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一、长虹发展战略演变当长虹从企业自身发展历史的巅峰上跌落下来时，2004年长虹出现了首次巨额亏损，同时涉及产品、技术、管理和市场等方面问题也相继暴露了。
一时，长虹陷入了产品经营的困境之中。
长虹成了中国企业发展史上的一个典型案例，从辉煌走向了痛苦的调整周期。
从2004年至今，长虹对产业结构进行了重大调整。
这一调整是围绕着由长虹董事长赵勇提出的产业结构调整“路线图”――长虹产业发展“三坐标战略”展开的，即以传统家电制造为原点，沿着三根轴线方向（产业价值链方向、产业形态方向和商业模式方向）进行产业整合。
（一）、减负重整：恢复性增长重绘长虹从2004年开始，为扭转巨额亏损及其带来一系列经营问题，长虹实施了第一阶段的产业结构调整――“量的调整”。
围绕着“量的调整”，长虹做了以下一些工作。
1.长虹在前端配套业务领域实施了部分行业的退出战略，并通过与相关行业优势企业进行合作，来进一步整合长虹的内外资源。
为此，长虹对一些不具有比较优势、附加值较低的产业进行“收缩”，同时又将部分产业与国内外优势企业进行合资。
2.长虹不仅仅局限于实现部分产业的主动退出，而且还在于适时进入了一些新产业，优化产业布局。
按照3C产业发展的“三坐标”战略，长虹集中资源，采用多种投资和合作方式进入新的产业。
在实质性进入IT、通讯产业后，长虹又相继进入PDP显示屏、OLED显示屏、空调压缩机、冰箱压缩机、IC设计等领域。
由此，也标志着长虹开始全面向信息家电供应商转型。
3.借助于大股东实力，四川长虹成功地御掉了历史包袱，并提高了资产质量。
通过与大股东长虹集团进行总额为15.77亿元的资产置换，解决了4亿元对APEX的债权和11.77亿元的多年库存问题，又注入了长虹商标和已转为商业用地的地块等资产，彻底解决了长虹商标使用权与所有权分离的问题。
4.通过改革企业组织结构来重塑业务流程。
将原来的垂直型管理转向以业务计划体系为核心的事业部制的分权管理模式，更加突出了各个事业部的经营主体地位，从而提高了企业的管理能力。
长虹营销策略1. 长虹彩电销售现状分析在刚过去的2011年，以彩电为代表的黑色家电行业和以冰箱、洗衣机、空调为代表的白色家电行业上演“大轮转”，黑色家电业利润增幅多年来首次领先于白色家电业，并迎来了“国内市场渗透率提高、全球排名上升”的双重利好，“白强黑弱”的格局被颠覆了。
而政策面出现利好则被认为家电市场“黑白逆转”的关键。
工信部近期发布了《数字电视与数字家庭产业“十二五”规划》，提出到2015年，以数字电视和数字家庭为主的视听产业销售产值要比2010年翻番，达到2万亿元。
中投证券行业研究人员表示：“规划对电视生产企业是一个政策利好，将更大程度鼓励业内外资本对彩电业持续的高投入。
”家电业人士刘步尘认为，去年彩电企业的业绩主要得益于平板电视从一二级市场到三四级市场的普及，使液晶电视市场覆盖面更大了，同时外销市场依然表现靓丽，虽然国产彩电传统主要消费区域北美、西欧市场进展不明显，但新兴国家市场消费却增长强劲，这些都有力地支撑国产彩电业的业绩。
虽然2011年中国彩电业取得了完胜，但要想在全球彩电市场占据不可撼动的位置，真正实现“赶韩超日”，仍需更大的努力。
当前是机遇与挑战仍交织着，多空博弈。
一些专家谨慎表示，2011年我国家电行业将继续面临着原材料价格持续上升、人民币升值、跨国企业的环保专利贸易壁垒和宏观政策调控等所带来的压力，包括彩电在内的中国家电业有可能在2011年后开始迎来增速趋缓。
2012年五一刚过去，今年“五一”假期，由于促销提前、天气不佳及消费乏力，中国彩电销量同比下降8%。
有业内人士预测，今年国内彩电市场有可能出现负增长。
中国彩电企业亦正加快转型脚步。
奥维咨询(AVC)的数据显示，今年“五一”假期三天，国内彩电终端零售量为145万台，与去年同期相比下降8%。
从前后三周的促销期(4月16日至5月6日)看，三周累计零售液晶电视357万台，同比小幅增长2%，远低于市场预期。
一位国内彩电企业高层表示，一季度和“五一”假期的彩电销量都不理想，预计2012年中国市场液晶电视销量会出现近十年来首次负增长。
长虹市场营销策略研究 一、长虹彩电的发展和竞争环境状况（一）长虹的发展历程概况长虹创立于 1958 年，厂 址位于四川绵阳，本着“员工满意、顾客满意、股东满意的企业宗旨，始终致力于创造符合消 费者需求的快乐体验，不断以永为人先的创新精神和彰显于世界的高品质 3C 消费电子，为消 费者创造价值，成为人们改变生活的推动力量。
坚持“科技领先、速度取胜的经营理念，协同全球优势资源，依托国家级长虹技术中心， 公司建立起了开放式的自主技术创新体系，充分融合全球信息产业技术，提升自主研发能力， 与众多全球产业主导企业建立战略合作并设立联合实验室。
在发挥集成电路、嵌入式软件和工业设计等三大核心技术创新优势的同时，成功构建起完 善的全球消费类电子技术创新平台， 使公司由传统的家电企业向 3C 融合的信息家电企业转型， 并成功构架跨越广电网、通讯网及互联网的 3C 产业体系。
历经四十余年的磨砺，长虹实现从单纯的家电制造商向标准制定商、内容提供商的转变。
形成了集数字电视、空调、冰箱、IT、通讯、数码、网络、电源、商用系统电子、小家电 等产业研发、生产、销售为一体的多元化、综合型跨国企业集团，已成为全球最具竞争能力的 消费电子系统供应商和内容服务提供商，荣膺世界品牌 500 强行列。
（二）长虹彩电的发展环境 1、国内环境长虹彩电在国内的销量一直都是位于前列的，长 虹彩电也处于不断发展的状态，满足各阶层消费者的需要，能够充分利用科技水平发展自身产 业，在国内占有绝对市场。
但在目前国内形式彩电行业中，索尼、创维、TCL 等品牌也依旧占有很大优势市场，长虹 竞争还是比较激烈的。
比较欣慰的是长虹的品牌彩电在广大消费者心中还是占据很重要的位置。
2、国际环境在世界市场上，实际上是高科技技术之争。
当前电子技术在硬件、软件及多媒体等方面的发展，促进了彩电的发展，同时也构成了对 彩电行业发展的挑战。
在硬件技术方面，微电子是彩电行业的重要支柱。
针对“长虹手中双刃剑”的案例分析08级公共事业管理2班dy 在发展过程中，长虹通过多次的降价活动，成长为我国的“彩电大王”，同时也成为我国家电行业的一面旗帜，将家电行业带动成为我国最具市场经济特征的行业之一。
可以说，价格战是长虹彩电多年来的营销战略主线，也是长虹称雄途中的一把利剑。
但，价格战是一把双刃剑，它让长虹一度辉煌，也曾使长虹陷入进退两难的境地。
1996年，国产彩电开始“当家作主”。
长虹在1996年主动发起的价格战对于国产彩电的翻身功不可没。
但是，1999年到2004年的主动降价和“背投”普及计划等的失利，使其利润率的不断下降。
在2004年12月28日，四川长虹发布了年度预亏提示性公告。
在该公告中四川长虹首次承认，受应收账款计提和短期投资损失等因素影响，预计2004年度将会出现大的亏损。
兴衰之变，反差之大，值得深思。
一．长虹价格战失败的原因（1）低价定位和品牌延伸策略失败，达不到品牌延伸和进占中低端市场的目标。
1996年3月26日长虹彩电凭借“同样的技术、同样的质量”，祭起降价大旗，首次向洋彩电宣战。
面对铺天盖地的洋彩电，长虹宣布在全国范围内降价18％，带动国产彩电夺取市场份额，由此国产彩电在国内中低端彩电市场占据了绝对主导地位。
而长虹的市场占有率由1995年的22％提高到1996年的27％左右，彩电销量比上年同期增长61.96％。
此时长虹成了名副其实的彩电第一品牌，虽然利润摊薄，但由于销量增加，总利润并未受到影响。
然而，正是在这样的“正面效应”下，价格战被彩电生产厂家们作为抢占市场占有率的有效利器而屡屡使用，一轮又一轮的价格战使彩电业的利润很快被稀释，“牛奶”迅速变成了“水”。
可以说，长虹的低价定位和品牌延伸策略，并没有达到品牌延伸和进占终端市场的目标。
（2）市场竞争异常激烈和混乱的情况，价格战的动机不良，企图将其他企业挤垮，因而就要承担一旦失败带来的巨大风险。
1999年，四川长虹董事长倪润峰想到了囤积彩管，希望能够完全控制住彩电产业链的上游，从而掐住其他彩电厂家的“七寸”，待到自己降价时，别的彩电厂家便会因为成本问题而败下阵来。
长虹电子的中国市场的营销环境——微观与宏观分析长虹创业于1958年，是我国研制生产军用，民用雷达的重要基地，也是当时“一五”计划中156工程之一。
是我国当时的重要的国有企业。
经过近50年的持续稳定发展，长虹树立了中国家电企业由小到大、由弱到强、并迅速走向世界的杰出典范。
如今的长虹，已经不仅仅是中国的彩电大王，而且还成为了在海内外享有盛誉的特大型、多元化、国际化企业集团。
企业形成了军用产品、数字电视、数字平面显示、IT、健康空调、数字视听、数字网络、模具、数字器件、环保电源、技术装备、电子工程、化工材料等十三大产业群。
1994年，长虹股票在上海证券交易所挂牌上市。
2005年，长虹品牌价值达398.61亿元，成为中国最有价值的知名品牌。
截止目前，长虹系列数字产品已远销海内外90多个国家和地区。
在进出口值、出口值200强排名中，长虹两项指标均居国内同行企业之首，并唯一进入海关总署“诚信红榜”。
凭借持续的技术创新和国家级的企业技术中心，联合海外多家著名企业联合实验室，沿着庞大的数字产业链，长虹正横向向关键集成电路、重要器件、软件等领域拓展；纵向向系统设备、增值业务、网络服务、内容提供等业务延伸，快速把长虹打造成全球的信息家电提供商、关键部件供应商、系统软件开发商、广电网络服务商、商用信息系统集成商，为数字长虹再塑新辉煌奠定坚实基础。
在时间的洪流中，大浪淘沙般的竞争，长虹的家电越来越富有光辉。
我们先从宏观的角度来分析下这个家电界的巨鳄。
一、人口环境市场是由有购买欲望同时又有支付能力的人构成的，人口的多少直接影响市场的潜在容量。
A、人口数量：根据我国第六次人口普查结果得到，我国现在所有的人口总数为13. 70亿，10年增长了7390万，从图中可得人口将继续保持缓慢增长，市场的规模将会进一步的扩大。
B、地理分布：一、人口结构：根据图可得，大陆13.39亿，香港709万，澳门552万，台湾2316万。
二、城乡比例：在城乡人口结构中，乡村人口占了50.32%，城镇人口占了49.68%，但在购买力上有所不同，所以在两个方块。
四川长虹电器股份有限公司营销渠道结构分析市场营销1301 孟洁燕23 唐琼321．公司简介四川长虹电器股份有限公司（Sichuan Changhong Electric Co.,Ltd. SH:600839）创立于1958年，本着“员工满意、顾客满意、股东满意”的企业宗旨，始终致力于创造符合消费者需求的快乐体验，不断以永为人先的创新精神和彰显于世界的高品质3C消费电子，为消费者创造价值，成为人们改变生活的推动力量。
四川长虹电器股份有限公司被巴菲特杂志、世界企业竞争力实验室、世界经济学人周刊联合评为2010年（第七届）中国上市公司100强，排名第84位。
2．长虹营销渠道管理现状长虹在全国拥有228个分公司，以这些分公司为基础，将全国市场分为十大片区，每一大区设销售管理委员会，设销售总监一名，每一大区直接管理2～3个管理处，每个管理处直接管理8～10个分公司，在大中城市，每个分公司直接面向各零售商也就是大中型商场、各类电器专卖店、量贩店等，若是在小城市和广大农村地区，则每个分公司又下设3～4个管理站，由各个管理站直接面向乡镇一级的零售商店。
3.营销渠道政策3.1前期营销渠道结构十九世纪九十年代，长虹电器属于刚起步阶段，所拥有的营销渠道非常单一，通过与郑百文为主的批发商进行有效合作为主要方式，不和终端的零售商有业务往来。
在那个年代，郑百文是批发商大户，长虹电器与他和郑州银行有着“铁三角”关系，并且郑百文拥有广阔的市场资源，能够为长虹开拓更广泛的市场。
因为这样的独家分销，使得长虹导入阶段对郑百文等批发大户有着极其强烈的依赖性。
依赖于批发商独家分销的这条营销渠道虽然给长虹带来了足够广阔的市场，降低了新企业进入新市场的风险，是大力扩张迅速提升市场占有率的利器，但不能作为进入期的主要渠道。
这样的营销渠道存在许多缺陷：第一，采用全面代理制，过多的依赖于大代理商，将市场交给他们——“唇亡齿寒”；第二，虽然渠道流程简单，但是企业需要投入大量的精力去协调渠道活动，造成管理费用增加；第三，容易造成部门职能混乱，公司管理难度增加。
前言长虹创业于1958年，是我国研制生产军用、民用雷达的重要基地，是我国建国初期重点建设项目之一。
经过近50年的持续稳定发展，长虹树立了中国家电企业由小到大、由弱到强、并迅速走向世界的杰出典范。
如今的长虹，已经不仅仅是中国的彩电大王，而且还成为了在海内外享有盛誉的特大型、多元化、国际化企业集团。
企业形成了军用产品、数字电视、数字平面显示、IT、健康空调、数字视听、数字网络、模具、数字器件、环保电源、技术装备、电子工程、化工材料等十三大产业群。
1994年，长虹股票在上海证券交易所挂牌上市。
2004年，长虹品牌价值达330.73亿元，成为中国最有价值的知名品牌。
截止目前，长虹系列数字产品已远销海内外90多个国家和地区。
在2003年的进出口值、出口值200强排名中，长虹两项指标均居国内同行企业之首，并唯一进入海关总署“诚信红榜”。
21世纪是一个崇尚个性、讲求时尚的年代，为了最大化的满足消费者的需要，从而在激烈的家电市场竞争中取得有利地位，各大厂家纷纷推出各种各样的型号来满足人们的个性化需求。
中国，一个拥有13亿人口的国家，一个经济在21世纪飞速发展，在世界舞台扮演越来越重要角色的国家，庞大的市场容量吸引着全球商家的目光，尤其在加入WTO以后，中国家电市场逐渐放开，韩国LG和三星、日本索尼和松下、德国西门子等世界家电大鳄纷纷抢滩中国家电市场；同时中国的家电品牌也在为争得更多的市场份额而进行激烈的竞争，海尔的个性化定制，科龙的资本市场运作，荣事达的强势市场营销等等，都为这个充满变数的家电市场变得更加变化莫测；另外随着市场竞争的进一步加剧，很多国外大型家电企业为了各自利益的最大化而走到一起，联合起来取长补短共同开发市场，取得了很好的效果，像惠普冲破重重阻力，耗资250亿美元收购康柏电脑公司；三星与索尼这对冤家成立了合资公司，抢占LCD市场，这些巨头企业却仍在加紧联盟瓜分市场。
在这种全球企业联合、整合的大趋势下，有专家认为中国最终将只有5～6家大型综合家电企业，而目前仍由20余家家电企业活跃在市场上。
