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管理决策时考虑什么在组织管理中，管理者经常需要做出各种决策，而决策的质量往往直接影响到组织的发展和绩效。
那么在进行管理决策时，管理者应该考虑哪些因素呢？本文将探讨管理决策时需要考虑的重要因素。
1. 目标与目的在做出任何决策之前，管理者需要明确决策的目标和目的。
确定清晰的目标有助于确保决策的方向和效果。
管理者应该思考，这项决策是为了解决什么问题？达到什么目标？对组织的整体发展有何影响？2. 可行性分析在做出决策之前，管理者需要对决策的可行性进行充分的分析。
这包括考虑资源投入、预期成本、风险管理等因素。
管理者应当评估决策的实施是否可行，是否能够达到期望的效果。
3. 战略一致性管理决策应该与组织的战略目标保持一致。
管理者需要确保所做的每项决策都符合组织的长远发展规划，有利于实现组织的使命和愿景。
4. 数据与信息支持决策应该基于客观的数据和信息，而不是凭主观的偏见或猜测。
管理者需要充分收集和分析相关数据，以便做出理性、明智的决策。
5. 利益相关者考虑在做出决策时，管理者需要考虑各种利益相关者的利益和意见。
这些利益相关者可能包括员工、客户、股东、合作伙伴等。
管理者应该权衡各方利益，寻求最大化共赢的解决方案。
6. 风险评估决策往往伴随着一定的风险，管理者需要评估并管理这些风险。
对可能出现的不确定性进行充分的预测和评估，制定有效的风险管理策略。
7. 沟通与执行在做出决策后，管理者需要有效地沟通和执行。
确保所有相关的利益相关者了解决策的内容和理由，落实执行计划，并及时跟进和调整。
综上所述，管理决策时需要考虑的因素众多，涵盖了目标、可行性、战略、信息、利益相关者、风险和执行等多个方面。
只有综合考虑这些因素，管理者才能做出明智和有效的决策，推动组织的发展和实现长期成功。
企业管理层权力结构对决策质量的影响分析在当今竞争激烈的商业环境中，企业的决策质量对于其生存和发展至关重要。
而企业管理层的权力结构作为影响决策过程和结果的重要因素，一直备受关注。
不同的权力结构会对企业的决策质量产生不同程度的影响，进而影响企业的绩效和未来走向。
一、企业管理层权力结构的类型企业管理层的权力结构可以大致分为集中型、分散型和平衡型三种。
集中型权力结构中，决策权高度集中在少数高层管理者手中。
这些高层通常具有绝对的权威，能够迅速做出决策并推动执行。
这种结构在应对紧急情况或需要快速决策时可能具有优势，因为可以避免冗长的讨论和协商过程。
分散型权力结构则将权力广泛分布在各个管理层级和部门。
每个部门或团队都有一定的自主决策权，能够根据自身的情况做出相应的决策。
这种结构能够充分发挥各级管理人员的积极性和创造力，提高决策的灵活性和适应性。
平衡型权力结构试图在集中和分散之间找到一个中间点。
关键决策权由高层掌握，但在日常运营和一些特定领域，中基层管理者也拥有一定的权力。
这种结构既能够保证战略方向的统一性，又能够激发各级管理人员的主动性。
二、不同权力结构对决策质量的影响1、集中型权力结构集中型权力结构在某些情况下可以提高决策效率，尤其是在面临危机或时间紧迫的情况下。
高层管理者凭借其丰富的经验和全局视野，能够迅速做出决策并采取行动。
然而，这种结构也存在明显的弊端。
由于决策权过于集中，可能导致信息不对称和决策的片面性。
高层管理者可能无法充分了解基层的实际情况和细节，从而做出不符合实际的决策。
此外，过度集中的权力容易滋生独裁和腐败，影响企业的健康发展。
2、分散型权力结构分散型权力结构赋予了各级管理人员更多的自主权，能够充分利用他们的专业知识和对本地情况的了解，做出更符合实际的决策。
这种结构有助于提高员工的积极性和创新能力，促进组织内部的竞争和合作。
但是，分散型权力结构也可能带来一些问题。
由于权力分散，各部门之间可能出现决策不一致和协调困难的情况，导致企业整体战略的执行受到影响。
决策的影响因素决策的影响因素包括以下几个方面：（一）环境的影响环境对组织决策的影响是双重的。
首先，环境的特点影响着组织的活动选择。
组织决策要面临的环境包括企业经营的微观环境和宏观环境。
微观环境是指与企业产、供、销、人、财、物、信息等直接发生关系的客观环境，是决定企业生存和发展的基本环境。
其次，对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择。
环境发展趋势基本上分为两大类：一类是环境威胁，另一类是市场机会。
企业的管理者可以利用“环境威胁矩阵图”和“市场机会矩阵图”来加以分析、评价。
如图1所示。
图1 市场机会与环节威胁矩阵由图1中机会矩阵可知：1的机会最好，实现的概率大，对企业具有吸引力；2的机会也好，但发生的概率小，需要创造条件来实现；3、4的机会影响弱，但发生的概率大，企业应注意加以利用；5、6的机会影响弱，发生的概率也小，企业可以不予考虑。
同样，由图中威胁矩阵可知：在7、8位置处，威胁程度强，发生概率大，企业应特别重视；9的威胁虽强，但发生的概率小；10影响小，但极有可能发生，企业要加以关注；11、12、13威胁程度与概率都小，企业就可以不考虑。
由此可见。
环境机会和威胁因素对组织决策具有重要的影响。
（二）过去决策的影响在大多数情况下，组织决策不是在一张白纸上进行初始决策，而是对初始决策的完善、调整或改革。
组织过去的决策是目前决策过程的起点。
过去选择的方案的实施，不仅伴随着人力、物力、财力等资源的消耗，而且会给管理者心理和情感上带来变化，甚至会伴随着内部状况的改变，带来了对外部环境的影响。
过去决策所带来的良好效果和记忆必然给未来的决策以有益的借鉴，过去失败的决策必然给未来的决策带来心理的阴影和消极影响。
正所谓良性循环和恶性循环。
“非零起点”的目前决策不可能不受到过去决策的影响。
过去的决策对目前决策的影响程度，与决策和现任决策者的关系密切程度相关。
如果过去的决策是由现任决策者制定的，而决策者通常要对自己的选择及其后果负管理上的责任，因此，决策者一般不愿对组织活动进行重大调整，而倾向于仍把大部分资源投入到过去方案的执行中，以证明自己的决策的正确和避免不必要的对自身形象的伤害。
行政管理的决策行政管理是指政府或组织对于公共事务进行组织、协调和控制的活动。
决策是行政管理中至关重要的环节，它涉及到对问题的认识、分析和解决方案的选择。
本文将探讨行政管理决策的重要性、过程和影响因素，并结合实例进行分析。
一、行政管理决策的重要性行政管理决策对一个组织的发展至关重要。
决策质量的好坏直接影响到组织的效率和效益。
良好的决策可以帮助组织抓住机遇，提升竞争力，实现可持续发展。
同时，决策还能够减少不必要的错误和损失，确保资源的有效利用。
因此，行政管理决策的重要性不可忽视。
二、行政管理决策的过程行政管理决策是一个复杂的过程，通常包括以下几个步骤：1. 问题识别：确定决策的目标和范围，明确需要解决的问题或面临的挑战。
2. 信息收集：收集与问题相关的信息，包括内部和外部环境数据，以便更好地评估现状和制定解决方案。
3. 问题分析：对收集到的信息进行分析和评估，识别潜在的解决方案，理解它们的可行性和影响。
4. 解决方案选择：在识别出的解决方案中进行权衡和选择，考虑各种因素，包括资源、成本、风险等。
5. 实施和监督：制定详细的实施计划，并进行监督和评估，确保决策的有效执行，并及时调整和纠正。
6. 评估和反馈：对决策效果进行评估，收集反馈意见，了解改进的空间，为未来的决策提供经验教训。
三、影响行政管理决策的因素行政管理决策的质量和效果受到许多因素的影响。
以下是一些常见的影响因素：1. 环境因素：外部环境的变化和需求的不断演变会对决策产生影响，决策者需要关注社会、经济、政治等方面的趋势和变化。
2. 信息质量：决策所依赖的信息质量对决策的准确性和有效性至关重要。
决策者需要确保信息来源可靠、充足，并进行科学分析。
3. 决策者的能力和经验：决策者的能力和经验对决策的结果有着重要影响。
决策者需要具备良好的分析能力、判断力和解决问题的能力。
4. 利益相关者的参与：决策涉及到各方利益，与之相关的利益相关者的参与和支持对于决策的成功至关重要。
决策的过程及影响因素决策的过程及影响因素一、决策的过程1、判断问题——认识和分析问题决策是为了解决现实中提出的需要解决的问题或者为了达到需要实现的目标。
决策是围绕着问题而展开的。
没有问题就不需要决策；问题不明，则难以作出正确的决策。
决策的正确与否首先取决于判断的准确程度，因此，认识和分析问题是决策过程中最为重要也是最为困难的环节。
当然在一个组织中总是存在许许多多的问题。
例如在一个企业中，存在着企业如何在市场竞争中发展自己、开发什么样的新产品、开发新产品的资金如何筹措等问题需要解决。
在一个具有两个或两个以上层次的组织中，仅仅将问题提出来是不够的，还必须在提出问题的基础上，对众多的问题进行分析，以明确各种问题的性质，弄清楚哪些是涉及组织全局的战略性问题，哪些只是涉及局部问题，哪些是非程序性的问题，哪些是程序性问题，由此确定解决问题的决策层次，避免高层决策者被众多的一般性问题所缠绕而影响对重大问题的决策。
现代管理要求管理人员运用现代管理科学的“望远镜和显微镜”以及分析问题的系统化技术，揭开纷繁的现象，显示其本质和核心，以使管理决策立足于真正问题之源上。
作为一个高效率的管理者来说，必须时刻注视形势的变化，以免使自己因毫无思想准备而陷入被动状态。
环境因素的许多暗示都会预示着是否面临决策的问题。
管理者还应对环境的变化进行认真的分析，只有通过对各种预兆进行分析，才能透过表象看到环境变化的本质，才能找到造成问题的真正原因，对事物的发展作出超前的、正确的预计。
不过，因为对形势的分析会受到决策者个人行为的影响，因此对同一现象，不同的管理者就可能得出不同的结果，自然也就作出了不同的决策。
例如，日本索尼公司的盛田昭夫经常讲一个故事：两个买鞋的商人旅行，来到非洲一个落后的农村地区，其中一个商人向他的公司发电报，说“当地人都赤脚。
没有销售前景”；另一个商人也向他的公司发电报，内容却是“居民赤脚，急需鞋子，立即运货”。
因此决策的第一步就要求决策者必须主动地深入实际调查研究，及时发现并提出新问题进而解决问题，以保证组织的健康发展。
分数：分院：土木工程学院班级：姓名：学号：◇1引言管理学是所有从事管理活动的部门、单位、个人都必须掌握的基本知识。
凡是协同劳动的地方都必须有管理。
管理是一种文化、一门科学，更是一门艺术。
周三多老师的管理学基础课着实让我获益良多。
老师通过各种贴近生活的实例，比如我们每月需要挣多少钱才能养活自己和家人、创业之星们的成功之路等不仅帮助我们了解到了实际生活中的管理学更是对我们今后的生活工作和思维方式起到了一定的启迪作用。
有效的管理是没有固定的模式的，学习了相关的管理学知识后，摆在第一位的必须是结合实际，对不同的情况，不同的目标，有多个管理的方式选择，管理者要从总选择出一种最有效、最节约或者最容易实现的办法。
科学系统的管理方式才能使一个团队发挥出它最大的能量，而正确的决策是推动这一点的一大关键。
2500年前的孙子兵法提出“用兵司法，十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则能战之，逃亡，不若则能避之。
”就已经体现出了决策的思想。
◇二管理学中的决策一、决策决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。
决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程决策的主体是管理者，决策的本质是一个过程，决策的目的是解决问题或利用机会。
科学决策是现代管理的核心，决策贯穿整个管理活动。
决策是决定管理工作成败的关键。
决策是任何有目的的活动发生之前必不可少的一步。
不同层次的决策有大小不同的影响。
科学决策是现代管理者的主要职责。
二、决策的过程一般情况下，一个好的决策可以通过七个步骤得到：诊断问题，识别机会；识别目标；拟定备选方案；评估备选方案；作出决定；选择实施战略；建立反馈制度。
（1）诊断问题，识别机会决策者必须知道哪里需要行动，首先需要正确地提出问题。
尽力获取精确、可依赖的信息。
战略思考过程的第一阶段是正确指出情况中的关键问题。
每一个面临问题的人都自然会用自己的方式努力洞察问题的关键。
管理者怎么设置决策什么是管理者的决策管理者在组织中扮演着重要的角色，他们需要在日常工作中做出各种决策。
决策是指在不同选择之间作出具体的行动方案的过程，管理者的决策质量往往直接影响到组织的发展和绩效。
因此，管理者如何设置决策是至关重要的。
影响管理者决策的因素管理者在制定决策时会受到诸多因素的影响，包括但不限于：•外部环境：外部环境的变化会对管理者的决策产生影响，如市场竞争、政策法规等因素。
•内部资源：组织内部的资源状况、人才构成等也会对管理者的决策产生影响。
•组织目标：管理者需要根据组织的长期目标来设置决策方向，确保决策与组织的整体战略一致。
•个人经验与能力：管理者个人的经验和能力会影响其制定决策的质量和可行性。
管理者如何设置决策管理者在设置决策时可以借助以下方法和技巧：制定明确的目标在做出决策之前，管理者需要明确所要达到的目标和期望结果。
只有明确定义了目标，才能有针对性地制定决策方案。
收集信息在制定决策之前，管理者应该收集足够的信息和数据，了解问题的全貌和各种可能的解决方案，以便做出更准确的决策。
分析问题管理者应该对问题进行深入的分析，评估不同的解决方案的优劣势，推演可能的结果，以便选择最合适的决策方案。
制定行动计划一旦确定了决策方案，管理者需要制定详细的行动计划，明确责任人、时间节点和执行步骤，确保决策得以顺利实施。
监控与调整决策执行后，管理者需要不断监控执行情况，及时发现问题并进行调整。
如果决策效果不理想，管理者应该勇于修改决策，以实现最终的目标。
结语管理者怎么设置决策是一个复杂而又关键的问题。
通过科学的方法和技巧，管理者可以制定出更合理、更有效的决策，推动组织不断前进。
希望上述内容能够帮助管理者更好地应对各种挑战，做出更明智的决策。
管理者的心理因素对组织决策的影响及管理技巧在组织中，管理者的心理因素对决策过程和结果产生着深远的影响。
管理者的心理状态、个人偏好和认知偏差等因素，都会在决策中发挥作用。
本文将探讨管理者的心理因素对组织决策的影响，并提出一些管理技巧，帮助管理者更好地处理决策过程中的心理因素。
一、管理者的心理因素对组织决策的影响1. 心理状态的影响管理者的心理状态会直接影响其决策过程和结果。
例如，管理者的情绪状态会影响其对问题的认知和判断。
当管理者处于积极的情绪状态时，他们更容易看到问题的积极方面，更愿意冒险尝试新的决策方案。
相反，当管理者处于消极的情绪状态时，他们更倾向于保守和避免风险，可能会做出保守的决策。
2. 个人偏好的影响管理者的个人偏好也会对决策产生影响。
每个人都有自己的价值观和偏好，这些偏好会在决策过程中发挥作用。
例如，某些管理者可能更关注利益最大化，而忽视了其他方面的考虑。
这种个人偏好可能导致决策结果偏离组织整体利益。
3. 认知偏差的影响管理者的认知偏差也会对决策产生影响。
认知偏差是指在信息处理过程中，由于个人的认知限制和偏好，导致对信息的理解和解释存在偏差。
例如，管理者可能会过分关注某些信息，而忽略了其他重要的信息。
这种认知偏差可能导致决策的不准确和不全面。
二、管理技巧帮助处理心理因素1. 情绪管理管理者应该学会有效地管理自己的情绪，避免情绪对决策的干扰。
他们可以通过调整自己的心态和情绪来影响决策过程。
例如，他们可以通过积极的思考和乐观的态度来保持积极的情绪状态，从而更好地应对决策中的挑战和压力。
2. 多元化决策团队为了避免个人偏好对决策的影响，管理者可以组建多元化的决策团队。
多元化的团队可以带来不同的观点和意见，有助于减少个人偏好对决策的影响。
通过听取不同的声音和意见，管理者可以更全面地评估问题，并做出更准确的决策。
3. 意识认知偏差管理者应该意识到自己可能存在的认知偏差，并采取措施来减少其对决策的影响。
管理学决策的制定在现今复杂多变的市场环境中，管理者面临着各种各样的决策场景。
管理学决策的制定是管理者在面对问题时做出理性、高效的决策的过程。
本文将分析管理学决策的制定过程、影响因素以及一些常见的决策方法。
决策的定义与类型决策是指在不同选择之间作出具有一定风险的选择的过程。
根据决策者的参与程度，决策可以分为个人决策和集体决策。
个人决策是由单个决策者做出的决策，而集体决策需要团队成员的共同努力才能制定。
决策的制定过程决策的制定过程是一个系统的程序，通常包括以下几个步骤：1.识别问题：首先要明确问题是什么，了解问题的范围和背景；2.收集信息：通过各种渠道搜集和整理相关信息，从中获取决策所需的数据；3.制定目标：明确决策的目标，确保决策的方向明确；4.评估方案：对各种可行的方案进行评估和比较，选择最合适的方案；5.实施决策：执行选定的方案，并跟踪实施过程；6.监督和调整：对决策的实施过程进行监督和调整，确保目标得以实现。
影响因素决策的制定受到许多因素的影响，包括个人因素、组织因素和外部环境因素。
1.个人因素：决策者的性格、经验、背景等都会对决策产生影响；2.组织因素：包括组织结构、文化和资源分配等会影响决策的制定过程；3.外部环境因素：市场环境、政策法规、竞争对手等外部因素也会对决策产生一定的影响。
常见的决策方法在管理学中，有许多不同的决策方法，如：1.利弊分析法：对各个方案进行全面评估，比较其利弊，选择最优方案；2.决策树法：通过制定决策树结构，帮助决策者系统化思考和选择；3.SWOT分析法：对方案的优劣势、机会和威胁进行分析，制定决策。
结语管理学决策的制定是管理者必须面对的重要任务，决策的质量直接关系到组织的发展和成功。
通过系统的决策制定过程、合理的影响因素分析和有效的决策方法应用，管理者可以更好地应对各种挑战，实现组织目标的共同努力。
管理决策的感知与心理因素的影响研究人类在管理决策中的感知和心理因素起着重要的作用。
管理者在面临决策时，通常会受到自己的感知和心理因素的影响，这可能会导致决策的偏差和错误。
因此，研究管理决策的感知和心理因素对于提高决策质量和效果具有重要意义。
一、感知的影响感知指的是个体对外部信息的接受和理解。
在管理决策中，感知对于信息获取和处理起着关键的作用。
首先，个体的感知会受到信息的完整性和准确性的影响。
如果个体感知到的信息不完整或者存在误导性，就容易对决策产生误解和错误判断。
而当感知到的信息准确且完整时，个体会更具有理性地进行决策。
其次，感知还受到先前的经验和知识的影响。
一位有丰富经验且广泛知识的管理者，对于新问题的感知和理解可能更准确和全面。
这是因为他们能够将新问题和之前类似的经验进行对比和辨别，提高信息的解读能力。
最后，个体自身的心理状态也会影响感知的准确性。
例如，情绪低落的管理者可能更容易对信息产生负面的感知和判断，而处于愉悦状态的管理者则更容易对信息进行积极的理解和解读。
二、心理因素的影响心理因素是指个体内部的心理因素对于决策的影响。
在管理决策中，一些常见的心理因素如下。
1. 偏见与误导性人类在决策过程中常常受到一些偏见和误导性因素的干扰。
例如，确认偏见使得人们更容易去寻找和接受与自己观点相符合的信息，而忽视和否定与自己观点相反的信息。
过度自信也是一个常见的心理因素，使得个体过高估计自己的决策能力和知识水平，而忽视其他可能导致决策错误的因素。
2. 群体思维在群体决策中，个体经常在追求集体利益的同时，牺牲了个人的判断力和思考能力。
这被称为群体思维。
群体思维常常会导致信息的共性化和集体盲从，从而缺乏创新性决策的产生。
3. 观点损失观点损失是指由于群体决策中的一致性追求，导致部分成员的观点被忽视和抑制的现象。
观点损失不仅限于群体，并且在组织和企业中也普遍存在。
这种心理因素的影响会导致组织决策的局限性和创新缺失。
决定项目管理成功的六个因素2011-3-17 13:47:12 来源：中国项目管理资源网1、项目经理——项目管理成功的基础项目经理，负责项目的组织、计划及实施全过程，以保证项目目标的成功实现。
是项目班子的“灵魂”。
成功的项目无一不反映了项目经理的才能，而失败的项目同样也说明了项目经理的重要性。
项目经理要有出色的领导能力。
这是项目经理最为重要的能力之一,主要表现为明确方向、制定决策以及影响他人。
项目经理是整个团队的旗帜,率领团队达成项目目标是项目经理的首要任务。
在团队遇到困境或者失去信心的时候,需要项目经理挺身而出,给他们以鼓舞,明确方向和决心;在项目顺利开展期间,他也应该及时地指出项目可能面临的困难,给大家施加必要的压力。
项目经理还需要具备足够的威信,这对于解决工作中的各种冲突,协调利益相关方的关系来说是很重要的。
项目经理要愿意对所承担的项目负全部责任。
一个项目的各方面都很关键,作为一名合格的项目经理,应该意识到项目的所有方面都需要由自己负责。
你可以把适当的事情授权给项目团队的其他成员完成，但授权不等于授责,不要错误的认为工作授权出去了就可以万事大吉,项目经理需要及时跟进授权的工作,出了问题项目经理还是需要主动承担责任的。
必须为项目部所有人员的工作承担责任。
敢担当，是一个成功项目经理必备的素质。
项目经理要具有很强的沟通与协调能力。
项目经理的主要责任之一就是集成。
所谓集成,就是按照项目目标将项目的各个可交付成果按照时间、空间、逻辑顺序组合在一起。
而项目的可交付成果是多样化的,它们之间存在复杂的逻辑关系,从营销、开发、生产、采购以及质检等,每个职能部门都有独立的立场、方法、工作规范和组织,他们在项目的不同阶段都有不同的介入方式。
除了自身项目组外,还包括了客户、供应商、管理层领导、政府部门等利益相关方。
这所有的对象都需要项目经理来负责集成,而集成的最佳方法只有一个,那就是在这些部门及利益相关方之间不断地进行沟通和协调。
《管理学原理》第五章决策考点16 决策的概念、地位和作用（★三级考点）1.决策就是组织为了实现某一特定目标，从两个以上的可行方案中，选择一个最优的并组织实施的全过程。
2.决策在管理活动中占据着非常重要的地位。
决策不仅渗透于管理活动的各个方面，同时，其正确与否直接关系到管理活动的成败，以及生存与发展。
考点17 决策的类型、原则及标准（★★★一级考点，一般单选、判断、案例）1.按着决策的性质不同，可以分为战略决策（由高层管理者做出，具有长期性、方向性、全局性）、战术决策（由中层管理者提出，具有局部性、短期性）和业务决策。
2.按照决策活动表现的形式不同，可以分为程序化决策（常规的、重复的、例行的）和非程序化决策。
3.按照决策的方法不同，可以分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。
4.按照决策的主体不同，可分为群体决策与个人决策。
5.程序化决策：是指常规的、重复的、例行的决策，即当问题发生时，不必重新作出决策，可以按原来设立的方式进行的决策。
6.决策的原则包括：信息原则、预测原则、可行性原则、系统原则、对比择优原则、反馈原则。
7.决策的系统原则：要有整体思想，统筹兼顾、全面安排，以所有目标的满意为准绳。
各部门、层次、项目之间相互关系，达到平衡协调发展，达到动态平衡。
8.决策的标准具有三种代表性观点：（1）“最优标准”——泰勒；追求最佳工作方式（2）“满意标准”——西蒙；满意往往成为决策所依据的标准；（3）“合理性标准”——孔茨；以符合目的为根本标准，实质强调各决策阶段的效果与工作质量。
考点18 决策的影响因素、程序与方法（★★二级考点，一般单选、多选、案例简答）1．简述决策的影响因素：环境因素、组织文化、决策者的个人因素、时间因素、过去的决策。
2.简述决策程序：（1）识别机会或诊断问题——决策的始点（2）确定目标——决策的前提（3）拟订可行方案——决策的基础（4）方案选优——决策的关键（5）典型试验——决策的试点（6）普遍实施——决策的落实（7）跟踪控制——决策的检查。
管理决策思政元素管理决策思政是指在管理实践中，包括政治、道德、文化等方面的元素对决策过程和结果产生的影响。
管理者在做出决策的过程中，需要考虑和运用这些思政元素，以确保决策的科学性、合理性和可持续性。
本文将探讨管理决策思政元素的重要性及如何运用这些元素进行决策。
重要性管理决策思政元素的重要性体现在多个方面：1.政治因素：政治因素是影响管理决策的重要因素之一。
管理者需要考虑政府政策、法规等对决策的影响，遵守相关政治标准，确保决策符合国家法律规定。
2.道德因素：道德因素是管理决策的基础之一。
管理者需要考虑决策对员工、客户等相关方的影响，遵循商业道德，保证决策的公正和透明。
3.文化因素：文化因素是管理者需要考虑的另一重要因素。
不同的文化背景会影响人们对决策的理解和接受程度，管理者需要考虑文化差异，确保决策能够适应当地文化环境。
运用在管理决策中，运用思政元素可以帮助管理者做出更加科学、合理的决策，提高决策的质量和效果。
下面是一些具体的思政元素的运用方法：1.政治因素的运用：做出决策时，管理者需要考虑政府政策、法规等对决策的影响，确保决策符合国家法律标准。
管理者还需要注意政治风险，避免因政治原因导致决策的失败。
2.道德因素的运用：在做出决策时，管理者需要考虑决策对员工、客户等相关方的影响，遵循商业道德，保证决策的公正和透明。
管理者还需要考虑企业社会责任，确保决策符合道德标准。
3.文化因素的运用：管理者在做出决策时需要考虑当地文化背景，确保决策能够适应当地文化环境。
管理者还可以借助文化因素，提升团队的凝聚力和认同感，促进决策的顺利实施。
综上所述，管理决策思政元素的重要性不言而喻。
管理者在做出决策时，需要综合考虑政治、道德、文化等多方面因素，确保决策的科学性、合理性和可持续性。
只有做好管理决策思政元素的运用，才能更好地推动企业发展，实现团队共赢的目标。
管理中决策的制定过程1. 引言在管理实践中，决策是不可或缺的环节。
管理者在日常工作中需要不断做出各种决策，从而影响着组织的发展方向和成果。
本文将探讨管理中决策的制定过程，介绍决策的重要性，以及影响决策的因素。
2. 决策的概念决策是在选择多个可行方案之间，根据已知信息和评价标准做出的选择过程。
在管理中，决策涉及到资源的调配、目标的设定、问题的解决等方面。
决策制定过程经常是一个复杂的过程，因为管理者需要考虑多方面的因素，以及不同利益相关者的需求。
3. 决策制定过程3.1 定义问题与目标决策制定的第一步是明确定义问题和目标。
管理者需要明确面临的挑战或机遇，以及想要达到的目标。
只有明确了问题和目标，才能有针对性地制定决策。
3.2 收集信息在制定决策过程中，收集信息是至关重要的一步。
管理者需要搜集相关数据、调查报告、专家意见等信息，以便更好地了解情况，做出更准确的决策。
3.3 制定备选方案在收集了足够的信息后，管理者需要制定备选方案。
备选方案应该包括不同的选择，以便在决策过程中进行比较和选择。
3.4 评估备选方案在制定备选方案后，管理者需要对不同方案进行评估。
评估可以基于之前收集的信息、关键绩效指标等方面，帮助管理者选择最佳的决策方案。
3.5 选择最佳方案最后一步是选择最佳方案。
根据评估结果，管理者需要做出最终的选择，并确定实施方案的具体细节和时间表。
4. 影响决策的因素决策的制定过程受到多种因素的影响，包括但不限于：•外部环境：行业发展趋势、政策法规等都会影响决策的制定过程。
•内部资源：组织的资源状况、人员素质等也会影响管理者的决策选择。
•利益相关者：不同利益相关者的需求和期望也会对决策产生影响。
5. 结论管理中决策的制定过程是一个复杂而又关键的环节。
通过明确定义问题与目标、收集信息、制定备选方案、评估备选方案和选择最佳方案的过程，管理者能够更好地做出决策。
同时，需要注意到影响决策的因素，以便做出更符合实际情况的决策。
管理者的决策风格与影响因素管理者的决策风格是指在管理和领导过程中，管理者在面临决策时所借用的认知和决策模式。
决策风格对于组织的运作和管理效果有着重要的影响。
管理者的决策风格受到多种因素的影响，包括个人特质、组织文化、环境条件以及任务性质等。
本文将探讨管理者的决策风格以及影响决策的因素。
管理者的决策风格可以分为不同的类型。
常见的决策风格包括权力型、民主型和开放型。
权力型决策风格是指管理者独立做决策，不征求他人意见，通常在紧急情况下使用，适用于有限时间且需要迅速行动的情况。
民主型决策风格是指管理者会征求下属的意见，但最终决策权仍掌握在自己手中，适用于需要团队参与决策，并充分考虑个人观点的情况。
开放型决策风格则鼓励员工参与决策，最终决策会根据集体讨论和协商的结果达成，适用于需要创新和大范围变革的情况。
管理者的决策风格受到个人特质的影响。
个人特质包括个人的价值观、性格特点和认知风格等。
价值观是指个体对于什么是正确和重要的信念和观念，例如个体偏好利己主义还是利他主义。
性格特点则涉及个体的情绪稳定性、外向性等个体差异。
认知风格是指个体在信息处理方面的偏好，包括理性型和直觉型。
这些个人特质会影响管理者对决策的态度和取向，从而影响其决策风格。
第三，组织文化对管理者的决策风格也有着重要的影响。
组织文化是指组织中被广泛接受的行为模式、价值观和信念。
如果组织文化强调权威和集中决策，那么管理者更可能采用权力型决策风格。
如果组织文化鼓励员工参与决策、自主性和协作，那么管理者更可能倾向于采用民主型或开放型决策风格。
因此，管理者的决策风格往往会受到组织文化的塑造和推动。
环境条件和任务性质对决策风格也产生重要影响。
在面临稳定环境和任务性质明确的情况下，管理者更容易采用权力型决策风格，以便迅速高效地解决问题。
然而，在不确定和复杂的环境中，管理者往往需要更多地倾向于民主型或开放型决策风格，以便集思广益，提高问题解决的质量和创新能力。
道德强度与个体道德认知对项目群管理者伦理决策的影响1. 引言1.1 背景介绍项目群管理是指将相关项目进行整合管理，以实现整体目标的管理方式。
随着项目群管理的重要性不断凸显，项目群管理者的伦理决策也成为了研究的热点之一。
道德强度和个体道德认知作为影响伦理决策的重要因素，对项目群管理者的伦理决策起着重要影响。
道德强度是指个体在进行伦理决策时所感受到的道德紧迫感和道德重要性的程度，而个体道德认知则是指个体对伦理问题所持的态度和价值观。
在现实项目群管理中，项目群管理者常常需要面对各种复杂的伦理问题和抉择，如何进行正确的伦理决策成为了摆在他们面前的重要挑战。
深入研究道德强度和个体道德认知对项目群管理者伦理决策的影响，对于提升项目群管理的伦理水平和管理效果具有重要意义。
本文旨在探讨道德强度与个体道德认知对项目群管理者伦理决策的影响，进一步分析两者之间的关系，探讨影响因素，并通过案例分析，总结道德强度与个体道德认知对项目群管理者伦理决策的综合影响，提出对项目群管理实践的启示，并展望未来研究方向。
1.2 研究目的研究目的是探讨道德强度和个体道德认知对项目群管理者伦理决策的影响，从而揭示道德因素对项目群管理实践的重要性。
具体而言，通过分析道德强度和个体道德认知两个因素在项目群管理者伦理决策中的作用机制，可以深入理解道德因素在项目群管理中的具体影响路径。
通过比较道德强度和个体道德认知两个因素对项目群管理者伦理决策的相对影响，可以为项目群管理者提供更为科学和准确的伦理决策指导。
本研究旨在挖掘道德强度和个体道德认知之间的关系对项目群管理者伦理决策的综合影响，从而为提升项目群管理实践的伦理水平提供理论支持和实践参考。
通过明确研究目的，可以为本研究的后续内容提供清晰的研究重点和方向。
1.3 研究意义在项目群管理中，道德强度和个体道德认知对项目群管理者的伦理决策具有重要影响。
研究这一问题的意义主要包括以下几点：研究道德强度和个体道德认知对项目群管理者伦理决策的影响，有助于深入了解项目群管理中的道德问题。
影响管理者决策的因素决策活动是人类社会发展进程中的重要现象．上至国家要事、下到百姓生活，都涉及决策问题。
目前，面对技术进步、全球化和国际竞争的挑战，组织所面临的决策问题也日益复杂多变。
面对新的决策问题，决策过程和决策方法没有固定的规律可以遵循．决策者受组织内外部环境的影响，再加之决策者性格、生理因素、认知能力等使其在决策过程中产生认识上的偏差，即认知偏差( CognitiveBias)。
认知偏差是指生理心理状态均正常的决策者，由于知识水平的匮乏而对决策问题缺乏明确的预期和把握时．出现的认识上的种种偏差，比如“代表性”偏差、“易得性”偏差、过度自信等等。
这种认知偏差在行为经济学和行为金融学的研究中被证实，且在市场营销、人力资源管理、宏观政策制定等方面也取得很好的效果。
本文针对决策过程和决策方法没有固定的规律可以遵循的非结构化和半结构化的决策问题，研究管理决策行为认知偏差的影响因素及其相互作用．一、决策理论与模型1．完全理性决策。
经典决策理论(Classical DecisionTheory，CDT)假设人是理性的，其决策过程和决策方法有固定的规律可以遵循，能用明确的语言和模型加以描述．并可依据一定的通用模型和决策规则实现决策过程的基本自动化。
决策者在决策之前能考虑到一切行动及其影响；然后根据决策者自身的价值标准，选择最优的行动为对策。
CDT认为决策本质上是完全相同，能够设定标准进行比较。
事实上，行为证据暗示人们在决策过程中存在着认知偏差，并不总是根据决策者自身价值标准（如期望效用最大化的原则）选择最优的决策策略．并不能完全遵循一个标准模型来决策。
由于CDT假设条件的局限性，不能完全解释现实世界中的行为与决策，例如St. Petersburg悖论和Allais悖论就是违背期望效用理论的典型决策。
2．有限理性决策。
决策者足有限理性的，面对不确定性决策问题时，决策过程和决策方法没有固定的规律可以遵循，也没有固定的决策规则和通用模型可依，决策者容易受到知觉偏差的影响．直觉的运用往往多于逻辑分析方法的应用。
在风险型决策中，与经济利益相比，决策者对待风险的态度更为重要(Heath，1998)。
行为决策理论主要研究决策者的认知和主观心理过程，关注决策行为背后的心理解释，而不是决策的正误。
行为决策不仅仅研究决策者的直感判断或决策思维过程，而且研究含有行为变量的决策模型。
通过研究决策者在判断和选择中信息的处理机制以及决策者所受的内外部环境的影响，提炼出行为变量，修正和完善传统决策模型。
通过心理学实验、观察、访谈等实证研究方法．揭示人们决策过程中的判断和抉择行为，其中包括信息获取、处理、输出和反馈四个环节，研究心理因素在“判断”和“抉择”每一个环节的作用。
Kahneman和Tversky(1979)运用认知心理学修正了经典决策理论的基本假设，提出了充分展示人类决策行为复杂性和不确定性的“前景理论”(Prospect Theory)，发现了许多偏离传统最优行为的决策偏差．如不确定性效应(Certainty Effect)、反射效应(Reflection Effect)，锚定效应（Anchoring Effect），后悔理论、过分自信等，发现人们在面对“获得”时倾向于风险规避，而当面对“损失”时，则倾向于风险偏好。
另外．Thaler的心理账户、Shefrin的行为生命周期假说以及Hsee的衡量能力等理论，增强了对决策行为的解释力和预测力(Heath，1998)。
在实际管理中，完全理性决策和完全的行为决策这种极端情况很少见，绝大多数是这两种方式相互交替、共同作用来完成决策。
根据问题的性质以及环境确定性程度的不同，两种决策方式发挥的作用也不尽相同。
比如，在操作层面并有现成或常规解决方案的决策问题．多以理性决策为主，而对于高层管理者所面对的新的、结构不清且涉及面广的复杂问题，则多以依赖直觉判断的行为决策为主。
总之，在复杂多变的环境中，组织需要处理某些非结构化或半结构化决策问题，由于决策者的主观行为（学识、经验、直觉、判断力、洞察力、个人偏好和决策风格等），决策者认知行为存在偏差，决策行为多为有限理性的。
二、管理决策行为认知偏差的影响因素1．决策者自身因素。
(1)情绪方面。
情绪在决策中起着重要作用，是决定决策过程的非常重要的因素之一．是直觉决策的关键成分(Key Component)，也是风险型决策的基本要素(EssentialElement)。
积极情绪状态的决策者有规避损失的倾向，而消极情绪状态的决策者会有风险寻求倾向(Mano，1994)。
当决策者有较为强烈而持续的情绪反应，在决策中更为情绪主导，更多依赖直觉进行决策。
(2)认知方面。
人们在判断与决策过程中经常会出现“过分自信”（Over-confidence）．认为自己的判断正确的概率通常高于实际的概率值。
而“过分自信”是决策判断中普遍存在的一种认知偏差。
过分自信的决策者将决策建立在失真的假定之上，无法做出合理的决策，从而影响决策的质量。
人们总是从过去的经验中不断学习，但是，经验带给决策者的似乎更多的是决策的“代表性”偏差和“易得性”偏差。
面对非结构性决策问题，决策者受经验、知识和技能等限制，对决策问题的认知以及不确定性掌握程度下降，决策者更加关注选择性注意．更加依赖经验以及直观判断和主观感受做出的决策(Tversky&Kahneman，1979)。
(3)行为方面。
任何决策行为都有风险，关键在于决策者要尽可能做好预测，充分估计决策可能带来的风险，在决策方案的选择时，要尽可能的将风险降到最低限度。
Tversky和Kahneman (1979)研究发现人们的行为特征有：关注某一参考值（获得或损失）的变化；更加看重确定性的后果：强调小概率事件：面对获得时，倾向于风险规避，面对损失时，则倾向于风险偏好。
风险偏好型决策者对损失较为迟钝，对收益特别敏感，具有不惜冒险而追求大利的决策心态，决策更具冒险性：而风险规避型决策者循规蹈矩，谨慎小心，不求大利，但求保险，决策趋向于保守。
2．环境因素。
(1)组织环境及组织文化。
组织的结构、权力结构、组织文化、组织任务的特点等都会对组织中的决策者的决策行为产生影响。
不同的组织文化孕育着不同的决策风格和应对风格，例如官僚文化强调服从，以规章制度约束成员行为，决策时更加程序化；而创业文化则注重创造、创新和冒险，直觉决策应用可能更多，易于包含非理性的因素。
具有不同决策风格的多个决策者共同完成的一些组织任务．可能存在较大的认知偏差和判断标准，从而影响到决策的质量和效果，因此，对于多个决策者的决策问题，需要协调和综合他们的工作，(2)社会一文化环境。
不同的文化环境孕育着不同的行为方式、风险认知、人格特点等等，人们在概率判断和风险态度上存在着差异。
例如：华人比西方人更加过分自信和更具风险倾向．该文化差异可能导致面对不同决策问题时不同的应对风格和决策风格(Adams&Boscarino,2015)．目前对决策个体和文化差异的研究尚为不足，需要进一步的研究探索。
3．决策者与环境的交互作用。
Cutnik等人(2015)提出的认知神经经济模型，体现了随时间和决策情形变化的决策过程，突出了风险决策中情绪和认知的作用，是描述决策过程的一个动态模型。
从系统科学的观点出发，决策者的认知、情绪和行为是一个有机的整体．并随着环境的变化而变化。
决策者的决策行为仅仅是整个认知的动态过程中的一个瞬间或者一个片段。
决策随着决策者的认知能力及决策问题的变化而变化，是一个包含脑神经系统在内的复杂的系统事件，整个决策过程是以决策者为中心，决策者心智、身体和环境三者之间是一个有机整体。
也就是说，决策是决策者（身体和大脑）与环境（社会、文化及组织环境）的相互作用的生成过程。
这个过程中，各个因素相互作用．彼此互为对偶关系，而非单向的决定。
尤其在有限时间内处理非结构化决策问题，决策者必须快速收集相关信息，对问题进行认知的再评价，并做出相应的决策．以期待对风险与收益等方面有效的控制。
决策者的策略选择是对各个阶段的风险与收益控制的一个动态过程，并随着时间和决策问题的发展而不断变化。
决策者通过认知评价以及应对风格，判断风险与收益，并影响着决策者的认知稳定性和情绪稳定性，通过外在的决策行为表现出来，进入下一个评价周期。
从决策过程来看，后一阶段决策将受到前一阶段决策的影响，其中认知的稳定性、情绪的稳定性和行为的一致性是一个有机整体，三者之间相互影响相互作用。
三、减少决策行为中认知偏差的方法与对策决策是一个包含一系列心理操作的信息加工过程，决策者的情绪和认知等自身因素以及组织环境、社会一文化环境等方面都将影响着决策者的策略制定和选择。
当处理某些决策过程和决策方法没有固定规律可循的决策问题时，由于决策者的知识、经验、判断力、洞察力、以及决策风格等方面的限制，决策者认知行为存在偏差，影响着各阶段的决策效果。
为了减少认知偏差对决策质量和效果的影响，我们需要从决策者本身的心理、认知等内部因素及外部因素方面寻找解决方法与对策。
1．进行正确的自我评价，对自我进行认知。
决策者并不是全能型的人物，只有很好的了解自己，决策者才能进行科学的决策。
尤其是对于某些具有权威性的决策者而言，过度自信现象普遍存在，决策过程中的信念和假定以及过去经验等认知因素，都将影响整个决策过程。
因此，只有虚心听取来自各方面的意见．努力克服心理因素对决策的不良影响，才能正确地进行决策，提高决策的质量和效率。
2．培养积极的情绪。
决策者在决策活动中，总会伴随着一定的情绪状态。
情绪好的决策者可能更富有创造力，觉得负面事件发生的概率相对较低或不可能发生．更乐意接受挑战性的决策问题。
因此，积极的情绪对决策有推动作用，而消极情绪则会降低决策者的理智水平，降低决策质量，导致决策失误。
当决策者具有较为强烈而持续的情绪反应时，容易依赖直觉进行决策，做出鲁莽、草率的决策；而处于某种消极情绪的决策者，往往会自以为是、思维缓慢，决策效率低下。
3．合理选择适当的决策行为。
任何决策行为都是有风险的，决策者要尽可能的做好预测，估计决策可能带来的风险，以平和的心态进行决策。
在整个决策过程中．尤其是面对收益和损失时，决策者要坚持“兼听则明，偏信则暗”的态度，积极与他人沟通，听取他人的意见，将决策风险降到最低限度，提高决策质量和效果。
4．关注决策环境的变化。
相对稳定的决策环境，决策者的把握性更大，心理压力也小：而在变化的环境中．决策者面对的不确定性因素更多．决策时承受的心理压力更大。
另外，决策时间的限制也影响着决策者的策略选择。
当决策时间越短，决策者容易产生紧张心理．而感到没有足够的时间寻求更佳的方案，决策者更愿意选择简单化的策略，只注意到少量的线索，并做出相对低风险的选择。
