平衡计分卡（BSC）在零售行业绩效管理中的应用1绩效管理概述1.1绩效管理概念所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
1.2绩效管理背景对现今的企业来讲，面对外部竞争和不确定性的经营环境，企业的高层或者说老板越来越感受到经营面临的压力，依据企业内外部现状采取战略调整、业务转型、组织重构、流程再造等措施，高层忙得不亦乐乎，而身处企业中低层的员工却我自巍然不动，从而使这些变革措施难以达到预期的效果。
而现有绩效管理注重于员工层面的绩效计划、实施、辅导和考核，较少与企业组织的绩效进行关联，以致产生员工绩效不错，而企业经营目标没有达成；或者组织业务已经调整了，而员工的工作目标、方式还在按照老程序进行。
即便是和企业组织绩效关联，也缺少对企业战略目标的一致性理解和有效分解，在执行过程未进行有效计测和监控，难以根据营运绩效和环境变化进行适当修正或调整。
理想的绩效管理应该是能有效落实战略目标，增加战略执行力，让员工清楚感受到自身工作与企业发展的关系，在战略和员工之间建立起明确的目标等级链。
并一方面通过员工绩效的执行和辅导来增强组织的绩效实现，同时通过监测重要绩效指标的变化，及时修正和调整经营目标或采取相应的经营管理措施，使企业的经营管理处于适当控制状态，确保经营目标的实现。
1.3绩效管理流程根据网上资料查询，我们将绩效管理的流程总结为以下几个环节。
1、制订考核计划。
包括：明确考核的目的和对象；选择考核内容和方法；确定考核时间。
2、进行技术准备。
绩效考核是一项技术性很强的工作。
其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。
3、选拔考核人员。
通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。
4、收集资料信息。
收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。
5、做出分析评价。
包括：确定单项的等级和分值；对同一项目各考核来源的结果综合；对不同项目考核结果的综合。
1.4绩效管理作用总结来说，企业正确有效的开展绩效管理会对企业起到以下几方面的作用。
1、绩效管理促进组织和个人绩效的提升。
绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向。
管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现。
另一方面，绩效管理通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。
通过绩效管理能使内部人才得到成长，同时能吸引外部优秀人才，使人力资源能满足组织发展的需要，促进组织绩效和个人绩效的提升。
2、绩效管理促进管理流程和业务流程优化。
在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，应该在一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁四个方面不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高，在提升了组织运行效率的同时，逐步优化了公司管理流程和业务流程。
3、绩效管理保证组织战略目标的实现。
企业一般有比较清晰的发展思路和战略，有远期发展目标及发展规划，在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划，在此基础上制定企业年度经营目标。
企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。
2平衡计分卡详述2.1平衡计分卡概念平衡计分卡（BSC）是以信息为基础，系统考虑企业业绩驱动因素，多维度平衡评价的一种新型的企业业绩评价系统。
同时，它又是一种将企业战略目标与企业业绩驱动因素相结合，动态实施企业战略的战略管理系统。
它由四个部分组成:财务方面、客户方面、内部营运方面及学习和成长方面。
平衡计分卡取代利润最大化，对企业的财务和非财务方面的业绩作出衡量。
一方面强调对财务业绩的考核，另一方面注重对非财务业绩的评价。
是一套完整的业绩评价指标体系。
2.2平衡记分卡的起源20世纪中后期，为了对环境变化和市场需求迅速作出反应，管理者需要全面掌握组织的经营业绩和运作情况，尤其是无形资产对价值创造的贡献。
然而，传统的财务业绩衡量模式因其固有的滞后性，已无法满足管理实践的现实需要，这为平衡计分卡的诞生提供了契机。
传统绩效衡量模式重财务指标而轻非财务指标，这种模式的弊端在20世纪80年代日益明显。
这个时期的管理实践已经认识到非财务绩效是通过经营管理系统获得的内因、过程和无形资产的积累，与企业的盛衰成败关系极大，是本质的东西；也认识到将财务指标与非财务指标有机结合的做法已经成为企业业绩衡量的发展趋势。
但是，实践中尚缺乏一个将财务指标与非财务指标有机结合起来，并能协调好各个指标之间关系的系统框架。
管理实践的需要为平衡计分卡的产生创造了必要条件。
1990年，美国毕马威会计师事务所(KPMG)的研究机构诺兰诺顿( Nolan Norton institute)资助了一个名为“未来的组织业绩衡量”的研究项目，诺兰诺顿的CEO戴维·诺顿担任该项目的负责人，罗伯特·卡普兰则担任学术顾问。
项目开始后，小组成员查阅了大量有关绩效衡量系统创新的案例研究，最终把目光锁定在模拟设备公司( Analog devices)的“企业计分卡”上。
这张卡不仅包括传统的财务指标，还包括与交货时间、制造流程的质量和周转期、新产品开发效率等相关的业绩指标。
小组成员都认为这张卡最可能满足项目的预期要求，因此它也就成为了日后所创建的平衡计分卡的原型。
之后，小组成员经过反复的讨论，对计分卡的内容进行扩展，形成了一个新的具有四个独特层面的衡量系统，并将其命名为“平衡计分卡”。
在项目结束后，卡普兰和诺顿总结了小组的研究成果，写成了一篇论文《平衡计分卡—驱动业绩的衡量体系》( The balanced scorecard: Measures that drive Performance)，发表于1992年1~2月号的《哈佛商业评论》。
该文的发表标志着最初用于衡量组织绩效的平衡计分卡正式问世。
2.3平衡记分卡的优点强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架体系，能够将部门绩效与企业、组织整体绩效很好地联系起来，使各部门工作努力方向同企业战略目标的实现联系起来。
它符合财务评价和非财务评价并重的业绩评价体系的设置原则。
传统的业绩评价系统主要是对财务评价指标的评价。
在日益复杂动荡的环境下，单一的财务指标评价不能全面反映企业的实力。
平衡计分卡为了弥补单一财务指标在客户、员工、供应商、业务程序、技术创新等方面的不足，增加了客户、内部运营、学习与成长三个层面的非财务指标，平衡计分卡很好地实现了财务指标与非财务指标的结合，在此基础上形成一套完整的指标体系。
能够避免企业的短期行为。
财务评价指标往往以过去的信息为依据，无法评价企业未来成长的潜力。
非财务评价指标能很好地衡量公司未来的财务业绩。
如对顾客满意度的投资能够增加收入，培养顾客对公司是忠诚度，吸引新的顾客，减少交易成本，从而提高公司未来的业绩。
平衡计分卡从战略目标和竞争需要的角度出发，实现了公司长期战略与短期行动有效结合。
2.4平衡计分卡的缺点实施难度大。
平衡计分卡的实施要求企业有明确的组织战略；高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿；中高层管理者具有指标创新的能力和意愿。
因此管理基础差的企业不可以直接引入平衡计分卡，必须先提高自己的管理水平，才能循序渐进地引进平衡计分卡。
指标体系的建立较困难。
平衡计分卡对传统业绩评价体系的突破就在于它引进了非财务指标，克服了单一依靠财务指标评价的局限性。
然而，这又带来了另外的问题，即如何建立非财务指标体系、如何确立非财务指标的标准以及如何评价非财务指标。
我们知道财务指标的创立是比较容易的，而其他三个方面的指标则比较难以收集，需要企业长期探索和总结。
而且不同的企业面临着不同的竞争环境，需要不同的战略，进而设定不同的目标，因此在运用平衡计分卡时，要求企业的管理层根据企业的战略、运营的主要业务和外部环境加以仔细斟酌。
指标数量过多。
指标数量过多，指标间的因果关系很难做到真实、明确。
平衡计分卡涉及财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四套业绩评价指标，按照Kap－klan的说法，合适的指标数目是20-25个。
其中，财务角度5个，客户角度5个，内部流程角度8-10个，学习与成长角度5个。
如果指标之间不是呈完全正相关的关系，我们在评价最终结果的时候，应该选择哪个指标作为评价的依据；如果舍掉部分指标的话，是不是会导致业绩评价的不完整性。
这些都是在应用平衡计分卡时要考虑的问题。
平衡计分卡对战略的贯彻基于各个指标间明确、真实的因果关系，但贯穿平衡计分卡的因果关系链很难做到真实、可靠，就连它的创立者都认为“要想积累足够的数据去证明平衡计分卡各指标之间存在显著的相关关系和因果关系，可能需要很长的时间，可能要几个月或者几年。
在短期内经理对战略影响的评价，不得不依靠主观的定性判断”。
而且，如果竞争环境发生了激烈的变化，原来的战略及与之适应的评价指标可能会丧失有效性，从而需要重新修订。
各指标权重的分配比较困难。
要对企业业绩进行评价，就必然要综合考虑上述四个层面的因素，这就涉及到一个权重分配问题。
使问题复杂的是，不但要在不同层面之间分配权重，而且要在同一层面的不同指标之间分配权重。
不同的层面及同一层面的不同指标分配的权重不同，将可能会导致不同的评价结果。
而且平衡计分卡也没有说明针对不同的发展阶段与战略需要确定指标权重的方法，故而权重的制定并没有一个客观标准，这就不可避免地使得权重的分配有浓厚的主观色彩。
部分指标的量化工作难以落实。
尤其是对于部分很抽象的非财务指标的量化工作非常困难，如客户指标中的客户满意程度和客户保持程度如何量化，再如员工的学习与发展指标及员工对工作的满意度如何量化等。
这也使得在评价企业业绩的时候，无可避免得带有主观的因素。
实施成本大。
平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面考虑战略目标的实施，并为每个方面制定详细而明确的目标和指标。
在对战略的深刻理解外，需要消耗大量精力和时间把它分解到部门，并找出恰当的指标。
而落实到最后，指标可能会多达15～20个，在考核与数据收集时，也是一个不轻的负担。
并且平衡计分卡的执行也是一个耗费资源的过程。
一份典型的平衡计分卡需要3-6个月去执行，另外还需要几个月去调整结构，使其规范化。
从而总的开发时间经常需要一年或更长的时间。
