的期望；④对客户进行特殊对待。
适当降低客户的期望企业可以在没有必要给予过高承诺的事情上，适当地降低客户的期望。
【案例】令人失望的车险服务一天，小李的车门被撬，为避免麻烦，他把车开到4S店修理。
没想到第二天车门又被撬，于是打电话给保险公司备案，说要去4S店修车。
保险公司问他修车时间，他们约定第二天早上9点钟4S店见面。
第二天由于突发事件，小李提前给保险公司打电话，问是否可以将时间提前到8点40分，保险公司说没问题。
小李在4S店等到8点40分，咨询人员还没有来，小李想可能是保险公司没来得及通知咨询人员，所以继续耐心等待。
过了9点，咨询人员还是没有来，小李就给保险公司打电话，保险公司把咨询人员的电话给了他。
小李问：“我们不是约好9点钟4S点见面吗？你怎么还没来？”咨询人员：“我没有接到公司的安排。
不过根据你的描述，你现在有两个选择，第一，自己开车到另一家4S店，我在那里等你，路程要一个小时；第二，在这家4S店等到下午1点钟，我过去。
”小李非常生气，因为保险公司没有做好内部安排，打乱了他一整天的工作计划。
这件事情之后，小李再也没有买过这家的保险，甚至告诉朋友也都不要买。
由案例可见，车主之所以生气，就是由于保险公司没有履行承诺，让他的期望落空。
其实这种情况是很容易避免的，小李并不急于解决这个问题，咨询人员如果不能早上9点到，也可以将时间定在下午1点，以降低顾客的期望。
企业所做出的承诺往往会写入顾客的行程单，如果不能按时履行，就会影响客户的行程，也就得罪了客户，对企业的损失可能不止是一个订单，甚至会对企业的整体形象造成不好的影响。
对客户进行特殊对待对客户进行特殊对待也可以帮助公司超越服务期望，增加客户心中的好感。
比如，公司员工所做的某件事情让客户感觉到只是针对自己，而不是针对所有人的服务，客户往往会对服务给予较高的评价。
四、客户对服务的感知事物本身并不对人产生影响，只有对事物的看法才能影响到人。
客户对服务的感知就是客户对真实服务体验的主观评价，其中服务接触是顾客感知的基础。
客户的感知发自客户内心，企业不能决定客户对服务的评价。
如果企业自认为做得很好，客户却感觉不好，企业就要对服务进行反思。
服务管理要以顾客感知的服务质量作为企业经营管理的第一驱动力，注重服务接触的形式，提高顾客的感知。
1.服务接触的形式服务接触是顾客感知的基础，主要包括三个形式：人机接触、人际间接接触、人际直接接触。
人机接触人机接触是指客户与机器的接触，比如，客户通过ATM取款、从自动售货机买可乐、电话订购商品等。
在人机接触中，技术质量决定客户对服务质量的评价。
也就是说，ATM是否经常吞卡、自动售货机发生故障的频率、热线电话是否拥挤等都会影响客户对银行的评价。
人与人的间接接触人与人的间接接触包括通过电话、QQ、MSN等远程工具进行互动。
在人与人的间接接触中，决定客户对服务质量评价的是人。
工作人员专业知识、服务技能参差不齐，企业很难保证每位员工都能提供最好的服务，由此也体现出提倡服务管理的重要性。
人与人的直接接触人与人的直接接触也叫面对面接触。
其中，员工的着装、礼仪、谈吐、专业知识等细节都是顾客感知服务质量的评判标准。
例如，华特•伊利亚斯•迪士尼曾经做过统计，每一位在迪士尼乐园游玩的顾客平均会和迪士尼员工有74次面对面的接触，主要来自售货员、服务人员、设备维修人员、穿着卡通服装的演员等。
每一次接触对迪士尼都非常重要，因为游客只要在一次接触中产生不好的感觉，很可能影响一天的心情。
服务接触是顾客感知的基础，关键时刻MOT的魅力就是在这些瞬间为客户创造价值。
把握好与客户接触瞬间有时甚至只是一杯温暖的茶水、一句专业的解答，而关键在于企业的服务意识。
【案例】小角色的大作用在美国，一个老妇人在超市购物。
一个年轻的服务员走过来说：“请问我有什么可以帮你的吗？”老妇人说：“我不买什么，就随便看看。
”服务员就走开了。
过了一会儿，下起了大雨，老妇人站在超市门口左右张望。
那位年轻的服务员又走过来，说：“请问有什么可以帮你？”她说：“没有，我就在这里等等雨。
”年轻人返回超市拿了一把伞，把老妇人送到专门等出租车的区域，帮她叫了一辆出租车，然后让她把伞带走了。
一个月之后，这个超市所属公司的董事长收到一封信，内容是约翰•戴维森•洛克菲勒想要和他们合作一个大项目，但是有一个要求，就是需要那个年轻人到场。
原来那个老妇人就是洛克菲勒的母亲，那天回家后，她向洛克菲勒讲述了当天的经过，要求洛克菲勒一定要跟这家公司合作，一定要找到那个年轻人。
