3-2.95 绩效管理的“极简主义” 你听说过吗

极简绩效管理法绩效管理，这听起来是不是有点高大上，让人觉得复杂又头疼？其实啊，咱有一种极简的绩效管理法，能让这事儿变得轻松又有效！你想想，绩效管理就像一场马拉松比赛。

在这场比赛中，目标就是终点线，咱得清楚自己要跑到哪儿去。

要是连终点线都不知道在哪儿，那不就成了瞎跑，累个半死还不知道为啥。

所以，设定明确的目标是第一步。

这目标可不能太模糊，比如说“我要做得更好”，这算啥目标？得是具体的、可衡量的，像“这个月我要把销售额提高10%”，这才靠谱！有了目标，就得有行动计划。

这就好比你知道终点在东边，那你得规划好走哪条路，是骑车还是走路，得心里有数。

比如为了提高销售额，你打算多拜访几个客户，或者优化销售话术。

接下来，咱得持续跟踪。

这就像你在跑步的时候，时不时看看自己跑了多远，速度咋样。

别等到快到终点了，才发现自己跑偏了或者速度太慢。

定期检查进度，发现问题及时调整，这多重要啊！那怎么评价绩效呢？这可不是随便打个分就完事儿的。

就像你不能光看一个人跑得多快，还得看他跑的姿势对不对，有没有受伤。

评价得全面，不光看结果，还得看过程。

比如说，虽然销售额没达到目标，但是在客户服务方面做得特别好，这也得认可。

还有啊，奖励可不能少。

这就像跑马拉松给前三名发奖金一样，有了奖励才有动力。

奖励不一定要是钱，一句表扬、一个小礼物，都能让人心里美滋滋的。

再说说反馈。

这就好比有人在旁边给你加油，告诉你哪里做得好，哪里需要改进。

别不爱听批评，这都是为了让你跑得更快更好。

极简绩效管理法，其实就是这么简单。

它不是要把你绑得死死的，而是给你个方向，让你能尽情发挥。

你说，要是每个公司都能这么搞，那大家工作起来得多带劲啊！员工知道自己该干啥，干好了有奖励，有问题能及时调整，这不就是理想的工作状态吗？所以啊，别把绩效管理想得太复杂，用这个极简的方法，让工作变得轻松又高效！。

绩效管理的五个重要思想文/赵日磊与其说绩效管理是一种方法、一种工具,不如说绩效管理是一种思想、一种哲学。

作为方法和工具的绩效管理，能为管理者提供管理和考核员工的便利,使绩效考核的结果更具公平性,而作为思想和哲学的绩效管理,则能帮助企业更加科学地决策,帮助管理者更加高效率和职业化地做好管理工作，帮助员工更好地规划自己的工作和职业生涯.本文就来谈谈绩效管理的思想.依据专家的论断和本人工作学习中的总结,我认为,在绩效管理中有以下五个思想值得注意。

１．系统综合的思想绩效管理首先是一个科学的管理系统。

该系统有五个重要部件组成:(1）绩效计划—-设定绩效目标;(2）绩效沟通与辅导；（3）建立员工业绩档案;(4)绩效考核与反馈；（５)绩效诊断与提高。

绩效管理与被人们广泛了解的绩效考核有着明显的不同.通常，绩效考核只有两个部件组成:一是,设计绩效考核量表;一是填表考核．这并不能算是一个系统，当然也就不能称之为体系,很多人喜欢把绩效考核叫做绩效考核体系，我以为,这种提法是错误的,绩效考核不能独立成为体系,充其量也只能算是绩效管理系统的一个环节和组成部分。

也有人喜欢把绩效考核称为绩效考核管理体系,这也是不妥的，因为绩效管理和绩效考核有明确的先后顺序,是不可以颠倒的。

但凡操作绩效管理,无论你是出于什么目的，为了发放奖金也好，为了把员工分成三六九等也好，为了提高员工绩效也好,你都得从系统的观点出发来理解和对待绩效管理。

首先把绩效管理视为一个系统，然后深刻领悟这个系统的内涵及其重要组成部件,在此基础上来着手进行有关绩效管理的决策。

2。

持续沟通的思想系统的构架确立之后,你用什么方式去使之得到实现?四个字：持续沟通。

享誉北美的绩效管理专家罗卜特·巴克沃给绩效管理下的定义是:“绩效管理是一个持续的交流过程,该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成,并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解,并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。

绩效管理赫尔曼·阿吉斯第一章绩效管理与薪酬体系1、绩效管理定义：绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性过程。

尽管有许多组织都声称自己有所谓的“绩效管理”体系，但实际上，它们只不过是有一个绩效评价体系而已。

绩效评价所强调的是对员工的优点和缺点进行评价，它不涉及对战略方面问题的考虑。

此外，绩效评价通常也不包括对员工提供详尽而持续的绩效反馈，尽管员工可以利用这种反馈来改进他们的未来绩效。

最后，绩效评价常常是由人力资源管理部门推动的每年进行一次的活动，而绩效管理则是有管理者驱动并贯穿于全年的业务管理活动。

2、实施一套设计良好的绩效管理体系有许多优点。

(1)从员工的角度来看，良好的绩效管理体系能够强化员工的工作积极性，增强其自尊心，帮助员工改善绩效，澄清工作任务和职责，为员工提供自我反省以及职业发展的机会，同时还能使员工更加清楚地了解上级对自己的期望。

（2）从管理者的角度来看，良好的绩效管理体系可以使他们更加清晰和深入了解下属的工作活动及其目标达成情况，使他们的管理活动变得更加公平和合理，使他们能够更清晰地向员工传达组织的目标并区分出优良绩效和不良绩效，.（3）可以推动组织的变革。

（4）从人力资源管理职能的角度来看，一套好的绩效管理体系使组织在面临诉讼时能够有一种自我保护。

3、如果绩效管理体系设计不佳，执行不力，则有可能会给涉及的各方带来灾难性的后果。

（1）员工可能会离职，留下的员工也会缺乏动力；（2）质量较低、执行较差的绩效管理体系还有可能给员工带来巨大的挫折感，同时使涉及的各方之间相互相互冷嘲热讽。

4、薪酬体系是雇佣关系的一个组成部分，它包括决定和分配有限报酬和无形报酬的所有机制。

5、（1（2（3（4训需求，更好地作出关于工作安排的决策。

（5）能够实现组织维持的目的，该体系可以为人员规划和评价其它人力资源系统的有效性提供有用的信息。

（6）能实现档案记录的目的。

员工绩效考核新模式缩写
一、业绩指标考核（PI）
这是员工绩效考核的核心内容，主要考察员工的工作成果和达成情况。

通过具体、可量化的指标，对员工的工作业绩进行客观、公正的评价。

二、工作态度评价（SA）
这一部分主要评估员工在工作中的态度和职业精神，包括是否积极主动、认真负责、团队协作等方面。

通过同事和上级的评价，综合反映员工的工作态度。

三、团队协作能力（TA）
在现代工作中，团队协作能力至关重要。

这一考核维度主要评估员工在团队中的表现，能否与其他成员有效协作，能否及时提供和接受帮助。

四、创新能力评估（IA）
随着市场竞争的加剧，创新能力成为企业发展的重要驱动力。

这一维度主要考察员工是否具有创新思维，能否在工作中提出新的想法和解决方案。

五、学习能力考察（LE）
在这个知识更新迅速的时代，员工的学习能力同样重要。

这一部分主要评估员工的学习意愿和学习成果，能否不断学习新知识和技能，提高自身能力。

六、工作质量评估（WQ）
工作质量直接关系到企业的运营效率和客户满意度。

这一维度主要考察员工完成工作的准确性和可靠性，以及是否达到了预期的标准。

七、工作时效性考核（TI）
除了工作质量，工作时效性也是绩效考核的重要方面。

这一部分主要评估员工能否按时完成工作任务，时间管理能力和工作效率如何。

五个经典案例带你看懂绩效管理绩效管理是指通过制定目标、明确期望、评估绩效表现以及提供反馈和奖励来管理员工的工作表现。

下面将介绍五个经典案例，以帮助读者理解绩效管理的概念和实践。

案例一：Google的OKRGoogle是一家全球知名的互联网科技公司，其绩效管理系统被广泛称赞为成功的案例之一。

Google采用目标和关键结果（OKR）方法，每个员工每个季度设定为期3个月的目标和关键结果，目标是具体、可衡量和可达成的。

这种明确的目标设定方式可以激励员工更加专注和追求卓越。

案例二：华尔街的成果导向绩效管理在金融行业，绩效管理对于推动个人和公司的业绩至关重要。

华尔街公司采用的绩效管理方法倾向于以成果为导向，快速反馈和迅速调整。

通过设定年度目标，定期评估和提供奖金和激励，华尔街公司鼓励员工追求卓越，并使绩效管理与薪酬体系紧密相连。

案例三：可口可乐的绩效评估体系可口可乐采用九宫格（9-Box）评估体系，将员工绩效与潜力进行评估和分类。

这种系统可以帮助公司识别高潜力员工和低绩效员工，并制定相应的人力资源发展计划。

这种分类方法不仅能够提供员工发展的方向，还能为公司优化人员配置和决策提供依据。

案例四：亚马逊的360度绩效评估亚马逊采用360度绩效评估，从多方面收集员工表现的反馈信息。

除了直属经理的评估，还包括同事、下属和客户的评价。

这种综合的评估方法可以帮助建立全面的员工表现画像，并帮助员工和公司了解他们在不同方面的表现优势和改进的方向。

案例五：GE的绩效管理模型通用电气（GE）以其绩效管理模型「成果、领导能力和人才」而闻名。

GE通过设置明确的指标和绩效期望，将员工的工作目标和公司的战略目标联系起来。

在平时工作中，领导者通过持续的反馈和指导，帮助员工提高表现，同时鼓励员工发展自己的领导能力和能力。

上述案例向我们展示了绩效管理的多个方面和实践方法，包括目标设定、绩效评估、反馈和奖励等。

这些案例中的企业成功的绩效管理方法有助于激励员工，提高团队和公司的整体绩效，为组织的发展做出贡献。

第一章绩效管理与薪酬体系一、绩效管理的定义1、绩效管理的概念绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效,并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的持续性过程.这一定义包含两方面重要含义：⏹持续性过程:绩效管理是持续性的。

它包括从设定目标和任务,观察绩效,再到提供、接受指导和反馈这样一个永不停止的过程。

⏹与战略目标保持一致：绩效管理要求管理者确保员工的工作活动和产出与组织的目标是一致的，并借此帮助组织赢得竞争优势。

因此,绩效管理在员工的绩效和组织的目标之间就建立起了一个直接的联系，从而使员工对组织作出的贡献变得清晰。

2、绩效管理与绩效评价的区别如果一个组织只是每年对员工的绩效进行一次评价，而并没有通过对员工提供持续性的反馈和辅导来帮助他们改进绩效,在这个组织中就没有真正的绩效管理体系，只不过是一个绩效评价体系而已。

绩效评价是对一位员工的优点和不足所进行的系统性描述．因此,绩效评价是绩效管理的一个重要组成部分，它只是一个大的整体中的一小部分而已。

二、绩效管理对组织的贡献1、强化完成工作的动力;2、增强员工的自尊心；3、使管理者对下属有更深入的了解;4、能够更加清晰地界定工作的内容及其需要达到的标准；5、强化员工的自我认知和自我开发;6、使管理活动更加公平和适宜;7、使组织目标更加清晰;8、使员工更加胜任；9、使组织能更好地免受法律诉讼;10、使组织能更快、更及时地区分绩效优良与绩效不佳的员工；11、上级对员工绩效的看法能够更清晰地传递给员工；12、使组织变革更加容易推动。

三、糟糕的绩效管理体系给组织带来的不利或危害1、增加人员流动率;2、使用错误的或者带有误导性的信息;3、损伤员工的自尊心;4、浪费时间和金钱;5、损害人际关系；6、削弱完成工作任务的动力;7、员工产生工作倦怠感，工作满意度下降；8、增加遭遇诉讼的风险；9、对管理层资源产生不合理的需求;10、绩效评价标准和评价结果不稳定、不公平；11、产生偏见；12、绩效评价等级体系不清晰。

绩效管理三个方法绩效管理是管理中的重要环节，它涵盖了组织中员工的目标设定、工作评估、反馈和发展等方面。

通过有效的绩效管理，可以激励员工、提高工作质量，并为组织决策提供基础数据。

本文将介绍三个常用的绩效管理方法。

一、360度反馈法360度反馈法是一种多方位的评估方法，通过收集来自上级、同事、下属和客户等不同角色的评价，全面了解员工在工作表现上的优势和不足。

这种方法能够提供多角度的反馈，帮助员工更全面地认识自己的工作表现，并从中找到提升的空间。

在使用360度反馈法时，需要保证评价者的匿名性，以确保评价结果的真实性和客观性。

使用360度反馈法时，可以采取以下步骤：1. 设定评价指标：根据员工职责和组织目标，明确评价指标，包括技能、知识、沟通和合作等方面。

2. 收集评价数据：通过问卷调查、面谈等方式，收集来自各方的评价数据。

3. 分析评价结果：将各方的评价结果进行统计和分析，找出员工的优势和改进的领域。

4. 反馈和制定行动计划：将评价结果反馈给员工，并与其一起制定改进计划，促使其在需要改进的方面做出努力。

二、目标管理法目标管理法是一种以目标为导向的绩效管理方法，通过设定明确的目标，激发员工的工作动力，并对其工作进展进行监控和评估。

这种方法强调员工与组织目标的对齐，并提供了明确的衡量标准。

在使用目标管理法时，可以采取以下步骤：1. 设定目标：根据组织战略和员工职责，制定具体、可衡量的目标。

2. 沟通和明确期望：与员工共享目标，并明确期望，确保员工对目标的理解和接受。

3. 监控和反馈：定期追踪员工的工作进展，并提供及时的反馈和指导，帮助员工调整工作方向和优化绩效。

4. 评估和奖励：根据员工达成的目标和绩效评估结果，进行评估和奖励，激发其积极性和工作动力。

三、360度绩效评估法360度绩效评估法是一种综合评估方法，旨在全面了解员工的能力、行为和结果。

它综合了多方面的评估信息，包括员工自评、上级评价、同事评价和客户评价等，从多个维度评估员工的绩效表现。

删繁就简：绩效考核一个重要理念作者：王如平来源：《中外企业家》 2014年第1期王如平当前，很多企业和部门把绩效考核弄得越来越复杂，指标体系庞杂，考核过程繁琐，结果应用扩大，导致许多人对绩效考核产生了疑问，丧失了信心，直接影响到企业绩效管理的成效。

其实，这是绩效管理一个误区。

删繁就简，这才是绩效考核的本质，也是绩效管理未来发展的趋势。

一、绩效管理中删繁就简的必要性（一）删繁就简是一种管理智慧古人云：大道至简。

做事情要简单、管用，这才能吸引人，才有生命力。

简单思维是指以“简单”为核心的思维方式。

在日常工作和生活中，人们常常把简单思维理解为幼稚的、简陋的、不动脑子的思维方式，其实它是指一种特殊的思维方式，这种思维方式有着特殊的思维功效，能够帮助人们御繁就简，化繁为简，提高工作效率，处理各种问题。

简单思维符合人们的认识规律。

因为人们的认识过程，一般由简单到复杂，再由复杂到简单。

简单，是思维结果的一种内在和外在表现，反映的是对事物本质的精炼认识，体现的是认识上的跨越和升华。

爱因斯坦曾说：“物理上真实的东西一定是逻辑上简单的东西。

”曾获诺贝尔奖的李政道也指出：“科学家抽象的阐述越简单，应用越广泛，科学创造就越深刻。

”老子说：治大国如烹小鲜。

爱恩斯坦说：“一切思想应该陈述得尽可能简单，而不是较为简单。

”这就指出了最伟大的真理常常也是最简单的真理。

因为任何基本的东西都是简单的，宏伟事业的核心是简单的，人类文明的根基是简单的，人性的本原是简单的，宇宙的出发点是简单的，一切创造的起点也是简单的。

著名的连锁药店沃尔格林从1975年到2000年获得超过市场价值15倍的累积股票收益率，从而轻松打败了像通用电气、默克、可口可乐和英特尔公司这样强劲的对手。

对于一个默默无闻，甚至被人轻视的公司，取得这样的业绩，实在令人瞩目。

采访科克·沃尔格林时，记者坚持要求他谈得更深入些，以便人们能够理解他的公司取得这样骄人业绩的原因。

绩效管理的10个绝招绩效管理的10个绝招导语：所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

第一，成立实施执行小组，做好实施计划。

任何变革必然会有阻力，要确保绩效管理的全面推进，必须成立实施执行小组，落实每个环节、每个岗位的责任以及工作流程、汇报关系。

同时，根据绩效管理周期，制定前期宣传、培训和绩效管理闭环(计划、过程辅导、考评、反馈)计划运转时间。

第二，执行小组学习和理解绩效方案，并做好方案细化落地。

咨询公司虽然向企业汇报了项目成果，但一般情况是，项目对接人一时未能消化大量的内容，完全理解方案中内容往往成为奢望。

正式实施绩效管理前，执行小组必须学习和消化绩效方案，要做到知其然，且知其所以然。

这要求执行小组不仅理解和消化绩效方案，还要理解绩效指标提取的原理和思路。

然后执行小组才有能力根据各自的实际情况，对方案进行个性化修订以便应用。

第三，确定绩效考核结果与薪酬挂钩方式、挂钩比例。

企业常常有工资总额限制，拿出多少资金与考核结果挂钩，必须尽早确定一个预估值。

同时也要避免员工收入一时间出现大幅的震荡，引起人员的不稳定。

现实中，不少企业由于未能在试运行前确定绩效工资，最终导致各级管理人员对绩效管理试行重视不足，各种过程操作错误、理解错误层出不穷，试运行效果大打折扣。

第四，做好前期宣传，开展充分培训。

首先要让员工理解绩效管理的目的.、意义，让各级管理人员掌握绩效管理方案。

在执行小组自身消化了绩效管理方案的基础上，对各级管理人员开展培训。

员工初步接触绩效管理，常常希望通过绩效管理大幅提高收入，或者极度担心实施绩效管理后收入会大幅下降。

执行小组要开展充分的培训，管理员工预期。

第五，与各级管理人员充分讨论绩效指标体系的合理性。

咨询公司在前期提取指标时虽然也有和各级管理人员进行沟通，但涉及的范围毕竟有限。

绩效考核管理的书籍有哪些绩效考核的学习并不是那么容易的，也需要一些相关的书籍才能够了解很多的绩效考核知识。

下面为您精心推荐了绩效考核管理的书籍，希望对您有所帮助。

绩效考核的书籍1、《薪酬设计与绩效考核全案》2、《稻盛和夫的阿米巴经营》3、《绩效教练》4、《企业文化激活沟通》企业绩效考核的指标1、遵循SMART原则。

SMART是五个英文单词首字母的缩写:S(Specific)代表具体,M(Measurable)代表可度量,A(Attainable)代表可实现,R (Realistic)代表现实性,T(Time Bound)代表有时限。

2、重视客户意见。

因为销售人员自身的特性,客户是和他们打交道最多的人,销售人员往往代表着公司的形象、影响着持续的客户源,让客户参与销售人员的考核便显得尤为重要。

3、业务指标为重点。

但这个业务指标并不一定是销售量,而是应该与企业今年的战略和计划相结合。

4、以其他指标为补充。

包括学习与成长、个人行为、个人能力等。

这些指标占的比例可以不太大,但是却可以有效地鼓励销售人员的成长。

绩效考核的方法一、相对评价法(1)序列比较法序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的.一种方法。

在考核之前,首先要确定考核的模块,但是不确定要达到的工作标准。

将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较,根据他们的工作状况排列顺序,工作较好的排名在前,工作较差的排名在后。

最后,将每位员工几个模块的排序数字相加,就是该员工的考核结果。

总数越小,绩效考核成绩越好。

(2)相对比较法相对比较法是对员工进行两两比较,任何两位员工都要进行一次比较。

两名员工比较之后,相对较好的员工记“1”,相对较差的员工记“0”。

所有的员工相互比较完毕后,将每个人的得分相加,总分越高,绩效考核的成绩越好。

(3)强制比例法强制比例法是指根据被考核者的业绩,将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。

绩效管理是什么绩效管理是什么绩效概念绩效：成绩、效率，是展现在组织各个层面上的经过评价形成信息的工作结果和工作行为。

要点：组织中、能被评价、工作行为和工作结果。

绩效管理概念：为实现组织战略目标而实行的一系列提升绩效的管理活动和操作的总和。

要点：战略、提升绩效影响绩效的因素影响组织绩效的主要因素有：组织战略选择、组织文化选择和内部管理氛围、设备工艺流程、组织人力资源及其成熟度;影响个人绩效的主要因素：P=f(s.m.e.o);技能、激励、环境和机会。

绩效管理的理论依据管理控制论和组织行为论;管理控制论在活动(工作)的几个阶段进行控制;组织行为论主要是激励理论和目标理论的使用。

绩效管理的系统模型三个目的：战略目的、管理目的、开发目的四个流程：绩效计划、绩效监控、绩效考核、绩效反馈五个关键点：考核内容、考核主体、考核频率、考核方法、结果使用绩效管理的工具伴随着管理向纵深的发展，绩效评价从描述性评价进入目标管理阶段，目标管理有包含了4个阶段：MBO、MB、KPI和BSC。

从MBO到BSC的进步体现在指标的选择和指标的优化上，与战略接轨、抓重点以及在要素之间建立关联性是指标系统不断精确的特征所在。

绩效计划的制定1、梳理澄清组织的战略目标;2、组织目标的分解和分配;3、员工制定自己的绩效目标;4、上级对员工的绩效目标进行审核;5、上下级就员工的绩效目标达成一致;6、完成具体行动计划;7、签订绩效计划书。

绩效监控的实施1、选择合适的领导方式;2、全过程的监督和纠偏;3、记录过程信息，成为考核依据;大多数企业绩效管理执行不佳的主要原因是目标不准确和监控不得力。

绩效考核的方法1、考核常见的方法有三类：描述法、相对评价法和绝对评价法;2、不同的指标会用不同的考核方法去衡量;3、 KPI和BSC常用绝对评价法去考核;考核结果的使用可以和所有的管理决策进行关联：招聘、晋升、培训、调薪、奖金等等。

使用时要确定使用思想，明确使用目的，严控使用过程，公开透明的公布试用结果。

绩效考核量化管理的４321法则字号: 小中大｜打印发布: 2010-1－2710:52作者：王唯一来源: 价值中国查看:１6７２次绩效管理是人力资源工作的重心,而目标又是绩效管理的重中之重，但职能部门的目标量化又是绩效管理中的难点和盲点。

如何设计可以量化、可以衡量的职能部门目标,一直是许多人力资源管理者孜孜不倦的追求。

在这里，通过分解职能部门目标的4321法则,将会使许多职能部门的目标量化变得比较容易。

4:4个标尺：数量、质量、成本、时间设计目标、评价目标必须有标准,有衡量尺度，衡量标准主要有四种类型:数量、质量、成本和时间。

职能部门的目标同样也可以从这四个维度来衡量。

我们可以通过深入挖掘四个维度的内涵，从而设计出多种多样的评价尺度。

数量类标准：产量、次数、频率、销售额、利润率、客户保持率等；质量类标准:准确性、满意度、通过率、达标率、创新性、投诉率等；成本类标准:成本节约率、投资回报率、折旧率、费用控制率等;时间类标准：期限、天数、及时性、推出新产品周期、服务时间等。

对定量的目标,我们可以多从数量、成本等角度来衡量，如招聘人员的数量、检查次数等。

对于定性的目标，从质量、时间的角度考虑就会多一些,如人员对职能部门服务的满意程度，可以通过人员投诉率、服务及时性来表示；文件起草的好坏可以运用通过率来表示,文件是一次通过还是数次被通过等等。

3、３个步骤:量化、细化、流程化能量化的尽量量化;不能量化尽量细化；不能细化尽量流程化。

能量化的尽量量化:首先要检查职能部门工作，哪些工作可以量化,很多职能部门的工作目标都可以量化，这时直接量化就可以了。

如培训工作，可以用培训时间、培训次数来衡量;制度工作，可以用制度制定的数量、违反次数来表示。

难得是那些比较笼统,很难直观的工作，如提高质量水平、抓安全促生产等，针对这些工作，可以通过目标转化的方式来实现量化，转化的工具就是数量、质量、成本、时间等元素。

通过目标的转化，许多模糊的目标就可以豁然开朗了。

全面理解公司的绩效管理hc360慧聪网2004-12-0118:33:21一、什么是绩效管理绩效管理是一个完好的系统，在这个系统中，组织、经理和职工所有参加进来，经理和职工经过交流的方式，将公司的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及职工的绩效目标等管理的基本内容确立下来，在连续不停交流的前提下，经理帮助职工消除工作过程中的阻碍，供给必需的支持、指导和帮助，与职工一同共同达成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。

在绩效管理这个观点中，有几个值得特别注意的地方：系统性：绩效管理是一个完好的系统，不是一个简单的步骤。

绩效管理不是一个什么特别的事物，更不是人事部门的专利。

它说究竟仍是一个管理手段，管理的所有职能它都涵盖：计划、组织、领导、协调、控制。

所以，我们一定系统地对待绩效管理。

目标性目标管理的一个最大的利处就是职工理解自己努力的方向，经理明确怎样更好地经过职工的目标对职工进行有效管理，供给支持帮助。

相同，绩效管理也重申目标管理，目标+交流的绩效管理模式被宽泛倡导和使用。

只有绩效管理的目注明确了，经理和职工的努力才会有方向，才会更为地团结一致，共同致力于绩效目标的实现，共同提高绩效能力，更好地服务于公司的战略规划和远景目标。

重申交流交流在绩效管理中起着决定性的作用。

拟订绩效要交流，帮助职工实现目标要交流，年关评估要交流，剖析原由追求进步要交流，总之，绩效管理的过程就是职工和经理连续不停交流的过程。

走开了交流，公司的绩效管理将流于形式。

很多管理活动失败的原由都是由于交流出现了问题，绩效管理就是致力于管理交流的改良，全面提高管理者的交流意识，提高管理的交流技巧，从而改良公司的管理水平易管理者的管理素质。

重视过程绩效管理不单重申工作结果，并且重视达成目标的过程。

绩效管理是一个循环过程，这个过程中不单关注结果，更重申目标、指导、评论和反应。

二、绩效管理的构成部分往常，绩效管原由以下五个部分构成：拟订绩效计划连续不停的交流采集信息、做文档记录年关绩效评估绩效的诊疗和提高一）拟订绩效计划绩效计划是绩效管理的开始。

绩效管理6大原则1.少而精原则1)20/80原理。

2)什么都想考，最后什么都考不好。

2014年我曾给一家大型企业做绩效管理，他们有一个会计提交了一份绩效考核表，里面罗列了30多个考核指标，把复印报销凭证都列成考核指标。

可想而知，这样的考核能有效果吗?当你什么都想考核，最后你会发现什么都考不好。

KPI符合一个重要的管理原理--“二八原理”。

在一个企业的价值创造过程中，存在着“80/20”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值;而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。

因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

2.层层分解原则1)从上至下:贯彻执行公司的目标和战略。

2)从下至上:员工、部门与公司的目标和战略统一起来。

2017年我曾经给一家大型国企做绩效咨询项目，在走廊公告栏看到他们的绩效考核结果，除了一个员工考核等级是:良好之外全是优秀，大家可能觉得这家企业一定做得很好，但是董事长后来跟我说他们企业出现业绩大幅下滑。

经过调研发现，他们的考核方法全是主观定性评价，都是为了考核而考核，为了发奖金而考核，并未建立以战略为导向的绩效管理体系。

因此，这家企业绩效管理流于形式，员工怨声载道。

根据企业战略，建立科学规范的绩效管理体系，搭建“公司级、部门级、岗位级”;三级绩效指标体系，形成自上而下的绩效指标分解体系，以战略为中心牵引企业各项经营活动;对每一个绩效管理循环周期进行检讨，对经营团队或责任人进行绩效评价，并根据评价结果对其进行价值分配。

最终，将个人目标与公司目标进行有效统一，让绩效成为公司战略落地的有效抓手，否则就会出现个人与公司相背离的情况。

3.良好平衡原则1)过程与结果相平衡(顾客满意度与销售额)2)财务与非财务相平衡(利润率与关键岗位人才流失率)3)短期与长期平衡(净利润增长率与人力资源)2011年我曾给一家大型企业推行绩效管理，他们对销售业务人员只考核销售收入这一结果性指标，不少业务员不重视客户关系的维护，使得几个大客户流失，直接影响到企业长远的业务发展。

绩效管理经典资料绩效管理是组织中非常重要的一项管理活动，通过对员工的工作表现进行评估和激励，可以提高员工的工作动力和绩效水平，实现组织的目标。

在实施绩效管理过程中，了解一些经典资料可以帮助我们更好地理解和应用绩效管理的原理和方法。

本文将介绍一些绩效管理的经典资料，帮助读者深入了解绩效管理的核心理念和有效实践。

1. 《从绩效考评到绩效管理》这本书由美国著名管理学专家奥布赖恩（Aubrey C. Daniels）所著，细致地介绍了绩效管理的基本原理和实施方法。

书中提出了“OBM”（Organizational Behavior Management）的概念，即组织行为管理，通过对员工行为的观察、记录与激励来实现绩效管理的目标。

这本经典资料强调了绩效管理的科学性与实践性，对于理解绩效管理的本质以及如何在实践中应用绩效管理具有重要的指导意义。

2. 《现代绩效管理》霍尔德曼（Richard I. Henderson）和斯皮尔（Edwin I. Kiel）合著的《现代绩效管理》是一本经典的绩效管理著作。

书中系统地介绍了绩效管理的理论基础、绩效评估方法、绩效反馈与激励、绩效改进等方面的知识。

该书突破了传统绩效考核的狭隘观念，提出了绩效管理的全过程管理思维与方法，将绩效管理与组织发展相结合，强调了绩效管理需要与组织策略紧密衔接，对于绩效管理的全面理解和实践有着重要的启示作用。

3. 《绩效管理与激励理论与实践》戈尔德斯密斯（Gary Latham）和刘宝超合著的《绩效管理与激励理论与实践》是一本较新的绩效管理著作。

书中集中介绍了绩效管理的重要理论和实践，探讨了绩效目标的设定、绩效评估与反馈、绩效激励等方面的内容。

本书对于绩效管理过程中的目标设定与激励手段的设计具有很大的参考价值，通过对绩效激励理论和实践的深入讨论，对于如何激发员工的工作动力与创造力提供了有益的启示。

4. 《绩效管理：提升绩效的员工评估与激励方法》埃莫斯（Aubrey C. Daniels）与鲍威尔（James E. Daniels）合著的《绩效管理：提升绩效的员工评估与激励方法》是一本详实的绩效管理指南。

绩效管理中的名词解释大全绩效管理是现代组织管理中不可或缺的一部分，它通过对员工绩效的评估、监控和改进，以实现组织目标和提高员工绩效。

在绩效管理过程中，涉及到一系列名词和概念。

本文将为读者提供一个绩效管理中的名词解释大全，帮助大家更好地了解和应用绩效管理。

一、绩效评估绩效评估是绩效管理的核心环节之一。

它指的是通过一系列评估工具和方法，对员工的工作表现进行客观、全面的评估。

绩效评估可以基于定量或定性指标进行，旨在了解员工在工作中的表现及其对组织目标的贡献。

1.1 360度评估：360度评估是一种多维度的评估方法，不仅包括员工直接上司的评价，还包括同事、下属和客户的评价。

通过收集来自不同角度的反馈，可以获得更全面的员工绩效信息。

1.2 关键绩效指标（KPI）：关键绩效指标是评估绩效的关键指标和指标体系。

它由组织根据自身的目标和战略制定，用于衡量员工在关键业绩领域的表现。

关键绩效指标可涵盖时间、质量、效率、成本等多个方面。

1.3 弹性评估：弹性评估是一种在评估过程中灵活调整评估标准和指标的方法。

它允许根据员工的工作职责和特点进行个性化评估，使评价更准确和公正。

二、绩效监控绩效监控是指对员工绩效进行持续跟踪和分析，以发现问题、改进绩效，并为绩效管理决策提供依据。

在绩效监控过程中，需要及时发现和解决员工绩效下降的原因，并采取适当的措施进行改进。

2.1 实时监控：实时监控是指对员工绩效进行及时跟踪和反馈。

通过实时监控，可以发现问题并及时采取措施，防止问题进一步恶化。

2.2 异常识别：在绩效监控中，通过与历史数据对比和基准比较，可以发现异常表现。

异常识别可以帮助管理者及时发现潜在问题，并采取相应措施。

2.3 数据分析：数据分析是绩效监控的重要手段，通过对大量绩效数据的收集和分析，可以发现隐藏在数据背后的规律和问题，从而指导绩效管理的决策。

三、绩效改进绩效改进是绩效管理的最终目标之一，它通过制定改进计划和措施，提高员工的工作表现和组织绩效。

绩效管理三四五模型-概述说明以及解释1.引言1.1 概述绩效管理三四五模型是一种用于评估和改进组织绩效的方法。

在现代企业管理中，绩效管理被广泛应用，以确保组织能够实现其既定目标，并不断提高绩效水平。

绩效管理三四五模型是一种灵活且有效的方法，可以帮助组织实现目标，并有效监控和管理组织绩效。

本文将详细介绍绩效管理三四五模型的原理、应用和优势，以及其在不同组织中的实际案例。

首先，我们将对绩效管理模型的概念进行介绍，包括其定义、发展历程和主要特点。

其次，我们将详细解析绩效管理模型一、模型二和模型三的要点，包括各自的目标、指标和评估方法。

最后，我们将对绩效管理模型的应用进行总结和展望，探讨其对组织绩效提升的潜力和挑战。

本文的目的是通过对绩效管理三四五模型的深入分析，帮助读者了解并掌握这一重要管理工具的应用方法和实施步骤。

同时，本文还将探讨绩效管理模型的局限性和改进方向，以期能够为组织绩效管理实践提供一定的理论指导和实践借鉴。

在接下来的章节中，我们将详细介绍绩效管理模型一、模型二和模型三的要点，并结合实际案例进行分析和讨论。

希望通过本文的阅读，读者能够对绩效管理三四五模型有更深入的了解，并在实际工作中能够灵活应用和创新发展，以提升组织绩效和竞争力。

1.2 文章结构：本文将以绩效管理三四五模型为主题，通过对不同模型的介绍和分析，探讨绩效管理的重要性和有效性。

文章将分为引言、正文和结论三个部分，具体结构如下：引言部分将从概述、文章结构和目的三个方面进行阐述。

首先，作者将简要介绍绩效管理的背景和意义。

接着，将详细说明本文的组织结构，以便读者能够清晰了解接下来的内容安排。

最后，明确文章的目的，即为读者提供有关绩效管理模型的全面理解和应用。

正文部分将通过介绍和分析三种不同的绩效管理模型，即绩效管理模型一、绩效管理模型二和绩效管理模型三，来阐述绩效管理的基本原则和方法。

每种模型将分为三个要点进行讨论，包括要点一、要点二和要点三。