人力资源管理管理核心诊断一览表.

人力资源治理诊断的全然内容人力资源治理诊断，要紧包括人力资源方针和人力资源治理组织诊断；确保劳动力的诊断；人力资源考核诊断；能力开发和教育培训诊断；保卫劳动力诊断；工资治理诊断和人际关系诊断等。

其诊断要点如下：一、人力资源方针和人力资源治理组织诊断在生产力的组织治理中，人是居于主导地位的。

因此，重视人的作用，加强人事治理，大力开发人才是企业提高劳动生产率和增加收益的重要途径。

人力资源方针和人力资源治理组织诊断的要点是：〔1〕对咨询题的熟悉是否敏感、正确、灵活?必须从了解企业内部发生情况的能力和了解企业外部产生情况的能力这两方面来考虑。

所谓了解企业内部发生情况的能力是指经营者是否正确地掌握职员的要求和意见及部门之间的纠纷等，是否明确烟尘、高温、垃圾、照明、机械性能等实际条件给职员带来的碍事。

所谓了解企业外部发生情况的能力，是指对销售条件的变化、购置条件的变化、劳动市场的变化等这些直截了当的环境变化是否敏感，对的变化、产业界的动向、技术动向这些间接的环境变化是否敏感。

〔2〕对哪些方面的信息体贴?其范围有多大?必须分为企业目前所体贴的领域和企业今后要体贴的领域并进行调查。

另外，有必要将企业目前体贴的领域分为长期体贴领域和短期体贴领域两类。

〔3〕企业掌握的现实情况和客瞧实际情况之间有无差异?如有差异，应予指出〔4〕是否谋求加快事务处理的速度?〔5〕是否适当地使用了机器、仪器来处理事务工作?〔6〕单据、转账、报表种类是否齐全?〔7〕文件整理工作是否顺利?〔8〕是否经常研究事务工作手续?〔9〕更正错误工作情况是否多?〔10〕是否作了适当的检查?〔11〕有无消除违法行为的安排?〔12〕是否为减少需要熟练的工作量而推行了标准化?〔13〕是否对工作的繁简作了调整?〔14〕必要的资料、机器、仪器是否齐全?〔15〕环境是否良好?〔16〕有无提案制度?如有，应调查是职员自己对咨询题有所意识而提出建议，依旧针对企业提出的咨询题提建议。

人力资源诊断第1章管理诊断前的准备第2章人员管理诊断的基本内容第3章人事诊断方法4章人力资源管理诊断分析人力资源诊断第一章管理诊断前的准备一、人力资源管理诊断的意义人是生产诸要素中最重要的因素，人也是企业各种资源中最宝贵的资源，因而企业活力的源泉在于企业中的全体员工，员工素质的高低决定了企业的盛衰。

企业人力资源管理诊断是管理咨询人员通过对企业人力资源管理诸环节的运行、实施的实际状况和管理效果进行调查评估，分析人力资源管理工作的性质、特点和存在的问题，提出合理的改革方案以使企业人力资源管理工作达到“人”与“事”的动态适应性目的的一种顾问服务活动。

可见，人力资源管理诊断过程应视为帮助企业人力资源管理人员作出改进工作、提高管理效率、开发和引导人力资源的有效途径。

因此，人力资源管理诊断的作用一方面体现在诊断人员能凭自己丰富的管理知识优势，较为迅速地帮助企业发现人力资源管理工作中存在的问题，提高管理水平；另一方面，通过人力资源管理诊断活动，可以使企业管理者与诊断人员双方的实践经验和知识技能得以交流，有利于提高企业管理者的经营能力。

二、诊断准备预备诊断是为正式诊断作准备的，因此正式诊断的规模越大，预备诊断越应该细致，只有预备诊断做得好，正式诊断才能迅速、准确，但预备诊断也不应耗时耗力过多，以免喧宾夺主。

接受诊断企业要提供以下18项资料：(1)企业从业人员数及构成情况；(2)组织机构及职权范围；(3)劳动纪律和出勤情况；(4)过去一年的生产情况；(5)各类人员的变动情况；(6)工资和奖金的情况；(7)离职、退休制度及其执行情况；(8)作业规则的实施情况；(9)人事考核和能力评价的方法；(10)现场整顿和安全卫生状况；(11)教育训练情况及其效果；人力资源诊断(12)提薪、晋级手续及执行状况；(13)部门之间、人员之间的情报交流情况；(14)福利保健设施及利用状况；(15)领导及从业人员的素质状况；(16)人际关系状况；(17)从业人员的工作热情；(18)近三年的劳动生产率变化情况。

目录（一）人力资源管理 (2)诊断检查表使用说明 (7)（二）生产调度管理 (8)诊断检查表使用说明 (11)（三）企业整体情况诊断检查表 (13)产权机制 (13)企业发展战略 (14)营销战略 (15)组织机构及运行 (16)考核与激励机制 (17)人力资源管理 (18)（四）评估人力资源服务重要性和所提供服务的当前水平的调查表 (19)人事的主要职能 (19)（五）人力资源员工对其活动的分析 (26)改进人力资源服务的模型 (28)（一）人力资源管理诊断检查表(续上表)(续上表)(续上表)(续上表)诊断检查表使用说明1.1 许多企业和岗位职责描述文件中，都有详细的职务责任描述，但缺乏与之相适应的权限描述，这点应引起管理者们的注意。

1.5 许多企业的人事档案公有“死档案”部分，即履历部分，但缺乏“活档案”内容，即现阶段的工作表现及人事变动记录。

这样就缺乏使用、提拔人才的事实依据。

许多领导人仅凭印象来选用干部，往往有失偏颇。

1.7 管好人用好人是现代企业管理中最重要的一环，相应的人力资源经理所担负的责任和作用要比其他部门高出一部分。

许多企业给人力资源部经理相当于副总级待遇。

3.4 心理测评技术是近些年来发展很快，且用于企业管理人员测评实践的新兴技术。

该项技术主要用于个人性格特征的评估，以便安排在相应合适的岗位上。

该测评结果一般不能视之为个人素养水平的高低。

4.8 专职培训（顾问）公司的培训一般不是理论性学习，而是专业管理技能的培训，具有实操性、针对性强的特点，企业应充分利用这一手段提高自己管理队伍的水平，6.2 对于人员流动较大的企业，比如民营企业，这一点特别重要。

许多单位缺乏这项管理，致使人员变更时，不但基本办公工具、文件、丢失无遗，连基本的业务工作也无法延续下来。

因此，民营企业务必十分重视这一点。

7.2 同6.27.4 、7.5 保持一定的离职率，对于企业人力资源的新陈代谢，起了一定的积极作用。

人力资源诊断观察一览表1.组织结构1-1-1 是否以机构划分职能1-1-2 各部门主管与下属比例是否适当1-1-3 有无流动性1-1-4 为执行职务其人数与工作是否相当参考资料:组织图,职务说明书1-2 命令系统1-2-1 是否有明确规定1-2-2 系统是否以职能为中心1-2-3 上下横纵关系是否明确1-2-4 有无双重指令系统1-3 责任权限1-3-1 有无有名无实的规定1-3-2 规定的内容是否正确1-3-3 是否适当授权给部属1-3-4 有无相互矛盾的职能参考资料:责任权限表,决策权限规定1-4 委员会1-4-1 委员会的数目是否能与经营规模相称人力资源诊断1-4-2 有无活动1-4-3 效率是否在提高参考资料:委员会有关规定2. 人力资源政策2-1 合理的政策2-1-1 经营者是否有现代人力资源管理意识2-1-2 是否实施有效政策2-1-3 处理问题时是否有违度和人情味参考资料:人力资源管理各种计划书和记录2-2 人力资源管理组织2-2-1 组织的性质与人力特征是否适宜2-2-2 现场的人力资源管理组织是否适宜2-2-3 组织的事务手续是否适宜参考资料:人力资源管理规章,事务处理流程2-3 人力资源研究2-3-1 是否在研究有关职务与组织问题2-3-2 是否在研究有关人力资源管理的惯例2-3-3 有无利用报纸杂志等刊物进行研究参考资料:各种机构发布的统计报告文件的运用状况3. 招募员工3-1 录用计划3-1-1 是否依生产,销售,预算等计划录用人员3-1-2 有无现场管理者参与计划拟定3-1-3 对劳动供给来源的选择,开发,维持如何3-1-4 是否参考社会劳动力市场状况作计划参考资料:有关录用的各种文件3-2 录用方法3-2-1 录用的手续和组织是否适宜3-2-2 测验种类,内容,方法是否适宜3-2-3 有无优先雇用亲友情形3-2-4 是否有雇用那些易拉帮结派者3-2-5 是否对家庭交友等背景进行调查3-2-6 中途录用方法是否适宜3-2-7 对中途录用者经历,背景调查是否适宜参考资料:有关录用规则,程序,内容,工具,记录3-3 接纳方法3-3-1 试用期间与处理是否适宜3-3-2 是否使录用者充分了解人力资源管理规定3-3-3 对年轻员工的关心是否适宜参考资料:就业规定,工资制度,新进员工教育培训办法4. 人力资源考核4-1 记录整理4-1-1 是否作了完善的整理4-1-2 保管是否适宜参考资料:人名册,人力资源考核记录,人力资源档案,出勤卡,工资卡,劳务合同等4-2 晋升,升级4-2-1 方针是否彻底4-2-2 标准是否适宜4-2-3 考选办法是否公平适宜人力资源诊断4-2-4 是否对制度内容,运行,升职等考试作记录参考资料:人力资源考核记录,升职记录等4-3 离职制度4-3-1 为配合调整生产导致的人员调整适宜度4-3-2 是否与辞职者面谈以作深入研究4-3-3 退休制度的运用是否适宜参考资料:有关辞退,辞职记录,规定5. 工作守则5-1 就业守则5-1-1 必要事项是否已全部包括5-1-2 是否已为全体员工了解5-1-3 与其他规则关系是否合理参考资料:就业规则,工资规定,退休金规定,出差规定,假日规定,安全卫生规定等5-2 勤务5-2-1 勤务时间长短是否适宜5-2-2 出退勤的时间规定是否明确5-2-3 加班处理是否适宜5-2-4 出差处理是否适宜5-2-5 对休假的时间是否考虑适宜5-2-6 对假期时间考虑是否适宜5-2-7 换班制是否合理5-2-8 休假的安排是否适宜参考资料:有关勤务管理的规定5-3 规律5-3-1 有关人员的行动规则是否有明文规定5-3-2 员工规则是否熟悉5-3-3 各级干部能否以身作则参考资料:奖惩规定,调查流程6. 工资报酬6-1 工资报酬6-1-1 各种待遇,津贴构成比率是否适当6-1-2 体系是否公平,明了6-2 基本薪金6-2-1 是否能符合经营内容,规模6-2-2 有无考虑到职务,能力,效率因素6-2-3 构造是否公正,明了6-2-4 是否考虑同行同业同职位状况6-2-5 是否考虑物价因素参考资料:工资制度,有关统计资料6-3 各种津贴6-3-1 津贴的种类与内容是否适宜6-3-2 以盈余分配津贴的内容是否适宜6-4 提薪制度6-4-1 定期提薪是否合适6-4-2 升职等办法是否合理6-4-3 是否曾对制度的合理性与运用效果作评定参考资料:工资制度,人力资源考核制度有关升职等规定6-5 奖金制度6-5-1 奖金的来源如何确定6-5-2 分配方法是否公正参考资料:工资规定,奖金考核办法,人力资源考核制度6-6 补偿制度6-6-1 对公伤补偿的实施状况如何6-6-2 对伤病补偿实施如何6-6-3 休假时工资给付标准如何6-6-4 补偿制度实施是否合理参考资料:工资规定,就业规则,保险医疗规定6-7 退休金制度6-7-1 制度内容是否合理6-7-2 执行是否适宜6-7-3 有无研究年金事宜参考资料:退休制度及有关记录7. 员工福利7-1 保险7-1-1 办理手续是否有效率7-1-2 员工的受益程度是否高参考资料:有关保险规定,记录7-2 福利活动7-2-1 宿舍与住房设施是否合理7-2-2 伙食内容与设施是否适宜7-2-3 其他福利设施是否适宜参考资料:福利制度及支出记录7-3 文化体育7-3-1 文化体育娱乐活动是否有计划性7-3-2 员工参加率是否高7-3-3 各种设施的经营是否适宜参考资料:各种有关规定8. 安全卫生8-1 安全管理8-1-1 是否有计划的实行安全管理8-1-2 管理组织是否适宜8-1-3 安全设施是否健全8-1-4 有无推行安全教育8-1-5 预防火灾与消防体制的训练如何参考资料:安全管理规定及安全记录8-2 卫生管理8-2-1 管理计划是否适宜8-2-2 对工作环境是否考虑8-2-3 定期检查卫生工作进行如何8-2-4 对工作特有伤病是否充分防治8-2-5 医疗设施是否健全参考资料:有关卫生管理的规定9. 教育训练9-1 新进员工教育9-1-1 内容与期间是否适宜9-1-2 效果有否提高9-1-3 企业外教育训练处理是否适宜参考资料:新进员工教育训练规定,培训制度,培训记录9-2 再训练人力资源诊断9-2-1 再教育训练的方法与期间是否适宜9-2-2 效果有无提高9-2-3 监督人员培训是否适宜参考资料:再教育训练规定,升级规定10. 传播活动10-1 意见交流10-1-1 意见交流的机会是否充分10-1-2 与干部的接触是否充分10-1-3 能否活用提案制度10-1-4 能否活用人力资源协商制度参考资料:会议规定,会议状况,民主制度10-2 公司方针传达10-2-1 对内刊物是否被活用10-2-2 能否借公告,广告作充分说明10-2-3 对家庭传播活动是否充分10-2-4 对传播活动效果是否作评估11. 人际关系11-1 人情处理11-1-1 规定与程序是否明文11-1-2 是否被活用11-1-3 效果有无提高11-2 精神关怀11-2-1 干部有无努力创造公司良好气氛11-2-2 与业务外人员接触是否充分11-2-3 对员工关心是否充分11-2-4 能否充分了解员工家庭与环境参考资料:咨询制度,人力资源记录,信息交流程序12. 上下关系与民主建设12-1 认识12-1-1 经营者能否重视良好的关系12-1-2 工会的作用如何12-1-3 管理者与被管理者之间关系是否协调12-1-4 双方是否了解有关政策规定12-2 纠纷处理12-2-1 和平交涉和意见交流委员会是否有作用12-2-2 交涉途径是否有效参考资料:过去纠纷处理记录附件：组织温度调查表1.我们这个组织里的笨蛋和做事效率高的人好像一样多.2.职责的划分不清楚.3.似乎没有人清楚地知道我们组织中问题出在哪里.4.我们的组织并不缺乏技能,但已有的技能不是我们组织所需要的.5.如果大家能对他们的工作再表现出更多的兴趣,对组织会有好处.6.好的建议不被当作一回事.7.每个部门各自为政.8.经理人员相信大家只为金钱工作.9.大家对谁来构成组织里的"关键人物"一点都不清楚.10.大家并没有足够的时间来计划未来.11.大家对薪水分配的比例看法相当不一致.12.要花很多时间才能让大家同意什么是作业的标准.13.工作的划分不清楚.14.授权不够.15.经理人员好像没有足够的时间来认真地做好训练工作.16.我们组织里并没有实实在在的诱因来促使改进作业,所以大家都不在乎改进.17.与传统不一样的观念从来没有被听进去.18.各个团体并没有聚集在一起来解决共同问题.19.经理人员相信监督愈严,生产效率愈高.20.我们的组织常常需要从外面雇用新的经理人员.21.我主要的问题之一是不知道上面期望我怎么表现.22.由于别的公司薪水高,使这里的员工常辞职.23.干工作的人的水准一年不如一年.24.我们组织的标准已不合时宜,需要赶上时代.25.只有高阶层的经理人员有资格参与重要的决定.26.各个部门对训练所采取的态度不一样.有的当它是一回事,有的不当它是一回事.27.惩罚的次数似乎比奖赏的次数多.28.只要我们的组织多冒一点险,就会增加成功的机会.29.大家并不打算说出他们真正的想法.30.经理人员相信大家基本上是懒惰的.31.我们组织并不准备储备人才,来接替未来的位置.32.组织对员工说的是一回事,而评判又是另外一回事.33.顺从好像得到最好的奖赏.34.大多数新进的人员很快就离职了.35.我们组织的各个领导各自为政.36.我们组织并不清楚组织里有哪些人才.37.工作上需要的技能并非有系统学来的,而是偶尔拾得的.38.大家被剥削—工作努力但报酬不足.39.革新经常得不到奖赏.40.只要压力一来,每个人只顾自己而不管组织的利益.41.经理人员想到回到纪律至上的时代.42.管理部门并不发掘和培养有潜能的人.43.个人的目标和组织的目标很少能一致.44.薪资制度使大家的工作不能做最好的配合.45.许多员工只是勉强能达到标准的工作效率.46.高级主管要做的事太多,而无法直接处理每一件事.47.做决定时所需的正确资料并不能马上得到.48.经理人员必须刻苦学习,因此他认为别人也必须跟他一样.49.组织里的人并不完全知道他们的表现是怎样被评判的.50.与我们竞争的组织,好像有比较先进的观念.51.每一个经理都对自己的部门负责,并不欢迎别人干涉.52.这组织所以存在,唯一的理由是要替股东赚钱.53.大家并不知道这个组织对他们未来的打算是什么.54.组织依照个人的性格而不是按他们的贡献来评判员工.55.一般说,组织并没有适当的方法来奖赏特别努力的表现.56.新进的员工似乎得到较好的工作,这引起大家愤愤不平.57.有些部门人多但贡献少.58.组织根据老观念而非新观念来作业.59.经理人员没有能力训练他人.60.危急时,经理人员并不会全心全意地帮助组织.61.有些事情一旦要成了既定的作业后,就很少受到挑战.62.开会不受欢迎,因为常常是没有结果的.63.部门经理并不关心员工工作是否快乐.64.管理业绩和发展是不能计划的,因为牵涉的因素太多.65.这个组织的未来计划很差.66.这个组织所付的薪水无法吸引有足够才能的人.67.这个组织中人才实在不多.68.组织里重要的事情经常要么不做,要么一做做两次.69.没有将劳工流动率的数字计算出来.70.只要有恰当的技能,便可以使生产增加.71.我并不觉得我想要做的事情有人支持.72.这是个变化的时代,而这个组织的步调却不够快.73.一个部门学到的经验,并没有转移到其他部门.74.这个组织并没有想使工作变得有趣而且有意义.75.很多人在这个组织里接受了训练,却替竞争的组织工作.76.目标表达不清楚.77.大家必须工作很长的时间才能获得刚够生活的薪资.78.这个组织雇用了几乎没有才能和经验的人.79.有些经理人员工作量过多,有些却过少.80.员工并不知道薪资竞争的程度,因为没有比较的数字可供参考.81.这个组织并不鼓励大家的技术赶上时代.82.就因为大家没有机会贡献,所以也就不专注了.83.大家并不喜欢"破坏现状".84.组织内的竞争如此激烈,以致产生破坏性的影响.85.经理并不认为大家对他们自己的工作生活性质有兴趣.86.高阶层经理人员的经验不够广泛.87.须优先办理的事不清楚.88.大家觉得他们好像在二流的组织工作.89.在改选时,这个组织容易选出适当可用的人才.90.谈论改组是没有用的,大家的态度已经不会改变了.91.由经理部门控制的信息,并不是需要用时就有.92.如果职员的技能较好,便可以更好地改进产品的质量.93.这个组织的薪资低于标准,大家不满意.94.经理人员对外在环境的改变并没有足够的反应.95.虽然大家可以互相帮助,但他们似乎心不在此.96.大家并不直呼经理的名字.97.经理不相信管理教育对他们能有什么作用.98.计划似乎不实际.99.这个组织的一切福利比其他类似的组织差.100.这个组织并没有许多大家认可的备选措施,每个经理根据自己认为最好的方法去选择.101.部门经理并没有认识组织对一个"不满的员工"所付的代价.102.想想看新进员工刚进来的几天,组织是如何地对待他们,便知道有时候他对组织的印象不好是不足为怪的.103.大家希望他们的工作有更多的挑战.104.面对问题时,并不开放和坦诚.105.每一个团体无意采取步骤来改变他们在一起工作的方法. 人力资源诊断106.经理与经理间明争暗斗.107.经理对于他们员工的前途并不开诚布公.108.现在所做的决定,其实几个月前就该做了.109.我个人觉得公司付我的薪水低了.。

人力资源管理核心诊断一览表模块一：人力资源战略诊断点：企业使命、远景、战略目标、业务战略、人力资源战略目标、人力资源核心工作（设计一个高效的机制来激励和留住员工；推动公司针对各种关系制定一系列的规定）模块二：人力资源规划诊断点：环境分析、外部供给状况分析、内部供给状况分析、企业人力资源需求预测、人力资源供给和需求平衡分析、裁员和转岗、不同职位族员工的转化，人力资源管理提升规划模块三：组织体系诊断点：公司治理结构设计、集权于分权、公司一级结构设计、公司二级结构设计、管理幅度设计、管理层次设计、部门使命定位、职能描述模块四：职位体系诊断点：职位族的划分、部门内部职位设置、人员编制确定、工作分析、岗位说明书编写、岗位说明书维护、工作饱和度分析模块五：招聘甄选体系诊断点：招聘计划编制与审批、招聘策略、招聘费用控制、招聘渠道拓展、面试、笔试试题库、岗位任职资格、员工试用、试用期考核、员工淘汰率、员工非正常离职率、员工内部流动率模块六：能力素质体系诊断点：核心素质项目识别、能力素质项目定义、能力素质项目分级、能力素质模型的二次开发，能力素质模型在员工招聘中的应用、能力素质模型在培训中的应用、能力素质模型在绩效考核中的应用、能力素质模型在薪酬系统中的应用模块七：培训与教育体系诊断点：培训与学习、机遇、晋升、知识的进步、能力提升、培训需求识别、培训课程开发、培训方式选择、培训组织、培训效果评估、培训跟踪、培训结果反应、内部培训队伍的建设、培训档案管理模块八：职业生涯规划诊断点：员工职业取向测试、职位发展矩阵、关键岗位和核心员工管理、人员梯队建设、员工职业生涯规划模块九：薪酬福利体系诊断点：薪酬内部公平性、薪酬外部公平性、薪酬与能力、薪酬与绩效、不同员工的激励、薪酬水平的确定、新老员工的平衡、学历资质的平衡、薪酬结构设计、职族之间的长期薪酬激励、薪酬总额预算与控制、员工福利体系的设计模块十：绩效管理体系诊断点：公司战略地图的构建、各层级绩效指标的建立、绩效指标分解、绩效辅导、绩效考核、绩效沟通、绩效结果应用、指标权重确定、指标考核方法、绩效数据的收集和整理模块十一：企业文化体系诊断点：企业核心价值观、企业精神、企业宗旨、管理方针、工作作风等，企业制度行为、企业经营行为、企业道德行为、企业管理行为、企业领导形象、企业员工形象、企业产品形象、企业环境形象、员工士气模块十二：劳资关系管理诊断：劳动合同条款、合同期限、违约责任、劳动合同管理、合同续签、劳资纠纷处理模块十三：员工满意度管理诊断点：物质回报、精神回报、成长与发展、奖励管理、后勤保障及支持、工作作息制度、工作配置、工作环境、内部和谐度、工作方法和作风、人员素质、管理机制、管理风格、制度情况、企业文化、产品质量、社会形象、发展远景模块十四：知识管理体系诊断点：知识仓库、知识规划、知识管理机制、知识挖掘、知识沉淀模块十五：人事事务管理诊断点：人事档案管理、员工考勤、假期管理、员工异动模块十六：人力资源管理流程诊断点：人力资源流程规划、人力资源流程优化模块十七：人力资源管理制度诊断点：适宜性、执行状况、全面性（定制度并非画圆圈）模块十八：人力资源管理信息化诊断点：各个模块的计算机系统建设情况模块十九：人力资源管理理念诊断点：人才观、选人观、用人观、育人观、激励机制、用人机制、分配机制、责任机制、员工成长与发展机制、准入机制、职业规划、绩效考核、薪酬福利、劳资关系、人才储备、职位轮换。

人力资源管理诊断的基本内容人力资源管理诊断，主要包括人力资源方针和人力资源管理组织诊断；确保劳动力的诊断；人力资源考核诊断；能力开发和教育培训诊断；保护劳动力诊断；工资管理诊断和人际关系诊断等。

其诊断要点如下：一、人力资源方针和人力资源管理组织诊断在生产力的组织管理中，人是居于主导地位的。

因此，重视人的作用，加强人事管理，大力开发人才是企业提高劳动生产率和增加收益的重要途径。

人力资源方针和人力资源管理组织诊断的要点是：（1）对问题的重新认识与否脆弱、恰当、有效率?必须从介绍企业内部出现事情的能力和介绍企业外部产生事情的能力这两方面去考量。

所谓介绍企业内部出现事情的能力就是指经营者与否正确地掌控职员的建议和意见及部门之间的纠纷等，与否明晰烟尘、高温、垃圾、照明设备、机械性能等实际条件给职员增添的影响。

所谓介绍企业外部出现事情的能力，就是所指对销售条件的变化、出售条件的变化、劳动市场的变化等这些轻易的环境变化与否脆弱，对法律的变化、产业界的动向、技术动向这些间接的环境变化与否脆弱。

（2）对哪些方面的信息关心?其范围有多大?必须分为企业目前所关心的领域和企业将来要关心的领域并进行调查。

另外，有必要将企业目前关心的领域分为长期关心领域和短期关心领域两类。

（3）企业掌控的现实情况和客观实际情况之间有没有差异?例如存有差异，应予以表示（4）与否寻求大力推进事务处理的速度?（5）是否适当地使用了机器、仪器来处理事务工作?（6）单据、转账、报表种类是否齐全?（7）文件整理工作是否顺利?（8）是否经常研究事务工作手续?（9）更正错误工作情况是否多?（10）是否作了适当的检查?（11）有无消除违法行为的安排?（12）与否为增加须要娴熟的工作量而实行了标准化?（13）与否对工作的考试内容并作了调整?（14）必要的资料、机器、仪器与否齐全?（15）环境与否较好?（16）有无提案制度?如有，应调查是职员自己对问题有所意识而提出建议，还是针对企业提出的问题提建议。