家族企业 职业经理人案例

李氏家族1. 李嘉诚 李嘉诚是一个大家非常熟悉的人物，他是香港首富。

1928 年，他出生于广东潮州，因 父亲去世非常早，李嘉诚 14 岁就辍学当学徒； 1950 年他筹集 5 万港币创办了长江塑胶厂， 生产塑料花； 到了上世纪 60 年代，他开始投资房地产， 然后逐步涉及到金融、 电力等行业。

现在，他的产业遍及全世界。

李嘉诚及其家族身价约有 110 亿美元，在亚洲十 大富豪中位列第 4。

2. 李氏家族的第二代李嘉诚现在年近 80 岁，已经处于半退休的状态，他有两个儿子，一个叫李泽钜，另一 个叫李泽楷，李嘉诚对两个孩子的培养教育相当严格。

他要求儿子在生活上必须克勤克俭， 绝对不能因为家里有钱，而变得非常奢侈；在事业上，要注重名誉，一定要信守承诺；他特 别教导儿子要考虑对方的利益， 不要占任何人的便宜， 要努力工作。

李泽钜和李泽楷八九岁 时，李嘉诚召开董事会就让儿子列席会议听取父亲和各位董事讨论工作。

李泽钜和李泽楷从美国斯坦福大学毕业后想到公司施展才华，李嘉诚却对他们说： “ 的公司不需要你们！ ”兄弟俩当时非常震惊， 于是他们到了加拿大， 李泽钜开设了地产公司， 李泽楷成为多伦多投资银行最年轻的合伙人。

两年后， 两兄弟积累了工作经验和社会阅历以后， 李嘉诚才把兄弟俩召回香港公司， 要求他们：“注重自己的名声，努力工作，与人为善，遵守诺言，这会有助于你们的事业。

从李嘉诚对孩子的这种态度上， 中国家族式企业的家长应该认识到娇惯和纵容会毁掉整 个企业。

鲁氏家族1. 鲁冠球 万向集团的鲁冠球是铁匠出身，现在 60 岁左右。

1969 年鲁冠球出掌宁围公社农机修配 厂厂长， 靠作坊式生产犁刀、 铁耙、万向节、石蜡铸钢等产品。

完成了最初的原始积累。

年，鲁冠球调整战略，放弃次要产品，集中力量专业化生产汽车万向节。

到 球资产超过百亿元，营业收入 118 亿元，利税 10.47 亿元。

2. 鲁氏家族的第二代1971 年出生的鲁伟鼎是鲁冠球的独子，很早就在集团的各种岗位轮岗， 团副总裁，1994年出任集团总裁，5年后赴美读书，现任集团 CEO 鲁伟鼎说： 造了过去， 经历着现在， 还将继续走下去；而我们这一代踩着他们打下的基础，沿着他们开 辟的大道前进，理应走得更好、更远。

中国企业家“子承父业”五大案例随着中国改革步入第28个年头，中国民营企业第一代创业者谢幕的时间也在渐渐迫近。

胡润去年做的一项统计表明，未来10-20年将是中国民间财富从第一代创业者转向第二代的高峰期。

而日前一项针对浙商的调查报告却显示，仅有约14.5%的企业家明确希望退休后由子女来掌管企业。

难道中国企业家真的愿意看着自己的企业“断了香火”？在这个极为敏感的接班人问题上，浙商所显示出的“理性与开明□之外更多的是无奈———很多企业家不愿意让儿女们受“二遍苦”，希望他们过普通人的生活；有的则是子女并不愿意接班，甚至对接班持明显反感和拒绝的态度；更重要的，则是企业的生存环境：中国现行法律不明确，继承法、遗产税的出台左右摇摆以及地方政府的相对强势。

本期《财富》版选取的，各有各的精彩和无奈，一定程度上反映了国内企业传承的现状。

我们力图通过以此展现中国正在悄然进行着的财富代际转移，并提醒企业家们为此早做安排。

尹明善：摒弃家族制为时过早尹明善，可能是中国目前仍然还在商海中搏击的年龄最大的一个民营企业家了，也是大张旗鼓宣扬家族继承的企业家之一，正如他的名言：“我从不唱高调说我一个家里人都不用。

尹明善将自己的用人策略定义为“贤亲并举：为了稳定而任人唯亲，为了发展而任人唯贤。

“这种做法最符合中国的实际。

尹明善总结道。

对此他曾发表言论：“摒弃家族企业还为时过早。

“无论从经营机制还是管理方式，家族企业在中国现阶段的存在都是可能和必要的。

如果把眼界放开，你会发现家族企业的存在是普遍的，比如日本的松下集团、泰国的正大集团、美国的杜邦，不都是家族企业吗？中国的家族企业制度还会延续50年，应该保持50年不变。

为了企业的发展，力帆必须由我本人或我的家人来管理企业。

但是，家族内的人才毕竟有限，而且不能保证家族成员在创业有成时不生惰性。

为了稳定，企业可能会走向极端，认为“忠诚□比“才能□更要紧，如果再发展下去就会出现“无才比“人才更可贵。

家族企业成功案例4篇篇一：家族企业成功的案例格兰仕--家族式企业中进行制度变革、转型最为成功，也最为生动的案例。

让经理们放手去干梁庆德认为，“人是格兰仕的第一资本。

有高度事业心、责任感、使命感、认同感，与企业荣辱与共、同舟共济的人才是格兰仕的中流砥柱。

”梁庆德五上上海登门求贤，以一片真诚感动了当时全国著名的微波炉专家，使他们抛弃了上海优越的工作和生活条件，前来格兰仕创业。

在资金困难的情况下支持刚到企业来的俞尧昌在全国媒体上做引导消费如何使用微波炉的宣传。

危机管理格兰仕老板梁庆德认为：决胜市场成功的最为锐利的武器就是在企业内部实行危机管理，这种危机意识不是居安思危，而是居危思危。

“危机，离我们不远”，“我们的危机时刻存在”，格兰仕把这些警句式的观念作为企业的世界观印在自己的宣传品上。

他们认为，昨天的辉煌不足以抵抗明天的危机，今天必须拼搏才能消除明天的危机。

大家的格兰仕一个好汉三个帮，梁庆德说，格兰仕是大家的，靠我一个人是没用的。

而这句话化为格兰仕的企业口号就是：“格兰仕是格兰仕人创下来的，是每个格兰仕人的光彩。

”通过骨干持股，梁庆德成功地解决了在民营企业中员工与企业利益分离和员工“为谁干”的难题，使格兰仕人有了归属感。

现在在格兰仕，全部骨干所拥有的股份达20％多。

因为是大家的格兰仕，所以梁庆德对于员工的使用与擢升奉行“赛马”原则：“能者上，平者让，庸者下；只认能力，不认关系。

”篇二：家族企业成功的案例和讯消息9月19日，和讯网携手清华大学中国经济研究中心、清华大学公司治理研究中心及众多知名民营企业，在清华大学召开“民企突围”高端论坛。

论坛主要围绕新形势下民营企业如何转型升级，如何解决中小企业融资难的问题以及民营企业海外扩张如何规避风险三个主题展开讨论。

刘迎秋：第一个就是企业制度的转型和升级，这个转型升级的根本问题就是企业能不能在制度上现代化，家族企业能不能现代化，这个早在2002年我和茅理翔在中央电视台讨论这个问题的时候就提到了，他们把这个问题处理好了。

黄陈之争2010年9月28日，国美黄陈之争落下帷幕。

陈晓将继续执掌国美董事会。

“黄陈之争”的最终结果，不仅受到国美内部、家电行业的关注，甚至也给国内的民营企业家敲响一记警钟，教会他们如何在今后的发展中，平衡与职业经理人的关系。

4年以前，2006年7月，国美电器在香港宣布并购永乐家电。

合并后的新国美公司，黄光裕担任董事长，陈晓担任CEO。

黄光裕在新公司的股权比例为51.2%，陈晓及其管理团队的持股比例为12.5%。

两个曾经在中国家电零售业界分庭抗礼的竞争对手，如今成为了大小股东、上下级别隶属关系。

“设身处地，换成我都很难做到这一步。

”黄光裕说道。

陈晓声称，“只要是合并，一定有利益差异，不过，我和黄光裕有着一个共同的未来发展愿景，基于此的未来利益，自然远远大于眼前利益。

”当时有经济界人士评价：以黄光裕为首的家族企业终于聘请了职业经理人陈晓，给公司的现代化公司治理做出了样板。

2008年11月28日，国美国美董事会委任执行董事兼行政总裁陈晓为代理主席；2009年1月18日晚，国美电器通过港交所网站公告，黄光裕辞去国美董事、主席职务于2009年1月16日生效；国美行政总裁陈晓获任集团主席。

陈晓这个职业经理人终于从一个国营家电公司的副经理变成了国内最大家电零售企业的掌门人。

黄光裕说：“此前多年，国美都在寻找CEO，不过一直没找到合适人选，陈晓是今后公司CEO的最佳人选。

”但是，世事难料，2008年11月黄光裕因为非法经营罪、内幕交易罪、单位行贿罪被逮捕，（和讯财黄光裕辞去国美电器董事职务，他作为国美董事局主席的身份同时自动终止。

（和2010年5月18日黄光裕案在北京市第二中级法院一审判决，法院认定黄光裕犯非法经营罪、内幕交易罪、单位行贿罪，三罪并罚，决定执行有期徒刑14年，罚金6亿元，没收财产2亿元。

（陈晓在黄光裕被捕后，迅速将美国的贝恩资本拉入国美电器。

陈晓以没有时间等借口，拒绝跟贝恩资本之外的企业进行谈判，其中不乏华平投资、摩根士丹利等老股东，只能与贝恩资本谈判。

中国家族企业传承的典型案例有很多，以下是一些比较知名的例子：
1. 美的集团：美的集团是中国最大的家电制造商之一，也是一家典型的家族企业。

该集团的创始人何享健通过多年的努力，将一个小作坊发展成为一家全球性的企业。

在2012年，何享健将美的集团的董事长职位传给了他的儿子何剑峰。

2. 福耀玻璃：福耀玻璃是中国最大的汽车玻璃制造商，也是全球最大的汽车玻璃供应商之一。

该公司的创始人曹德旺一直担任董事长，并将其职位传给了他的儿子曹晖。

3. 新希望集团：新希望集团是中国最大的农业和食品企业之一，也是中国家族企业的代表之一。

该集团的创始人刘永好将新希望集团发展成为中国最大的饲料制造商和禽肉加工企业之一，并将其职位传给了他的女儿刘畅。

4. 红豆集团：红豆集团是中国著名的服装品牌之一，也是一家典型的家族企业。

该集团的创始人周海江一直担任董事长，并将其职位传给了他的儿子周超。

5. 世茂集团：世茂集团是中国著名的房地产开发商之一，也是一家典型的家族企业。

该集团的创始人许荣茂一直担任董事长，并将其职位传给了他的儿子许世坛。

这些案例表明，中国家族企业在传承方面有多种方式，包括子承父业、兄弟姐妹共同经营、聘请职业经理人等方式。

这些企业在传承过程中都面临着各种挑战和风险，但也有很多成功案例值得借鉴和学习。

家族企业管理案例分析华南派地产集中交接班，第一课要学着处理与政府部门关系“还不如把项目都卖掉，去买个矿山，拿些钱做点文化投资什么的，那才叫有意思。

”向《华夏时报》谈及子从父业的压力，杜云(化名)难以抑制激动地戏称道。

其父在深圳经营一家知名地产公司，主要操作豪宅项目，为继承父业，杜云已准备超过3年，至今他仍在走父亲安排的路，例如到北京拜会“叔父们”，这是地二代接班过程中的关键环节，俗称“拜码头”。

近日，在开拓者辈出的华南地产界，创业一代们正把接力棒传递到“地二代”手中。

“地二代”近期接班，除了要面对外界不断的喧闹声和质疑声，还需抗击行业在宏观调控中面对的逆流漩涡，源自企业内部和个人的压力也使他们感受到光鲜背后鲜为人知的困惑。

华南派掌门交接班实际上，华南地产界“地二代”的身影早已渗透到公司不同层面，从建筑、财务、金融、物流到商务等领域。

近期，华南房企掌门人仿佛约好似的，开始集中交班。

据悉，富力地产(02777.HK)联席董事长张力旗下公司力量矿业能源有限公司(01277.HK)赴港上市，并将控股权转让给其子张量，业界传闻富力地产以“父子搭档”的形式，正式开拓多元化产业布局。

此外，合生创展(00754.HK)公布董事局主席朱孟依之女朱桔榕将担任集团的常务副总裁，碧桂园(02007.HK)宣布董事局主席杨国强之女、执行董事杨惠妍获委任为董事局副主席，星河湾董事长黄文仔的大女儿也已在星河湾集团内负责材料采购的工作，合富辉煌(00733.HK)董事长扶伟聪的大公子扶而立已经接手公司大型的商业地产项目，恒大地产许家印的大儿子传闻也在公司参与工作……在“地二代”群体中，年轻的“杜云们”并不是少数。

他们之所以要在房地产江湖中学走学爬，并非源自创业一代们身上那份天生的狂热，挖掘行业商机逐利。

他们的使命更多的是被父辈赋予的“传承”。

但要在父辈事业和激烈的行业竞争空间隙缝中再杀出一条血路来，似乎并不容易。

朱孟依长子朱一航目前是广东珠江商贸物流集团的董事长。

浪莎家族企业管理案例分析一、 企业历史浪莎，不只是吸引！伴随着上面这句句流传度极高的的广告词，浪莎红色风暴走入了千家万户。

如今，在中国，只要提起袜子，几乎无人不知晓“浪莎”。

浪莎集团公司，实际控制人为翁关荣、翁荣金和翁荣弟三兄弟。

这是一家主要从事纺织品生产、销售的公司，旗下设有浪莎针织有限公司、浪莎纤维、浪莎服饰、浪菲日化、浪莎房地产、上海浪莎公司、香港浪莎公司、美国浪莎、迪拜浪莎公司、俄罗斯浪莎公司等。

浪莎是袜子行业的第一大品牌厂家，在业界素有“唯一性”、“.四个最”和“十个第一”。

图1 ：浪莎集团发展时间线上图列出了浪莎集团发展历程中，较为重要的四个阶段。

具体来看，企业发展历史主要如下：（一）浪莎集团的前世：翁氏三兄弟的资本原始积累鸡毛换糖，曾是义乌人最主要的职业。

1980 年代，翁氏三兄弟也投身这一领域，希冀发家致富。

80 年代中后期，翁氏三兄弟贩卖的商品逐渐集中到袜业产品，并在90 年代初，通过行使一个广东品牌袜子的总代理权培育了属于他们自己的全国性批发网络，实现了对全国袜业行情的总体和深刻把握。

从游商到坐商的转变，帮助翁氏三兄弟迅速完成了商人起步时重要的资本原始积累，这是翁氏三兄弟投资工业生产的资本基础。

（二）浪莎集团的今生：公司建立和主导产业发展 1980年鸡毛换糖1995年创办浪莎针织2007年借壳上市2009年初涉金融1995 年10 月，翁氏三兄弟在义乌经济开发区创办了义乌浪莎针织有限公司，主营袜子生产和销售。

在起步时，企业就确立了“高开高走”的市场定位, 从意大利引进了1000 多台当时世界上最好的机器。

而“当地生产, 当地销售”占尽地利的极低的商业成本，也使得“浪莎”发展速度特别快。

最后，浪莎品牌、名称、产品、品质“四位一体”的品牌建设和经营，迅速超越竞争对手，实现了跨越式发展。

2002 年，浪莎获得“中国驰名商标”称号。

2003 年，浪莎荣获浙江省“五个一批”名牌产品企业称号。

家族企业转型成功案例家族企业是商品生产中出现最早的一种企业形式,它在世界企业中以数量多、内部结构和关系复杂、规模差异等特点而显著。

以下是小编为大家整理的关于家族企业转型案例，欢迎阅读!家族企业转型成功案例：国美电器昨天晚间发布公告说现任董事长陈晓辞去董事局主席一职，由大中电器创始人张大中接任，这意味着去年8月黄光裕在狱中所提出的五项提案已经全部达成，也意味着至少从世俗的眼光来看，作为国美大股东的黄光裕最终战胜了作为职业经理人的陈晓。

专家认为，国美内战的价值不在陈黄之间的恩怨情仇，而在于它是中国家族企业向公众企业转型的成功案例。

体现在黄陈之间冲突的国美内战到底是怎么回事呢?做一个简单的回顾。

在去年5月11日，国美股东周年大会上，面对以陈晓为主的董事会引入新股东贝恩投资之后，试图委任贝恩投资的人为非执行董事的议案，国美创始人黄光裕夫妇投了否决票，而根据此前签署的协议，国美必须要作出赔偿人民币约24亿元。

国美电器随后紧急召开董事会，委任贝恩三名高管加入董事会，董事会主席陈晓首次公开指责黄光裕夫妇，说黄光裕宁愿公司赔偿24亿元来达到他个人的目的，这让公司管理层彻底失望，随后在监狱服刑的黄光裕与陈晓团队围绕国美控股权展开你来我往的拉锯战，最终在去年的9月28日，国美控制权争夺战的结果揭晓，董事局主席陈晓获得留任。

历时近两年的国美内战，围绕着大股东黄光裕和职业经理人陈晓之间的恩恩怨怨，到现在可以说终于是告一段落，而从中我们也可以读出很多的东西，有评论认为，陈晓选择这个时候离开，不但合理体现了资本的意志和权益，而且也表明不论是大股东黄光裕一方还是贝恩投资一方，以及作为职业经理人的陈晓一方都为保全国美这个公众企业的整体利益，为了维护股东的利益作出了自己的努力和贡献;国美内战绝对算得上是中国家族企业向公众企业转型的一个有着"教科书意义"的成功案例。

告别过去向前看，问题最终还是要回到国美未来的发展上，张大中入主国美会扮演什么样的角色?而国美未来在经营战略上又会做出什么样的调整呢?本档我们要请出的是经济之声特约观察员、资深媒体人士刘歌来做评论。