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市政公用工程管理与实务——精讲通关主讲老师：肖国祥2K312040管涵和箱涵施工2K312041管涵施工技术一、管涵施工技术要点（1）管涵通称采用工厂预制钢筋混凝土管的成品管节，管节断面形式分为圆形、椭圆形、卵形、矩形等。
（2）当管涵设计为混凝土或砌体基础时，基础上面应设混凝土管座，其顶部弧形面应与管身紧贴合，使管节均匀受力。
（3）当管涵为无混凝土（或砌体）基础、管体直接设置在天然地基上时，应按照设计要求将管底土层夯压密实，并做成与管身弧度密贴的弧形管座，安装管节时应注意保持完整。
管底土层承载力不符合设计要求时，应按规范要求进行处理、加固。
（4）管涵的沉降缝应设在管节接缝处。
（5）管涵进出水口的沟床应整理直顺，与上下游导流排水系统连接顺畅、稳固。
二、拱形涵、盖板涵施工技术要点（1）与路基（土方）同步施工的拱形涵、盖板涵可分为预制拼装钢筋混凝土结构、现场浇筑钢筋混凝土结构和砌筑墙体、预制或现浇钢筋混凝土混合结构等结构形式。
（2）依据道路施工流程可采取整幅施工或分幅施工。
分幅施工时，临时道路宽度应满足现况交通的要求，且边坡稳定。
需支护时，应在施工前对支护结构进行施工设计。
（3）挖方区的涵洞基槽开挖应符合设计要求，且边坡稳定；填方区的涵洞应在填土至涵洞基底高程后，及时进行结构施工。
（4）遇有地下水时，应先将地下水降至基底以下500mm方可施工，且降水应连续进行直至工程完成到地下水位500mm以上且具有抗浮及防渗漏能力后方可停止降水。
（5）涵洞地基承载力必须符合设计要求，并应经检验确认合格。
（6）拱圈和拱上端墙应由两侧向中间同时、对称施工。
（7）涵洞两侧的回填土，应在主结构防水层的保护层完成，且保护层砌筑砂浆强度达到3MPa 后方可进行。
回填时，两侧应对称进行，高差不宜超过300mm。
（8）伸缩缝、沉降缝止水带安装应位置准确、牢固，缝宽及填缝材料应符合要求。
（9）为涵洞服务的地下管线，应与主体结构同步配合进行。
2Z107000 施工信息管理二、施工项目相关的信息管理工作1.收集并整理相关公共信息（1）法律、法规和部门规章信息（2）市场信息（3）自然条件信息2.收集并整理工程总体信息3.收集并整理相关施工信息（1）施工记录信息——施工日志、质量检查记录、材料设备进场记录、用工记录表等（2）施工技术资料信息——主要原材料、成品等出厂质量证明和试（检）验报告，施工试验记录等4.收集并整理相关项目管理信息（1）项目进度控制信息（2）项目成本信息（3）项目安全控制信息（4）项目竣工验收信息——施工项目质量合格证书、单位工程交工质量核定表、交工验收证明书、施工技术资料移交表、施工项目结算、回访与保修书等。
三、信息管理手册的主要内容项目参建各方都有各自的信息管理任务，都应编制各自的信息管理手册信息管理手册是信息管理的核心指导文件。
信息管理手册描述和定义信息管理的任务、执行者（部门）、每项信息管理任务执行的时间和其工作成果等。
它的主要内容包括（12条）1.确定信息管理的任务；2.确定信息管理的任务分工表和管理职能分工表；3.确定信息的分类；4.确定信息的编码体系和编码；5.绘制信息输入输出模型；6.绘制各项信息管理工作的工作流程图；7.绘制信息处理的流程图；8.确定信息处理的工作平台及明确使用规定；9.确定各种报表和报告的格式，以及报告周期；10.确定项目进展的月度报告、季度报告、年度报告和工程总报告的内容及其编制原则和方法；11.确定工程档案管理制度；12.确定信息管理的保密制度，以及与信息管理有关的制度。
【答案】D【解析】信息管理是指信息传输的合理的组织和控制。
建设工程项目管理的目的是通过有效的项目信息传输的组织和控制为项目建设的增值服务。
建设工程项目的信息包括在项目决策过程、实施过程和运行过程中产生的信息。
信息交流的问题都会不同程度的影响项目目标的实现。
【例题】工程项目信息管理的核心指导文件是（）。
A.信息编码体系B.信息分类标准C.信息管理手册D.信息处理方法【答案】C【例题】综合信息管理主要对收集到的相关信息进行归类整理，下列属于施工技术资料信息的是（）。
二级建造师建设工程施工管理精讲通关主讲老师：肖国祥2Z101030施工组织设计的内容和编制方法本部分内容框架：施工组织设计具有战略部署和战术安排的双重作用。
2Z101031施工组织设计的内容（P25～26）一、施工组织设计的基本内容施组类型内容施工组织总设计的内容1.建设项目的工程概况；2.施工部署及其核心工程的施工方案；3.全场性施工准备工作计划；4.施工总进度计划；5.各项资源需求量计划；6.全场性施工总平面图设计；7.主要技术经济指标。
单位工程施工组织设计的内容1.工程概况及施工特点分析；2.施工方案的选择；3.单位工程施工准备工作计划；4.单位工程施工进度计划；5.各项资源需求量计划；6.单位工程施工总平面图设计；7.技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施；8.主要技术经济指标。
分部（分项）工程施工组织设计的内容针对某些特别重要的、技术复杂的，或采用新工艺、新技术施工的分部（分项）工程，如深基础、无粘结预应力混凝土、特大构件的吊装、大量土石方工程、定向爆破工程等为对象编制的，其内容具体、详细，可操作性强，是直接指导分部（分项）工程施工的依据。
1.工程概况及施工特点分析；2.施工方法和施工机械的选择；3.分部（分项）工程的施工准备工作计划；4.分部（分项）工程的施工进度计划；5.各项资源需求量计划；6.技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施；7.作业区施工平面布置图设计A.零星土石方工程B.场地平整C.混凝土垫层工程D.定向爆破工程【答案】D2Z101032 施工组织设计的编制方法（P26～28）一、施工组织设计的编制原则：7个1.重视工程的组织对施工的作用；2.提高施工的工业化程度；3.重视管理创新和技术创新；4.重视工程施工的目标控制；5.积极采用国内外先进的施工技术；6.充分利用时间和空间，合理安排施工顺序，提高施工的连续性和均衡性；7.合理部署施工现场，实现文明施工。
二、施工组织总设计的编制依据：6个1.计划文件；2.设计文件；3.合同文件；4.建设地区基础资料；5.有关的标准、规范和法律；6.类似建设工程项目的资料和经验。
二级建造师建设工程施工管理精讲通关主讲老师：肖国祥2Z101020施工管理的组织本部分内容框架：一、系统的概念建设工程项目作为一个系统，它与一般的系统相比有其明显的特征有：（1）建设项目都是一次性的，没有两个完全相同的项目；（2）建设项目全寿命周期一般由决策阶段、实施阶段和运营阶段组成，各阶段的工作任务和工作目标不同，其参与或涉及的单位也不相同，它的全寿命周期持续时间长；（3）一个建设项目的任务往往由多个单位共同完成，它们的合作关系多数不是固定的，并且一些参与单位的利益不尽相同，甚至相对立。
二、系统的目标和系统的组织的关系影响一个系统目标实现的主要因素除了组织以外，还有以下两种：（1）人的因素：包括管理人员和生产人员的数量和质量；（2）方法与工具：包括管理的方法与工具以及生产的方法与工具。
●系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。
●控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组织措施是最重要的措施。
如果对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先应分析其组织方面存在的问题。
三、组织论和组织工具它主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织。
1.组织结构模式反映一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令关系。
2.组织分工反映一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。
3.组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。
工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。
2Z101021 项目结构分析一、项目结构图项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。
●居住建筑开发项目——建设的时间对项目的结构进行逐层分解●工业建设项目——生产子系统的构成对项目的结构进行逐层分解。
项目结构分解并没有统一的模式，但应结合项目的特点并参考以下原则进行：（1）考虑项目进展的总体部署；（2）考虑项目的组成；（3）有利于项目实施任务的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构；（4）有利于项目目标的控制；（5）结合项目管理的组织结构等。
建设工程施工管理主讲老师：肖国祥2Z105020 施工安全生产管理2Z105021 安全生产管理制度体系一、施工安全管理体系建立的重要性二、施工安全生产管理制度体系建立的原则●贯彻“安全第一，预防为主”的方针，企业必须建立健全安全生产责任制和群防群治制度，确保工程施工劳动者的人身和财产安全。
●施工安全管理体系的建立，必须适用于工程施工全过程的安全管理和控制。
二、施工安全生产管理制度体系的主要内容1.安全生产责任制度●安全生产责任制是最基本的安全管理制度，是所有安全生产管理制度的核心。
将安全生产责任分解到相关单位的主要负责人、项目负责人、班组长以及每个岗位的作业人员身上。
项目应对各级、各部门安全生产责任制应规定检查和考核办法，并按规定期限进行考核，对考核结果及兑现情况应有记录。
项目总承包的由总承包单位负责，分包单位向总包单位负责，服从总包单位对施工现场的安全管理。
项目的主要工种应有相应的安全技术操作规程。
施工现场应按工程项目配备专（兼）职安全人员。
2.安全生产许可证制度●《安全生产许可证条例》规定国家对建筑施工企业实施安全生产许可证制度。
●国务院建设主管部门负责中央管理的建筑施工企业安全生产许可证的颁发和管理；其他企业由省、自治区、直辖市人民政府建设主管部门进行颁发和管理，并接受国务院建设主管部门的指导和监督。
●安全生产许可证的有效期为3年。
安全生产许可证有效期满需要延期的，企业应当于期满前3个月向原安全生产许可证颁发管理机关办理延期手续。
●企业在安全生产许可证有效期内，未发生死亡事故的，安全生产许可证有效期届满时，经原安全生产许可证颁发管理机关同意，不再审查，有效期延期3年。
●企业不得转让、冒用安全生产许可证或者使用伪造的安全生产许可证。
3.政府安全生产监督检查制度●国务院负责安全生产监督管理的部门依照《中华人民共和国安全生产法》的规定，对全国建设工程安全生产工作实施综合监督管理●县级以上地方人民政府负责安全生产监督管理的部门依照《中华人民共和国安全生产法》的规定，对本行政区域内建设工程安全生产工作实施综合监督管理。
2Z104033施工过程的质量控制◆技术交底项目开工前应由项目技术负责人向承担施工的负责人或分包人进行书面技术交底，技术交底资料应办理签字手续并归档保存。
技术交底书应由施工项目技术人员编制，并经项目技术负责人批准实施。
◆测量控制项目开工前应编制测量控制方案，经项目技术负责人批准后实施。
在施工过程中应对设置的测量控制点线妥善保护，不准擅自移动。
施工过程中必须认真进行施工测量复核工作，这是施工单位应履行的技术工作职责，其复核结果应报送监理工程师复验确认后，方能进行后续相关工序的施工。
◆工序施工质量控制施工过程是由一系列相互联系与制约的工序构成，工序是人、材料、机械设备、施工方法和环境因素对工程质量综合起作用的过程，所以对施工过程的质量控制，必须以工序质量控制为基础和核心。
因此，工序的质量控制是施工阶段质量控制的重点。
只有严格控制工序质量，才能确保施工项目的实体质量。
工序施工质量控制主要包括工序施工条件质量控制和工序施工效果质量控制。
根据施工技术交底有关规定，项目开工前向承担施工的负责人或分包人进行书面技术交底的人，应该是（）。
【2013】A.项目经理B.项目质检员C.项目专职安全员D.项目技术负责人【答案】D【解析】项目开工前应由项目技术负责人向承担施工的负责人或分包人进行书面技术交底，技术交底资料应办理签字手续并归档保存。
建设工程施工项目开工前编制的工程测量控制方案应由（）批准后实施。
【2011】A.项目经理B.公司技术负责人C.公司总工程师D.项目技术负责人【答案】D【解析】项目开工前应编制测量控制方案，经项目技术负责人批准后实施。
对各种投入要素质量和环境条件质量的控制，属于施工过程质量控制中（）的工作。
【2014】A.工序施工质量控制B.技术交底C.测量控制D.计量控制【答案】A【解析】工序施工质量控制主要包括工序施工条件质量控制和工序施工效果质量控制。
工序施工条件控制就是控制工序活动的各种投入要素质量和环境条件质量。
1000 施工管理施工管理1010 施工方的项目管理建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段（编制项目建议书、可研报告）实施阶段、使用阶段。
（三阶段）项目各参与方项目管理涉及的阶段、目标和任务施工总承包方和施工总承包管理方的比较承担任务方式 （不同）签合同方式（不同）对分包的组织管理职责（相同）施工总承包方任务的执行和组织的总的责任。
（承担施工任务外还负责对分包的组织和指挥）除与自行分包签订合同外也或可能与业主指定分包商签订合同负责组织和指挥它自行分包（经业主认可）及业主指定分包施工单位的施工，并为分包施工单位提供和创造必要的施工条件。
控制三大目标和对外协调施工总承包管理方一般情况下不承担施工任务，它主要进行施工的总体管理和协调（可通过竟标参与施工）一般情况下不与分包方和供货方直接签订施工合同。
负责管理所有的分包施工单位。
业主方选定的分包方应经施工总承包管理方的认可。
（如对分包不满意，业主执意不更换，可拒绝对该分包承担管理责任）1020 施工管理的组织（重点）影响项目目标实现的因素（3个）组织、人、方法与工具系统的目标决定了系统的组织，组织是目标能否实现的决定性因素（管理目标失控。
对项目管理进行诊断，首先应分析组织方面的问题）目标控制的主要措施（4个）组织、管理、经济、技术。
设计方 项目整体及本身利益整个实施阶段、主要在设计阶段自身三大目标及项目的投资目标三管三控一协调投资控制：（设计成本及项目的投资目标）供货方 项目整体及本身利益整个实施阶段，主要在施工阶段自身三大目标 三管三控一协调建设项目工程总承包方项目整体及本身利益整个实施阶段自身三大目标及项目的投资目标三管三控一协调投资控制：（总承包方的成本控制和投资目标）基本出发点是：实现生产过程的组织集成，克服设计与施工分离的弊端，主要意义在于：并不在于总价包干，也不是交钥匙，目的是为建设项目增值施工方 项目整体及本身利益整个实施阶段 自身三大目标 三管三控一协调组织措施是最重要的措施组织论主要研究：组织结构模式、组织分工、工作流程组织组织结构模式（职能、线性、矩阵）反映各子系统部门、人员指令关系，、是相对静态的组织关系组织分工反映各子系统的工作任务分工和管理职能分工、是相对静态的组织关系工作流程组织反映系统中各工作之间的逻辑关系，用来描述工作流程组织的组织工具，是一种动态关系特征表达的含义矩形框的含义项目结构图直线连接矩形框（树状图）WBS对一个项目结构进行逐层分解。
二建施工管理讲义及重点笔记(精华总结)二建施工管理讲义及重点笔记(精华总结)一：施工管理基础1.1 施工管理概述1.2 施工管理的目标和作用1.3 施工管理的原则和基本要求1.4 施工管理组织架构和人员职责划分二：施工组织设计与施工方案2.1 施工组织设计的内容和要点2.2 施工组织设计的方法与步骤2.3 施工组织设计的实例分析2.4 施工方案的编制和审核三：施工进度计划与管理3.1 施工进度计划的制定原则和方法3.2 施工进度计划的编制步骤和程序3.3 施工进度计划的监督和控制四：施工现场安全管理4.1 施工现场安全管理的原则和要求4.2 施工现场安全管理的组织和制度4.3 施工现场安全管理的措施和方法4.4 施工现场安全管理的案例分析五：材料设备管理5.1 材料设备管理的基本原则和要求5.2 材料设备管理的组织与流程5.3 材料设备验收和入库管理5.4 材料设备的使用与消耗控制六：质量管理6.1 质量管理的基本概念和要求6.2 质量管理体系的建立和运行6.3 质量控制的方法和措施6.4 质量事故处理和责任追究七：工程变更管理7.1 工程变更管理的原则和程序7.2 工程变更管理的组织和流程7.3 工程变更管理的成本控制7.4 工程变更管理的案例分析八：成本管理8.1 成本管理的基本概念和要求8.2 成本计划与预算8.3 成本控制与分析8.4 成本收支核算与决策九：施工合同管理9.1 施工合同的主要内容和要求9.2 施工合同的签订和执行9.3 施工合同履约和变更管理9.4 施工合同纠纷处理和解决附：本文档涉及附件：附件1：施工组织设计示例图纸附件2：施工进度计划表格模板附件3：施工现场安全管理制度范本附件4：材料设备验收记录表格附件5：质量管理体系文件模板附件6：工程变更申请表格模板附件7：成本管理软件使用手册附件8：施工合同范本本文所涉及的法律名词及注释：1. 施工管理：指对施工项目进行组织、计划、协调和控制的活动。
1000 施工管理专题1 施工方的项目管理项目管理最项本的方法论动态控制原理是项目目标控制的最基本的的方法论。
时间段：（实施期）设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期实施途径通过项目策划和项目控制实施期主要任务使项目的三大目标费用（对业主是投资、对施工方是成本）、进度、质量得以实现决策期的主要任务确定项目的定义项目管理的核心任务项目的目标控制项目管理的类型业主方（投资方、开发方、咨询公司、监理）是项目管理的核心施工方（施工总承包方、分包方、施工总承包管理方、建设项目总承包的施工任务的执行方、提供施工劳务的参与方）建设项目总承包方（工程总承包）设计和施工任务综合的承包、设计、采购和施工任务综合的承包建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段（编制项目建议书、可研报告）实施阶段、使用阶段。
（三阶段）专题2 项目各参与方项目管理涉及的阶段、目标和任务三管三控一协调：投资控制，进度控制，质量控制安全管理，合同管理，信息管理组织及协调专题3 施工总承包方和施工总承包管理方的比较承担任务方式（不同）签合同方式（不同）对分包的组织管理职责（相同）施工总承包方任务的执行和组织的总的责任。
（承担施工任务外还负责对分包的组织和指挥）除与自行分包签订合同外也或可能与业主指定分包商签订合同负责组织和指挥它自行分包（经业主认可）及业主指定分包施工单位的施工，并为分包施工单位提供和创造必要的施工条件。
控制三大目标和对外协调施工总承包管理方一般情况下不承担施工任务，它主要进行施工的总体管理和协调（可通过竟标参与施工）一般情况下不与分包方和供货方直接签订施工合同。
负责管理所有的分包施工单位。
业主方选定的分包方应经施工总承包管理方的认可。
（如对分包不满意，业主执意不更换，可拒绝对该分包承担管理责任）参与方服务于涉及阶段项目管理的目标项目管理的任务重点强调业主方业主方利益整个实施阶段项目的投资（项目总投资）、进度（动用或交付使用）、质量目标（满足技术规范、技术标准、及合同约定的）三管三控一协调安全管理是项目管理中的最重要的任务设计方项目整体及本身利益整个实施阶段、主要在设计阶段自身三大目标及项目的投资目标三管三控一协调投资控制：（设计成本及项目的投资目标）供货方项目整体及本身利益整个实施阶段，主要在施工阶段自身三大目标三管三控一协调建设项目工程总承包方项目整体及本身利益整个实施阶段自身三大目标及项目的投资目标三管三控一协调投资控制：（总承包方的成本控制和投资目标）基本出发点是：实现生产过程的组织集成，克服设计与施工分离的弊端，主要意义在于：并不在于总价包干，也不是交钥匙，目的是为建设项目增值施工方项目整体及本身利益整个实施阶段自身三大目标三管三控一协调专题4施工管理的组织（重点）考点1:影响项目目标实现的因素（3个）组织、人、方法与工具.系统的目标决定了系统的组织，组织是目标能否实现的决定性因素（管理目标失控。
二级建造师施工治理讲义第一章：第1页第二章：第7页第三章：第22页第四章：第30页第五章：第36页第六章：第42页第七章：第49页第一章：施工治理一、项目参与各方费用目标和费用控制的内涵业主方：投资目标和投资控制；施工方和供货方：成本目标和成本控制；设计方和建设项目工程总承包方：自身的成本目标和成本控制，以及项目的投资目标和投资控制二、施工总承包治理方对所承包的建设工程承担施工任务组织的总的责任，主要特点包括：①一样情形下，施工总承包治理方不承担施工任务，主要进行施工的总体治理和和谐（通过投标，获得一部分施工任务，也可参与施工）②一样情形下，施工总承包治理方不与分包方和供货方直接签订施工合同，这些合同都由业主方直接签订③不论是业主方选定的分包方，或经业主方授权由施工总承包治理方选定的分包方，施工总承包治理方都承担对其的组织和治理责任④负责整个工程的施工安全控制、施工总进度控制、施工质量控制和施工的组织（与施工总承包方相同）⑤负责组织和指挥分包施工单位的施工，并为分包施工单位提供和创造必要的施工条件⑥与外部单位进行必要的联系和和谐三、建设工程项目总承包工程总承包和工程项目治理是国际通行的工程建设项目组织实施方式。
建设工程项目总承包基本出发点是借鉴工业生产组织的体会，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计和施工分离致使投资增加，以克服由于设计和施工的不和谐而影响建设进度建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干，也不是交钥匙，核心是通过设计和施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的四、组织结构模式反映一个组织系统中各子系统或各元素（各工作部门或各治理人员）之间的指令关系；组织分工反映一个组织系统中各子系统或各要素的工作任务分工和治理职能分工组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系工作流程组织反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系五、项目结构分解应结合项目特点并参照以下原则：1）考虑项目进展的总体部署；2）考虑项目的组成；3）利于项目实施任务发包和进行，并结合合同结构；4）有利于项目目标的控制；5）结合项目治理的组织结构负责主办，并明确协办部门和配合部门；每一个任务，都有至少一个主办工作部门治理职能分工表是用表的形式反映项目治理班子内部①项目经理②各工作部门③各工作岗位对各项工作任务的项目治理职能分工。
1000 施工管理专题1 施工方的项目管理项目管理最项本的方法论动态控制原理是项目目标控制的最基本的的方法论。
时间段：（实施期）设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期实施途径通过项目策划和项目控制实施期主要任务使项目的三大目标费用（对业主是投资、对施工方是成本）、进度、质量得以实现决策期的主要任务确定项目的定义项目管理的核心任务项目的目标控制项目管理的类型业主方（投资方、开发方、咨询公司、监理）是项目管理的核心施工方（施工总承包方、分包方、施工总承包管理方、建设项目总承包的施工任务的执行方、提供施工劳务的参与方）建设项目总承包方（工程总承包）设计和施工任务综合的承包、设计、采购和施工任务综合的承包建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段（编制项目建议书、可研报告）实施阶段、使用阶段。
（三阶段）专题2 项目各参与方项目管理涉及的阶段、目标和任务三管三控一协调：投资控制，进度控制，质量控制安全管理，合同管理，信息管理组织及协调专题3 施工总承包方和施工总承包管理方的比较承担任务方式（不同）签合同方式（不同）对分包的组织管理职责（相同）施工总承包方任务的执行和组织的总的责任。
（承担施工任务外还负责对分包的组织和指挥）除与自行分包签订合同外也或可能与业主指定分包商签订合同负责组织和指挥它自行分包（经业主认可）及业主指定分包施工单位的施工，并为分包施工单位提供和创造必要的施工条件。
控制三大目标和对外协调施工总承包管理方一般情况下不承担施工任务，它主要进行施工的总体管理和协调（可通过竟标参与施工）一般情况下不与分包方和供货方直接签订施工合同。
负责管理所有的分包施工单位。
业主方选定的分包方应经施工总承包管理方的认可。
（如对分包不满意，业主执意不更换，可拒绝对该分包承担管理责任）参与方服务于涉及阶段项目管理的目标项目管理的任务重点强调业主方业主方利益整个实施阶段项目的投资（项目总投资）、进度（动用或交付使用）、质量目标（满足技术规范、技术标准、及合同约定的）三管三控一协调安全管理是项目管理中的最重要的任务设计方项目整体及本身利益整个实施阶段、主要在设计阶段自身三大目标及项目的投资目标三管三控一协调投资控制：（设计成本及项目的投资目标）供货方项目整体及本身利益整个实施阶段，主要在施工阶段自身三大目标三管三控一协调建设项目工程总承包方项目整体及本身利益整个实施阶段自身三大目标及项目的投资目标三管三控一协调投资控制：（总承包方的成本控制和投资目标）基本出发点是：实现生产过程的组织集成，克服设计与施工分离的弊端，主要意义在于：并不在于总价包干，也不是交钥匙，目的是为建设项目增值施工方项目整体及本身利益整个实施阶段自身三大目标三管三控一协调专题4施工管理的组织（重点）考点1:影响项目目标实现的因素（3个）组织、人、方法与工具.系统的目标决定了系统的组织，组织是目标能否实现的决定性因素（管理目标失控。
对项目管理进行诊断，首先应分析组织方面的问题）考点2:目标控制的主要措施（4个）组织、管理、经济、技术。
组织措施是最重要的措施考点3:组织论主要研究：组织结构模式、组织分工、工作流程组织组织结构模式（职能、线性、矩阵）反映各子系统部门、人员指令关系，、是相对静态的组织关系组织分工反映各子系统的工作任务分工和管理职能分工、是相对静态的组织关系工作流程组织反映系统中各工作之间的逻辑关系，用来描述工作流程组织的组织工具，是一种动态关系专题5四种结构图模式的比较名称特征表达的含义矩形框的含义其它项目结构图直线连接矩形框（树状图）WBS对一个项目结构进行逐层分解。
反映组成该项目的所有工作任务（不带箭头）一个项目的组成部分项目结构的编码依据项目结构图，项目结构图和项目编码是其他编码的基础组织结构图单向箭线连接矩形框（OBS）反映系统中各组成部门之间的（组织）指令关系（带一个箭头）一个组织系统中的工作部门工作流程图单向箭线连接矩形框、菱形框表示判别条件反映组织系统中各项工作之间的逻辑关系各项工作合同结构图双箭线连接矩形框反映一个建设项目各参与单位之间的合同关系（双向箭头）各参与方专题7两种分工表的比较1.工作任务分工表：首先对管理任务进行详细分解，然后明确项目经理、主管部门或主管人员的工作任务，并明确主办、协办、配合的部 门（每一个任务至少有一个主办工作部门）.工作任务分工表应视项目的进展做必要性的调整 2.管理职能的分工表：首先对管理任务进行详细分解，再确定项目经理、各工作部门、各工作岗位职能分工 备注（职能分工表也用于企业管理）工作流程组织包括：管理工作流程组织（投资、进度、合同、付款和设计变更等流程） 信息处理工作流程组织（月进度报告数据处理流程）物质流程组织（钢结构深化设计、弱电工程物资采购、外立面施工工作流程）专题6三种组织结构模式的比较特征指令适用工程职能组织结构传统的组织结构模式有多个指令源、一个上级可有多个下级，一个下级可有多个上级 多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行不适合大型组织系统 线性组织结构十分严谨的军事组织系统指令源是唯一的、一个上级可有多个下级，但一个下级只能有一个上级，是国际上常用模式信息传递路线长， 不适合特大工程，矩阵组织结构 较新型组织结构模式设纵向和横向两种不同类型的工作部门。
指令源为两个当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者(部门)，进行协调或决策。
也可以约定采用纵或横指令为主适用于大型项目上 可避免矛盾指令影响系统运行专题8施工组织设计的内容和编制方法⏹施工组织设计一般包括以下基本内容：5项1.工程概况2.施工部署及施工方案（安排施工顺序）3. 施工进度计划（时间上的安排）：4．施工平面图（空间上的全面安排）5．主要技术经济指标（施组设计文件在技术经济效益的全面评价）⏹施工组织设计根据编制的广度、深度和作用的不同可分为三类：三类施工组织设计的比较(施工组织设计的分类及内容）分类施工组织总设计；单位工程施工组织设计；分部(分项)工程施工组织设计编制对象以整个建设工程项目为对象编制(一个工厂、一个居住小区、一个道路工程)以单位工程为对象编制（一栋楼房、一段道路、一座桥）针对某些特别重要的、技术复杂的，或采用新工艺、新技术施工的分部(分项)工程为对象编制（深基础、无粘结预应力混凝土、特大构件吊装、大量土石方工程、定向爆破）特点指导全局性施工的技术和经济纲要。
在施工组织总设计的指导下由直接组织施工的单位根据施工图设计进行编制，用以直接指导单位工程的施工活动直接指导分部(分项)工程施工的依据不同点逐步细划（工程概况、施工准备工作计划、施工方案、进度计划、平面图、技术经济指标）⏹施工组织设计的编制程序（重点注意3-4-5-6之间的顺序）不可逆转的顺序是：拟订施工方案后才可编制施工总进度计划(因为进度的安排取决于施工的方案)；编制施工总进度计划后才可编制资源需求量计划(因为资源需求量计划要反映各种资源在时间上的需求)。
顺序可根据具体项目而定的是：施工的总体部署和拟订施工方案，往往可以交叉进行。
专题9建设工程目标的动态控制项目目标动态控制的核心是定期将目标的计划值和实际值进行比较、发现偏离采取措施纠偏项目目标控制分事前主动控制（分析导致目标偏离的因素、采取预防措施）、过程动态控制（定期比较、纠偏）项目目标动态控制的工作程序：第一步，准备工作：目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值。
第二步，在建设项目实施过程中对建设项目目标进行动态跟踪控制。
①收集建设项目目标的实际值，②定期(如每两周或每月)进行建设项目目标的计划值和实际值的比较；③通过建设项目目标的计划值和实际值的比较，进行纠偏。
第三步，如有必要，进行建设项目目标的调整。
项目目标控制的措施（4个）组织（任务分工、人员、流程、组织结构）、管理（调整管理的方法和手段、改变施工管理和强化合同管理、风险管理、价值工程方法、网络计划应用、索赔、信息技术应用）经济（和资金有关）、技术（调整设计、改进施工方法、改变施工机具）运用动态控制原理对进度、成本、质量进行控制，一般项目控制周期为一个月、重要的项目可定为一旬或一周，计划值与实际值的比较应是定量的数据比较，比较的结果是进度跟踪和控制报告成本控制的计划值和实际值比较包括：合同价与投标价相应成本比较合同价与施工成本规划中的相应成本合同价与实际施工成本合同价与工程款支付中的相应成本项施工成本规划与实际施工成本支出计划值和实际值是相对的专题10 施工方项目经理的工作性质、任务和责任考点1:大中型工程的项目经理必须由有建造师证书的人员担任，在我国施工企业项目经理是受企业法定代 表人委托对施工项目施工过程全面负责的项目管理者。
是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的 代表人（建造师是专业人士名称，项目经理是一个岗位的名称）国际上、并不是建筑施工企业法 定代表人在工程项目上的代表、他的任务仅限于主持项目管理工作，主要任务是项目的目标控制、 和组织协调（项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位)考点2：编制目标责任书的依据：合同、组织管理制度、项目管理规划大纲、组织的经营方针、目标 考点3：项目经理在企业法定代表人授权范围内行使的管理权力：受托签署合同、选择施工队伍，任务包 括行政管理和项目管理《建设工程项目管理规范》项目经理的权限：注意4个参与、两个授权范围内行使《建设工程项目管理规范》项目经理的职责：参与竣工验收。
授权范围内利益分配。
、协助项目检 查、鉴定评奖申报考点4：工程项目施工应建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制，项目经理在项 目施工中处于中心地位、对工程项目施工负有全面管理的责考点5：项目经理由于主观原因，或由于工作失误有可能承担法律责任和经济责任，政府主管部门主要追 究其法律责任，企业主要是追究其经济责任，如果导致企业损失，企业也可追究其法律责任。
专题11 施工风险管理考点1：风险是指损失的不确定性，对建设工程而言，是指影响项目目标实现的不确定性因素风险量指的 是不确定的损失程度或损失发生的概率。
通常用损失程度和发生概率的乘积表示。
风险的区域分为 4个，A 区风险最大， D 区风险最小，B 区和C 区风险相等风险的等级分为 5级， 5级很大，1等极小，2等、3等、4等为中等风险12345qpLMHL MHLL MLLM MM MHHL HMHH LH A 区B 区C 区D 区考点2：建设工程施工风险的类型（4种）组织风险（人员、能力、知识、经验）经济与管理风险（资金、防火施设的可用性、合同、措施计划、控制计划、）工程环境风险（自然、水文地质、气象、火灾、爆炸）技术风险（施工方案、工程物资、机械、设计文件）考点3：风险管理的程序（排序）1.风险识别（收集风险信息、确定风险因素、编风险识别报告）2.风险评估（分析各种风险发生概率、分析风险的损失量、确定风险等级3.风险响应（制定对策）包括风险规避、减轻、自留、转移（向保险公司投保、专业工程分包）及其组合。
