下载文档原格式
科学的决策第三章科学的决策学习⽬的：掌握科学决策的基本知识和⽅法，以提⾼⽇常重⼤决策的科学性和正确性；认识到决策受到众多因素的影响，从⽽能够以⽐较现实的态度⾯对决策。
学习⽬标通过本章学习，应该能够：定义决策，解释决策的重要性和普遍性；概述决策的基本过程；说明影响决策的主要因素；能够区分不同性质的问题，说明不同的决策环境，陈述不同风险倾向的决策者的决策特点，区分不同决策者的决策风格；陈述不同的决策模式及其基本假设；陈述各种常⽤的决策⽅法及其适⽤范围；了解提⾼决策正确性的各种技巧。
本章关键词决策（Decision）决策过程（Decision-making process）问题（Problem）决策准则（Decision criteria）满意（Satisficing）理性（Rational）有限理性（Bounded rationality）程序化决策（Programmed decision）⾮程序化决策（Nonprogrammed decisions）确定性（Certainty）风险（Risk）不确定性（Uncertainty）模糊（Ambiguity）直觉（Intuition）古典决策模式（Classical model）⾏政决策模式(Administrative model) 政治决策模式(Political model)管理问题：读研究⽣、还是就业OR出国？站在⼤三⼗字路⼝的张华⾯对激烈的竞争环境⼗分焦急：看着⾝边的同学很有⽬标地忙碌着⾃⼰的事情，准备考研的都在紧张地复习，决定⼯作的或实习或打听联系合适的单位，还有⼀部分则在拼命地攻关英语为出国做准备。
但到⽬前为⽌，学习管理的张华却还是很迷茫，不知道⾃⼰应该⾛哪条路。
⾯对巨⼤的就业压⼒，⾼校毕业⽣报考研究⽣的趋势越来越⼤，每年的考研百分⽐都有增长，张华深感在这个“⽜⼈”辈出的年代，即使⾃⼰这种名牌⼤学的毕业⽣也不⼀定能找到好⼯作。
如今本科毕业⽣的资历实在是“⼩菜⼀碟”，加上⾃⼰的实战能⼒⼜不强，很难争取到⼀个有挑战性⼜有不错薪⾦的⼯作。
管理决策质量问题
在组织运作中，管理决策的质量对于组织的发展至关重要。
良好的决策能够指
导组织达成既定目标，提高效率和竞争力。
然而，管理决策的质量问题也是组织面临的挑战之一。
本文将探讨管理决策质量问题的原因和解决方法。
原因分析
1.信息不足：决策者缺乏必要的信息或者信息不准确，导致决策过程
中出现盲点和误判。
2.认知偏差：决策者受到主观偏见、刻板印象或者感情因素的影响，
做出不符合客观情况的决策。
3.压力影响：决策者在面临压力的情况下容易做出草率和错误的决策，
影响决策质量。
4.个人能力不足：决策者缺乏必要的专业知识或者技能，导致决策质
量不高。
5.决策流程不完善：组织的决策流程不清晰、不科学，导致决策者在
执行决策过程中出现失误。
解决方法
1.完善信息收集机制：建立健全的信息收集体系，确保决策者能够获
取到准确、及时的信息。
2.多角度思考：鼓励决策者从多个角度考虑问题，避免受到主观偏见
的影响。
3.压力管理：管理者应该帮助决策者有效地管理工作压力，提供支持
和资源以减轻压力对决策的影响。
4.持续学习：鼓励决策者不断学习，提升个人能力和专业知识，以提
高决策质量。
5.优化决策流程：审视组织的决策流程，优化流程设计，确保决策程
序科学、规范。
管理决策质量问题是组织管理中的重要课题，只有通过不断完善决策机制、提
高决策者素质和优化决策流程，组织才能够更好地应对各种挑战，实现可持续发展。
浅议领导决策的科学化领导决策就是根据过去的情况、当前的条件和对未来发展情况所作出的预测,为达到一定的目标,从各种选择方案中选出最佳方案,并付诸实施的过程。
领导的决策贯穿于社会生活的各个方面,关系着全局,领导决策的成功与否对部门、地区、国家乃至整个社会会产生难以估量影响的。
可以说,在所有的失误当中,决策失误是最大的失误。
在笔者看来,科学决策是掌握了现代决策理论的决策主体遵循科学决策的原则,按照科学的决策程序进行决策的一种决策模式,是相对于经验决策而言的。
决策的科学化应从以下几个方面加以认识。
一、关于决策主体。
决策主体,是指具有决策能力和决断权力的决策者。
领导者是领导决策的主体,是决策活动中“最活跃的因素”。
领导者的决策观念和决策能力对领导决策的科学化有着决定性的作用。
(一)领导者的决策观念。
决策的科学化,不仅是一种决策方式的改变,更是一种观念上的深刻变革。
传统的决策方式,是凭借决策者个人的知识、经验、地位、权力、感情、好恶而做出的决策,这种决策方式在世界上延续了几千年。
它的局限性是非常明显的。
首先,它完全取决于决策者个人的素质,盲目性很大,许多偶然因素往往制约和影响着领导决策的成败。
其次,随意性也很大。
同一问题,在不同的决策者面前,往往会有不同的结果,当更迭决策者时很容易发生突变而影响全局。
再次,它没有超出经验范围,处理信息的能力十分有限,往往只局限于定性分析,而难以做出精确的定量分析。
在我国,社会主义制度的诞生和我党的成长壮大,荡涤了封建君主专制制度,国家立法和重大事务的决策转向民主,但是,在政治、经济、军事等方面的重大决策中,个人作用依然广泛存在。
科技进步给社会政治经济生活带来一系列根本性变化,知识和信息量有了极大的增加,决策所涉及的内容复杂性、时间迫切性和问题连续性都空前提高,即使是卓越领导人也难以掌握和应付。
这样,就要求领导者的决策观念要来一个变革。
这种观念上的变革表现在决策的主体是集体而不是个体,改变个人说了算,凭直观经验和权力决策的旧观念,树立科学决策的新观念。
赫伯特·西蒙（Herbert Alexander Simon1916- 2001），经济组织决策管理大师。
西蒙在管理学上的第一个贡献是提出了管理的决策职能。
他倡导的决策理论，是以社会系统理论为基础，吸收古典管理理论、行为科学和计算机科学等的内容而发展起来的一门边缘学科。
由于他在决策理论研究方面的突出贡献，他被授于1978年度诺贝尔经济学奖。
西蒙之前，法约尔最早对管理的职能作了理论化的划分。
此时，决策被包含在计划职能之中，其后的管理学者对此也没有提出疑问，只是到了本世纪四十年代，西蒙提出了决策为管理的首要职能这一论点之后，决策才为管理学家们所重视。
今天决策理论枝繁叶茂，与西蒙对这个领域的开创性贡献是分不开的。
西蒙对管理学的第二个贡献是建立了系统的决策理论。
并提出了人有限度理性行为的命题和“令人满意的决策”的准则。
在西蒙之前，微观经济学家对个人在市场中的行为也进行了深入的研究。
西蒙认为，完全理性的经济人模式有两个缺陷，其一，人不可能是完全理性的，人们很难对每个措施将要产生的结果具有完全的了解和正确的预测，相反，人们常常要在缺乏完全了解的情况下，一定程度地根据主观判断进行决策。
其二，决策过程中不可能将每一个方案都列出来，一是人们的能力有限，二是决策过程的成本限制，人们所作的决策不是寻找一切方案中最好的，而是寻找已知方案中可满足要求的。
“管理人”西蒙认为现实生活中作为管理者或决策者的人是介于完全理性与非理性之间的“有限理性”的“管理人”。
“管理人”的价值取向和目标往往是多元的，不仅受到多方面因素的制约，而且处于变动之中乃至彼此矛盾状态；“管理人”的知识、信息、经验和能力都是有限的，他不可能也不企望达到绝对的最优解，而只以找到满意解为满足。
在实际决策中，“有限理性”表现为：决策者无法寻找到全部备选方案，也无法完全预测全部备选方案的后果，还不具有一套明确的、完全一致的偏好体系，以使它能在多种多样的决策环境中选择最优的决策方案。
赫伯特·西蒙（Herbert Alexander Simon1916- 2001），经济组织决策管理大师。
西蒙在管理学上的第一个贡献是提出了管理的决策职能。
他倡导的决策理论，是以社会系统理论为基础，吸收古典管理理论、行为科学和计算机科学等的内容而发展起来的一门边缘学科。
由于他在决策理论研究方面的突出贡献，他被授于1978年度诺贝尔经济学奖。
西蒙之前，法约尔最早对管理的职能作了理论化的划分。
此时，决策被包含在计划职能之中，其后的管理学者对此也没有提出疑问，只是到了本世纪四十年代，西蒙提出了决策为管理的首要职能这一论点之后，决策才为管理学家们所重视。
今天决策理论枝繁叶茂，与西蒙对这个领域的开创性贡献是分不开的。
西蒙对管理学的第二个贡献是建立了系统的决策理论。
并提出了人有限度理性行为的命题和“令人满意的决策”的准则。
在西蒙之前，微观经济学家对个人在市场中的行为也进行了深入的研究。
西蒙认为，完全理性的经济人模式有两个缺陷，其一，人不可能是完全理性的，人们很难对每个措施将要产生的结果具有完全的了解和正确的预测，相反，人们常常要在缺乏完全了解的情况下，一定程度地根据主观判断进行决策。
其二，决策过程中不可能将每一个方案都列出来，一是人们的能力有限，二是决策过程的成本限制，人们所作的决策不是寻找一切方案中最好的，而是寻找已知方案中可满足要求的。
“管理人”西蒙认为现实生活中作为管理者或决策者的人是介于完全理性与非理性之间的“有限理性”的“管理人”。
“管理人”的价值取向和目标往往是多元的，不仅受到多方面因素的制约，而且处于变动之中乃至彼此矛盾状态；“管理人”的知识、信息、经验和能力都是有限的，他不可能也不企望达到绝对的最优解，而只以找到满意解为满足。
在实际决策中，“有限理性”表现为：决策者无法寻找到全部备选方案，也无法完全预测全部备选方案的后果，还不具有一套明确的、完全一致的偏好体系，以使它能在多种多样的决策环境中选择最优的决策方案。
第四章管理决策TRUE/FALSE1. 决策本质上是一个系统的过程，而不是“瞬间”的决定。
ANS: T2. 只要按科学的决策程序进行决策，就能作出正确的判断。
ANS: F3. 程序化决策解决的是以往无先例可循的新问题，通常是有关重大战略问题的决策。
ANS: F4. 没有目标，就没有决策。
ANS: T5. 在管理决策中，通常不考虑决策本身的经济性。
ANS: F6. 决策过程中的限制性因素主要就是组织的外部环境。
ANS: F8. 决策关键在于衡量各备选方案成败的可能性，权衡各自利弊的是风险型决策。
ANS: T10. “决策贯穿于管理活动的全过程，决策程序就是全部管理过程”是现代决策理论的观点。
ANS: T11. 现代决策理论既重视科学的理论，又重视人的积极作用。
ANS: T12. 有效的决策工作需要有创造力和革新精神。
ANS: T13. 在现代组织里，决策往往是由个人作出的。
ANS: F14. 决策就是要选择一个最好的方案去实现组织的目标。
ANS: F15. 应用数学模型进行决策的目的在于运用数学方式简化问题及分析过程。
ANS: T16. 盈亏平衡点分析法适用于风险型决策。
ANS: F18. 决策一定要遵循严格的程序，不能随意跳过任何一个阶段，否则决策就会失误。
ANS: F19. 决策的正确与否很大程度上决定了组织的兴衰存亡，所以决策只能成功不能失败。
ANS: F20. 决策目标确定以后，还需根据客观条件的变化进行调整。
ANS: T23. 组织的高层管理者经常要做的决定是日常程序性决定。
ANS: F24. 进行正确决策的前提是组织制度的健全程度。
ANS: F25. 决策方案的后果有多种，每种都有客观概率，这属于非确定性决策。
ANS: F26. 决策树的构成要素是概率枝、方案枝、决策点、状态结点ANS: T28. 决策过程的第一步是收集信息。
ANS: F30. 主要是根据决策人员的直觉、经验和判断能力来进行的决策是不确定性决策。
赫伯特·西蒙（Herbert Alexander Simon1916- 2001），经济组织决策管理大师。
西蒙在管理学上的第一个贡献是提出了管理的决策职能。
他倡导的决策理论，是以社会系统理论为基础，吸收古典管理理论、行为科学和计算机科学等的内容而发展起来的一门边缘学科。
由于他在决策理论研究方面的突出贡献，他被授于1978年度诺贝尔经济学奖。
西蒙之前，法约尔最早对管理的职能作了理论化的划分。
此时，决策被包含在计划职能之中，其后的管理学者对此也没有提出疑问，只是到了本世纪四十年代，西蒙提出了决策为管理的首要职能这一论点之后，决策才为管理学家们所重视。
今天决策理论枝繁叶茂，与西蒙对这个领域的开创性贡献是分不开的。
西蒙对管理学的第二个贡献是建立了系统的决策理论。
并提出了人有限度理性行为的命题和“令人满意的决策”的准则。
在西蒙之前，微观经济学家对个人在市场中的行为也进行了深入的研究。
西蒙认为，完全理性的经济人模式有两个缺陷，其一，人不可能是完全理性的，人们很难对每个措施将要产生的结果具有完全的了解和正确的预测，相反，人们常常要在缺乏完全了解的情况下，一定程度地根据主观判断进行决策。
其二，决策过程中不可能将每一个方案都列出来，一是人们的能力有限，二是决策过程的成本限制，人们所作的决策不是寻找一切方案中最好的，而是寻找已知方案中可满足要求的。
“管理人”西蒙认为现实生活中作为管理者或决策者的人是介于完全理性与非理性之间的“有限理性”的“管理人”。
“管理人”的价值取向和目标往往是多元的，不仅受到多方面因素的制约，而且处于变动之中乃至彼此矛盾状态；“管理人”的知识、信息、经验和能力都是有限的，他不可能也不企望达到绝对的最优解，而只以找到满意解为满足。
在实际决策中，“有限理性”表现为：决策者无法寻找到全部备选方案，也无法完全预测全部备选方案的后果，还不具有一套明确的、完全一致的偏好体系，以使它能在多种多样的决策环境中选择最优的决策方案。
控制自己是强者的本能！勇敢是压力下的潇洒！今天，我和大家一起研究科学决策，先简单介绍一下决策与决策的科学化讲起：一、决策与决策科学化（一）什么是决策决策，顾名思义，就是决定策略。
在决策学里，决策是指决策主体根据对客观事物必然性的认识,为达成一定的目标，从多个备择方案中综合选优并付诸实施的过程。
（二）传统决策方式及其局限传统的决策方式，是凭借决策者个人的知识、经验、地位、权力、感情、好恶进行决策的一种决策方式。
它的局限性有以下几点：1、盲目性：它完全取决于决策者个人的素质，许多偶然因素往往制约和影响着领导决策的成败。
2、随意性：不同的决策者对同一个问题，往往会有不同的解决之道，当更换决策者时很容易发生突变而影响全局。
3、经验性：传统决策没有超出经验范围，受信息处理能力的限制，它往往只局限于定性分析，而难以做出精确的定量分析。
（三）决策科学化传统的决策方式在世界上延续了几千年，它的局限性是随着工业革命和信息革命的进程不断突显出来的。
高新技术的发展给社会生活的方方面面带来了一系列根本性的变化。
生活节奏加快了，知识、信息量不断膨胀，决策所涉及内容的复杂性、问题的连续性和时间的紧迫性空前提高，这样复杂的局面，单凭领导者一个人的智慧和经验是难以应付和把握的。
决策科学化的呼声越来越高。
决策的科学化，就是用现代科学的民和的决策方式取代传统的经验的个体决策。
这不仅是一种决策方式的转变，更是一种决策观念的变革，这种观念的变革要求我们要树立集体决策的观念，集体决策与个体决策相对应，它表明决策的主体是一个集体而不是一个个体，这其实是决策民主化的问题，所以在研究决策科学化的时候谈起决策的民主化，是因为决策民主化与科学化是密切相关的，他们相辅相成的。
科学化是先导，是方向，民主化是基础，是前提。
没有民主化，不能广开言路，就谈不上尊重知识，尊重人才，尊重人民群众的创造智慧，也就谈不上科学化。
什么是科学决策呢？科学决策就是掌握了现代决策理论的决策主体在一定物质基础之上，遵循科学的决策原则，按照科学决策的程序进行的决策。
罗宾斯《管理学》决策引言在商业和组织管理中，决策是一个至关重要的环节。
它涉及到分析问题、评估选项并做出最佳的选择。
《管理学》是一本经典的管理学教材，作者罗宾斯对决策过程进行了系统的研究和讲解。
本文将以罗宾斯《管理学》为主要参考，探讨决策的概念、决策过程以及与决策相关的因素。
决策的概念决策是指在面临不同选择时，根据一定的目标、条件和假设做出的最佳选择或方案。
它是管理过程中最重要的一环，决策的质量和准确性直接影响组织的绩效和成果。
决策可以分为个人决策和群体决策。
个人决策是指由个体单独做出的决策，而群体决策则是多个个体参与讨论和协商，最终做出的决策。
在群体决策中，通常通过集体智慧和专业知识的汇聚，可以得到更全面和准确的决策结果。
决策过程决策过程是一个系统的、连续的过程，包括以下几个阶段：1.问题识别：识别出存在的问题或挑战，将其明确化和具体化。
2.信息收集：收集和收集关于问题的数据和信息，以便做出更准确的决策。
3.问题定义：明确定义问题的目标和标准，为后续的评估和选择提供依据。
4.方案评估：评估各种解决方案的优劣，比较它们的风险、成本和效益等因素。
5.方案选择：根据评估结果选择最佳方案，确保符合预定的目标和标准。
6.方案执行：将选择的方案转化为具体的行动计划，并实施起来。
7.方案评估：对执行结果进行评估和反馈，及时调整和改进。
影响决策的因素决策过程受到多种因素的影响，包括但不限于以下几个方面：1.信息可得性：信息的可得性和质量对决策的影响很大。
缺乏关键信息可能导致决策的不准确性和不完整性。
2.时间压力：决策的时间压力可能会限制决策者的思考和分析能力。
在一定的时间限制下做出的决策可能并不完全理想。
3.风险偏好：决策者对风险的偏好也会影响决策的结果。
某些决策者更偏好保守的决策方案，而其他人则更愿意冒险。
4.经验和知识：决策者的经验和专业知识对决策的质量和准确性有很大的影响。
经验丰富的决策者通常能够更快速、更准确地做出决策。
分数：分院：土木工程学院班级：姓名：学号：◇1引言管理学是所有从事管理活动的部门、单位、个人都必须掌握的基本知识。
凡是协同劳动的地方都必须有管理。
管理是一种文化、一门科学，更是一门艺术。
周三多老师的管理学基础课着实让我获益良多。
老师通过各种贴近生活的实例，比如我们每月需要挣多少钱才能养活自己和家人、创业之星们的成功之路等不仅帮助我们了解到了实际生活中的管理学更是对我们今后的生活工作和思维方式起到了一定的启迪作用。
有效的管理是没有固定的模式的，学习了相关的管理学知识后，摆在第一位的必须是结合实际，对不同的情况，不同的目标，有多个管理的方式选择，管理者要从总选择出一种最有效、最节约或者最容易实现的办法。
科学系统的管理方式才能使一个团队发挥出它最大的能量，而正确的决策是推动这一点的一大关键。
2500年前的孙子兵法提出“用兵司法，十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则能战之，逃亡，不若则能避之。
”就已经体现出了决策的思想。
◇二管理学中的决策一、决策决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。
决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程决策的主体是管理者，决策的本质是一个过程，决策的目的是解决问题或利用机会。
科学决策是现代管理的核心，决策贯穿整个管理活动。
决策是决定管理工作成败的关键。
决策是任何有目的的活动发生之前必不可少的一步。
不同层次的决策有大小不同的影响。
科学决策是现代管理者的主要职责。
二、决策的过程一般情况下，一个好的决策可以通过七个步骤得到：诊断问题，识别机会；识别目标；拟定备选方案；评估备选方案；作出决定；选择实施战略；建立反馈制度。
（1）诊断问题，识别机会决策者必须知道哪里需要行动，首先需要正确地提出问题。
尽力获取精确、可依赖的信息。
战略思考过程的第一阶段是正确指出情况中的关键问题。
每一个面临问题的人都自然会用自己的方式努力洞察问题的关键。
影响管理者决策的因素影响管理者决策的因素决策活动是人类社会发展进程中的重要现象．上至国家要事、下到百姓生活，都涉及决策问题。
目前，面对技术进步、全球化和国际竞争的挑战，组织所面临的决策问题也日益复杂多变。
面对新的决策问题，决策过程和决策方法没有固定的规律可以遵循．决策者受组织内外部环境的影响，再加之决策者性格、生理因素、认知能力等使其在决策过程中产生认识上的偏差，即认知偏差( CognitiveBias)。
认知偏差是指生理心理状态均正常的决策者，由于知识水平的匮乏而对决策问题缺乏明确的预期和把握时．出现的认识上的种种偏差，比如“代表性”偏差、“易得性”偏差、过度自信等等。
这种认知偏差在行为经济学和行为金融学的研究中被证实，且在市场营销、人力资源管理、宏观政策制定等方面也取得很好的效果。
本文针对决策过程和决策方法没有固定的规律可以遵循的非结构化和半结构化的决策问题，研究管理决策行为认知偏差的影响因素及其相互作用．一、决策理论与模型1．完全理性决策。
经典决策理论(Classical DecisionTheory，CDT)假设人是理性的，其决策过程和决策方法有固定的规律可以遵循，能用明确的语言和模型加以描述．并可依据一定的通用模型和决策规则实现决策过程的基本自动化。
决策者在决策之前能考虑到一切行动及其影响；然后根据决策者自身的价值标准，选择最优的行动为对策。
CDT认为决策本质上是完全相同，能够设定标准进行比较。
事实上，行为证据暗示人们在决策过程中存在着认知偏差，并不总是根据决策者自身价值标准（如期望效用最大化的原则）选择最优的决策策略．并不能完全遵循一个标准模型来决策。
由于CDT假设条件的局限性，不能完全解释现实世界中的行为与决策，例如St. Petersburg悖论和Allais悖论就是违背期望效用理论的典型决策。
2．有限理性决策。
决策者足有限理性的，面对不确定性决策问题时，决策过程和决策方法没有固定的规律可以遵循，也没有固定的决策规则和通用模型可依，决策者容易受到知觉偏差的影响．直觉的运用往往多于逻辑分析方法的应用。
刺激如何影响决策制定过程？一、情绪刺激对决策制定的影响情绪刺激是指外部环境或内部体验引起的情绪变化，常常会对决策制定产生重要的影响。
情绪的积极性与负面性会干扰我们的理性思考，从而影响决策质量。
1. 情绪刺激对风险决策的影响在面临风险决策时，情绪刺激可以影响我们的风险态度和风险偏好。
当我们处于积极情绪下时，往往更加乐观，更愿意承担风险；而在负面情绪下，我们会更加谨慎小心，更倾向于回避风险。
2. 情绪刺激对决策时间的影响情绪刺激也会影响我们的决策速度和决策效率。
在高度激动或者愤怒的情绪下，我们往往会变得冲动，做出一些未经深思熟虑的决策，导致决策的质量下降。
而在一些积极的情绪状态下，我们能够更加清晰地思考问题，做出更加明智的决策。
二、认知刺激对决策制定的影响认知刺激是指通过信息的呈现和处理，对我们的认知系统产生的刺激。
认知刺激对决策制定也有较大的影响。
1. 信息量对决策制定的影响当我们处理大量的信息时，可能会导致决策制定变得困难。
信息量的增加可能会导致我们的思维负担过重，从而降低决策的效率和质量。
因此，在决策制定过程中，需要根据具体情况选择合适的信息量，以避免信息过载对决策结果的影响。
2. 信息质量对决策制定的影响信息质量是决策制定中非常重要的一个因素。
优质的信息能够提供准确、及时的决策依据，帮助我们做出明智的决策。
而低质量的信息则可能引导我们做出错误的决策。
因此，在决策过程中，要注重选择权威可信的信息来源，以提高决策的准确性和可靠性。
三、对策刺激对决策制定的影响对策刺激是指对某种情境或问题产生的反应，它会直接或间接地影响决策制定的过程与结果。
1. 对立刺激对决策制定的影响当我们面临两个或多个对立的刺激时，往往会引发决策的困惑和焦虑。
在这种情况下，我们需要进行权衡和取舍，寻找最优的解决方案。
因此，在决策制定时，要善于处理对立刺激，以避免被困于两难境地，影响决策结果的质量。
2. 激励刺激对决策制定的影响激励刺激是指对于某种目标或回报的期望或期望价值。
决策能力不足原因→ 分析能力不足原因一、引言决策能力是一个人在面对问题、情境时，理性分析并做出决策的能力。
然而，许多人在实际生活中存在决策能力不足的情况。
这可能导致做出错误的决策，影响个人和组织的发展。
本文将通过分析，探讨决策能力不足的原因之一：分析能力不足，以期提供解决方案和相应建议。
二、分析能力不足的表现分析能力是指根据已有的信息和所掌握的知识，运用逻辑思维和专业知识进行分析推理的能力。
分析能力的不足将直接影响决策的质量和准确性。
以下是分析能力不足的几个表现：1.缺乏理论知识和专业背景：决策者没有掌握相关领域的理论知识，无法理性分析问题，造成决策不科学。
1.缺乏理论知识和专业背景：决策者没有掌握相关领域的理论知识，无法理性分析问题，造成决策不科学。
1.缺乏理论知识和专业背景：决策者没有掌握相关领域的理论知识，无法理性分析问题，造成决策不科学。
1.缺乏理论知识和专业背景：决策者没有掌握相关领域的理论知识，无法理性分析问题，造成决策不科学。
1.缺乏理论知识和专业背景：决策者没有掌握相关领域的理论知识，无法理性分析问题，造成决策不科学。
1.缺乏理论知识和专业背景：决策者没有掌握相关领域的理论知识，无法理性分析问题，造成决策不科学。
1.缺乏理论知识和专业背景：决策者没有掌握相关领域的理论知识，无法理性分析问题，造成决策不科学。
1.缺乏理论知识和专业背景：决策者没有掌握相关领域的理论知识，无法理性分析问题，造成决策不科学。
1.缺乏理论知识和专业背景：决策者没有掌握相关领域的理论知识，无法理性分析问题，造成决策不科学。
2.思维定势：决策者惯于一种固定的思维模式，无法从多个角度全面分析问题，导致决策局限。
2.思维定势：决策者惯于一种固定的思维模式，无法从多个角度全面分析问题，导致决策局限。
2.思维定势：决策者惯于一种固定的思维模式，无法从多个角度全面分析问题，导致决策局限。
2.思维定势：决策者惯于一种固定的思维模式，无法从多个角度全面分析问题，导致决策局限。
如何保证行政决策的科学化和化行政决策特指国家行政机关工作人员在处理国家行政事务时，为了达到预定的目标，根据一定的情况和条件，运用科学的理论和方法，系统地分析主客观条件，在掌握大量的有关信息的基础上，对所要解决的问题或处理的事务，做出决定的过程。
行政决策具有不同于其他决策的特点。
主要有：行政决策主体是特定的，只有具有行政权的组织和个人才能成为决策主体；由于行政管理的围和容极其广泛，行政决策的客体是广泛的；既定的行政决策不仅对行政组织成员，而且对各级行政组织的管辖围的企业、事业单位、社会团体和个人都有约束力，表现出行政决策的一定权威性。
行政决策在整个行政管理中处于核心地位，具有十分重要的作用：1．行政决策是行政管理的前提和依据；2．行政决策贯穿于行政管理的全过程；3．行政决策从根本上决定着行政管理的成败。
一、行政决策环境行政决策环境是指与行政决策有着直接或间接联系的以与对行政决策有着直接或间接影响的各种主客观因素的总和。
（1）、行政决策环境决定、限制和制约行政决策环境对政府管理提出一系列的客观要求，行政决策由此发现问题，确定决策目标和方向，环境给行政决策提供有利的或者不利的限制条件，行政决策与决策的所有人员，都生存于一定的环境之中，其决策心理、行为必然要受到环境的影响。
(2)行政决策必须适应行政环境即行政管理必须符合特定的行政环境向它提出的要求和条件。
(3)行政环境的发展变化必然导致行政决策的发展变化社会革命或社会变迁，行政环境发生了变化，行政决策必须适应这种变化。
(4)行政决策对行政环境有反作用行政决策可以利用行政环境提供的实际条件和要求，选择切合实际的行政目标，确立科学的行政关系。
通过实现行政目标而达到影响和改善行政环境的目的。
决策行为是决策者主观条件与客观环境相结合的产物。
这就是说，不能把决策科学化看成仅仅是决策者的事，似乎只要决策者提高素质并采用科学的方法，就一定能作出正确的决策，就完全可以避免决策失误，这种看法是片面的。
影响决策的限制性因素科学分析
[摘要] 面向未来的决策存在诸多不确定性,影响未来决策方案实施的各种因素被称为限制因素。
如何科学预见和把握未来环境中的各种限制因素,是决策中的关键性问题。
本文通过对限制因素的范围、特性及影响程度的分析,旨在增加决策科学性和预见性,有针对性地采取对策,以减少决策失误。
[关键词] 决策;限制因素;分析
决策总是面向未来的,我们把未来客观环境中影响决策方案实施的各种因素称为限制因素。
在决策方案的制定、分析和评选过程中,能否对未来环境中的各种限制因素做出科学的预见,并采取正确的防范措施,是关系到决策目标能否得以实现的关键性问题。
但是,由于未来情况是极其复杂且又不断变化的,要准确地把握限制因素,就必须对其所涉及的有关问题进行深入的分析和研究。
这一点对长期战略决策尤为重要。
一、影响决策方案的客观因素
在尚未找到哪些因素属于我们所制定的决策方案的限制因素之前,应该把所有可能对决策方案构成影响的客观因素都纳入分析研究之列。
只有这样才能对限制因素进行全面详尽的分析,防止主观片面性。
因此,首先必须清楚可能对决策方案产生影响的诸多因素。
(一)内部因素
内部因素是指企业的内部条件,包括各种资源要素,是企业进行生产和经营活动所必须具备的物质基础。
1. 人力资源,指企业职工队伍和领导班子状况,包括人员素质的高低和劳动者的数量等。
人力资源是企业中最重要的资源。
2. 财力资源,指企业的资金供应情况,包括数量、供应渠道、可靠程度等。
财力资源是企业的经济命脉。
3. 物力资源,指劳动对象和劳动资料,包括材料和货源的供应、质量、价格、时间以及物质装备情况。
4. 技术资源,指企业的技术水平和潜在能力,在同行业中所处的地位。
5. 信息资源,指企业的信息开发情况,信息是否及时、准确、全面,沟通是否迅速等。
信息是企业赖以生存和发展的血液。
除此之外,还包括把各生产要素合理地联系起来的组织方式和各种组合形式,内部因素属于企业的可控因素。
(二)外部因素
外部因素指与企业生产经营活动直接相关的各种外部环境。
从系统论角度看,企业是整个社会系统中的一个子系统,必然和其他子系统发生联系,既要不断地从外界输入各种资源和信息,同时也输出商品、劳务或信息,企业正是在不断的运动中求得自身的平衡。
外部因素也是企业赖以生存和发展的重要条件,主要包括:
1. 市场环境,指市场供求状况、购买力水平、同类产品竞争情况、原材料供应情况、流通渠道等。
2. 经济环境,指社会经济制度、经济结构、资源情况、经济发展水平及消费状况等。
3. 技术环境,指社会技术水平现状和新技术的发展动向。
当今社会新技术不断涌现,迅速获得新的技术信息并予以采用是企业发展的根本问题。
4. 政治环境,指政治制度、路线、方针、政策以及政治形势的稳定性。
企业作为国民经济的一个细胞,必须按国家政策和计划进行生产经营活动,决策方案也必然受政治环境的影响和制约。
5.社会因素,指社会观念、社会风气、道德习惯、风俗等都会在一定程度上影响决策方案的实施。
客观环境的发展变化是不以人的意志为转移的,企业虽然可以通过一定努力对外部环境产生某些影响,但并不能根本改变客观环境,因此,外部因素属于企业的不可控因素。
二、限制因素的分析程序和方法
对于限制因素的分析,按其逻辑顺序应侧重如下几个方面:
一是发现限制因素。
即从所有可能对决策方案产生影响的诸因素中找出限制
因素。
以上所列因素只是可能的影响因素,只有对某个具体决策方案构成妨碍和制约的因素才是限制因素。
寻找限制因素,是分析和研究的关键,不能发现限制因素,则下一步工作无法继续进行,限制因素越清楚,防范措施的针对性就越强,决策方案的可行性就越大。
如果限制性因素不能全部找出,遗漏的因素就可能是决策方案的致命隐患。
寻找限制因素,主要以定性研究为主,辅之以定量方法进行分析。
通过定性研究,可以对影响决策方案的各种限制因素进行全面的反映,从而明确地表现出决策方案同限制因素之间,以及不同限制因素之间的相互关系,并从复杂的表面关系中找出其本质的内在联系。
要深入调查研究,集合各方面意见,通过逻辑分析,推断出各种因素的发展变化趋势。
在实际工作中可采取集合意见法、征询专家意见法、调查预测法等方法进行。
对于一些需定量化的问题,应采取数学分析的方法予以解决。
二是分析其影响程度。
要进一步分析各限制因素对决策方案的影响程度,从而区分出哪些是主要限制因素,哪些是非主要限制因素,抓住主要矛盾。
对于对决策方案影响程度极小,无足轻重的因素,根据情况可忽略不计;但对于对决策方案的实施起着重要制约作用,能决定决策方案成败的关键因素,则必须认真对待。
要运用定量分析的方法,从数量上对各限制因素的影响程度进行测算和度量,从而精确地计算出每种因素的影响结果,区分出主要因素和非主要因素。
对于不能定量化的质量因素,则应按其重要性加以评价,把可能产生的后果同利用数量计算得出的结果进行比较,从而排列出每种限制因素的主次地位。
三是采取对策。
根据决策方案限制因素的分析结果,采取具体对策。
努力使决策方案适应客观条件的要求,可根据具体情况分别进行修订方案、补充方案、另选方案或拟订新方案等不同处理。
三、限制因素的特性分析
根据辩证的观点对限制因素进行实证分析,可以发现客观因素对决策方案的限制作用是不断变化的,并因决策对象、决策方案、实施时间等不同而呈现出不同的作用形式。
限制因素具有如下特性:
1. 对象性。
同一客观因素并非对所有方案都是限制因素。
即对甲方案构成限制作用的因素,对乙方案则不一定起限制作用。
如某企业计划生产一种新产品,有两个方案可供选择;一是新建车间,投产后效益较高,但需要资金较多;二是改建原有车间,虽效益不如前者高,但投资较少,企业能够解决。
那么企业资金短缺这一客观因素对前者构成限制作用,对后者则不然。
2. 层次性。
同一限制因素对不同方案的限制作用程度不同。
对某一方案是主要限制因素,对另一方案则可能是次要限制因素。
3. 动态性。
限制因素会随着时间的变化而产生或消除。
客观条件和环境是不断变化的,在某一时期对一个决策方案起决定作用的限制因素,在另一个时期对同样方案就可能不是限制因素,如原材料供应紧张可能是某一时期的主要问题,但当原材料供应趋于缓和以后,就不再是限制因素了。
4. 依存性。
一个限制困素以另一个限制因素的存在为前提,一个因素被改变,则另一个因素也随之消除。
如某方案同时存在销售问题和资金紧张两个制约因素,如果销售问题得以解决,产品不再发生积压,资金也就周转回来了,这里一个是主要因素,一个是从属因素。
5. 替代性。
一个限制因素的消除同时会伴随着另一个限制因素的产生。
如设备陈旧是一个方案的限制因素,如果把有限的资金用于购买新设备,则又会发生资金困难,如果用贷款来补充资金,则又会增加利息支出,增大成本。
6. 孪生性。
两个限制因素互相制约,存在着极为密切的孪生关系,必须同时采取措施解决。
如技术力量和设备同是限制因素,仅解决技术力量问题,没有相应的设备不能发挥技术力量的作用。
同样有了先进的设备,没有技术力量也不行,二者应同步进行。
以上特性分析说明,限制因素中存在极为复杂的关系,必须全面、细致地进行研究,才能取得良好的效果。
