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绩效考核的方法
绩效考核是组织管理中非常重要的一环，它能够帮助企业评估员工的工作表现，为员工提供发展方向，同时也能够激励员工的工作积极性。
那么，在实际工作中，我们应该如何进行绩效考核呢？下面将介绍一些常用的绩效考核方法。
首先，360度评估是一种比较常见的绩效考核方法。
它不仅仅考核员工的上司对其工作表现的评价，还包括同事、下属以及客户的评价。
通过多方评价，可以更全面地了解员工的工作表现，减少主管个人偏见的影响，从而更加客观地评估员工的绩效。
其次，绩效考核还可以采用关键绩效指标法。
这种方法是根据岗位的不同，确定出关键的绩效指标，然后通过员工的工作表现来评估其在这些关键指标上的表现情况。
这种方法能够更加精准地评估员工的工作表现，帮助员工更清晰地了解自己的工作重点，有针对性地提高工作绩效。
另外，绩效考核还可以采用目标管理法。
这种方法是通过设定员工的工作目标，然后根据员工是否完成了这些目标来评估其工作表现。
目标管理法能够激励员工的积极性，让员工明确自己的工作
任务，从而更好地完成工作。
最后，绩效考核还可以采用行为事件法。
这种方法是通过记录员工在工作中的具体行为事件，然后根据这些事件来评估员工的工作表现。
这种方法能够更加客观地评估员工的工作表现，避免了主管个人主观评价的影响。
综上所述，绩效考核是企业管理中非常重要的一环，选择合适的绩效考核方法能够更好地评估员工的工作表现，激励员工的工作积极性，帮助员工明确工作目标，从而提高整体组织的工作绩效。
在选择绩效考核方法时，需要根据企业的实际情况和员工的工作特点来进行选择，才能更好地发挥绩效考核的作用。
绩效考核方案如何做到最好（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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绩效考核结果的应用有哪些绩效考核是组织中对员工工作表现进行评估和度量的重要管理工具。
它可以帮助组织了解员工的绩效水平，为员工提供反馈和改善机会，同时也可以用来决定员工的奖励和晋升。
下面将从不同角度探讨绩效考核结果的应用。
一、员工激励绩效考核结果可以被用来激励员工。
通过对员工的工作表现进行评估和度量，组织可以识别出表现优秀的员工，并向他们提供适当的奖励和认可。
这可以包括奖金、晋升机会、学习发展机会等。
这种激励措施可以激发员工的积极性和工作动力，提高他们的工作效率和产出。
二、员工发展绩效考核结果也可以被用来帮助员工发展。
通过评估员工的绩效水平，组织可以发现员工的优势和不足。
对于优秀的方面，组织可以提供进一步发展和培训的机会，帮助员工进一步发展和提高自己的能力。
对于不足的方面，组织可以提供反馈和指导，帮助员工改进不足之处。
通过这种方式，员工可以不断提升自己，逐步实现自身的职业目标。
三、组织调整绩效考核结果对组织的调整也起着重要的作用。
通过评估员工的绩效水平，组织可以了解到每个员工的工作能力和适应能力。
这可以帮助组织确定每个员工在团队中的角色和职责，并根据员工的能力和发展潜力，进行合理的资源分配和人员调整。
通过这种方式，组织可以充分发挥每个员工的优势，提高团队整体的绩效水平。
四、人力资源决策绩效考核结果对人力资源决策也具有重要的参考价值。
组织可以通过绩效考核结果来评估员工的绩效水平和工作能力，从而做出是否保留、晋升、调整或解雇员工等方面的决策。
这种基于绩效的人力资源决策可以确保组织拥有高素质和高绩效的员工队伍，为组织的发展提供坚实的基础。
五、绩效管理改进绩效考核结果还可以用于绩效管理的改进。
通过对绩效考核结果的分析和总结，组织可以了解到员工绩效管理中存在的问题和瓶颈。
这可以帮助组织改进绩效管理的流程和方法，提高绩效考核的准确性和公正性。
通过不断改进绩效管理，组织可以更好地优化员工的工作表现，提高整体的绩效水平。
绩效管理的改善方法与考核方法一、绩效改善方法绩效已经产生，怎么考核都无法改变结果。
只有改变绩效产生的过程，才能提高绩效。
绩效改善是绩效管理的关键。
绩效改善的方法从个体角度可以说多种多样，从企业组织整体角度出发则主要有以下十种改善方法。
1.减少无效活动。
这是改善绩效最直接最简单的方法。
任何企业任何个人都可采用。
组织员工多问几个为什么，就可以砍去很多无效活动。
比如“为什么要这样做?”“为什么不用更简单的方式?”“为什么要分开几个人做?让一人承担不也行吗?”当前中国企业员工无效活动非常普遍，一是企业管理方式的落后，二是企业培训的不足，三是职责不清造成，四是员工个人的不良习惯所致。
2.提升个人技能。
这也是简单易行的方法，企业只需要设立一个技能提升奖励就行了。
3.提升小组技能。
企业有组织地提升员工技能更好。
投入一定的培训费用，分组培训员工，或者组织员工互相观摩学习都不失为一种好的选择。
这类活动投入小见效快受益广，值得大力推广应用。
4.改变工作方式。
方式的改变也是创新。
企业要鼓励员工创新，引导员工有组织地探索工作方式的改变。
有时候改变工作的地点.改变工作的时间都能带来效率的提升。
活动先后的组合，优先顺序的排列也是流程优化的内容。
5.改善设备设施。
这种方法需要增加企业投入。
企业要做好可行性分析，确保设备设施的增加或更新能够带来更大的回报。
也就是说要用流程优化三大方法中的“价值贡献法”来进行综合评估选择。
6.改变管理方法。
这种方法也需要增加企业的投入，至少要增加时间上的投入。
需要组织员工进行现有管理方式的检讨，找出不适合本企业实际的管理方式，探讨大家认可的管理标准，放弃增加管理负担而又不能带来绩效的管理手段，如层层汇报.层层监督等等。
如果企业外聘专家帮助改善管理方法，就会产生资金上的投入。
7.开展合理化建议。
这种方法也称之为员工参与管理。
在传统管理体制下，员工用腿不用脑，当然也就出工不出力。
员工一切听从上级安排，也无法对工作结果负责。
绩效考核应该怎么执行绩效考核应该怎么执行随着知识经济时代的到来,全球经济一体化进程加剧,市场竞争日益激烈,企业必须不断提高其竞争力来适应环境的要求。
这是爱汇网店铺整理的绩效考核应该怎么执行，希望你能从中得到感悟!绩效考核应该怎么执行1.先有几位高层和人力资源经理先开会，目的是讨论出最近一年的企业工作目标。
在几个方向各自订立追求的目标。
如营业额，利润额或利润率，产品研发，客户数量等等。
目标不要太遥远，要确实可行，公司目前的人力可以做的到的。
2.将这些目标分解到各部门，各自承担某些任务项。
后勤、行政、财务、人力资源则主要以部门职责来定义目标。
所有的目标都要量化，而且明确。
不能以“完成领导交办任务”，“加大管理力度”当做目标。
要如“招聘成功率达到XX%”，“人员主动离职率低于XX%”等具体量化明确的目标。
才能考核。
3.人力资源部设计需要用到的考核表格。
如组织绩效考核表，个人绩效考核表，绩效反馈面谈记录表，员工绩效申诉表等等需用到的表格。
并且相应的定出初步的绩效考核暂行办法4.召开部门主管会议，高层领导必须列席。
有人力资源部将已经定好的部门目标和各部门主管讨论，并且取得部门的承诺。
5.安排一次主管绩效考核能力培训，主要讲述a.绩效考核对公司的用处b。
如何利用绩效考核有效管理的工具c.绩效考核任务布置于分解方法，与员工沟通的方法和原则d.绩效考核的周期、期间工作检查时间、检查方法、记录方法e.绩效考核可能出现的误区及造成的影响6.公布绩效考核制度暂行办法，并且公布考试执行时间。
公布和执行时间间隔必须超过半个月，让员工有心理准备。
7.到达预定执行时间时，要求各部门主管对各自部门员工进行绩效任务分配沟通，并且取得任务分配报告与计划。
填写组织绩效考核表和个人绩效考核表的计划部分，空白部分留待绩效考核时填写。
一式三份，一份交人力资源部，一份员工留存，一份部门留存。
8.进行正常工作，主管依照约定检查时间进行绩效期间检查。
绩效考核计划及实施方案一、考核目的。
咱们搞这个绩效考核啊，可不是为了故意为难谁，而是想让大家都清楚自己干得咋样，有啥优点能继续发扬光大，有啥不足可以及时改进，而且呢，干得好的小伙伴还能得到奖励，这样大家工作起来才更有劲儿嘛。
二、考核原则。
1. 公平公正公开原则。
这就好比一场比赛，大家都在同一起跑线，按照一样的规则来，没有啥暗箱操作。
考核的标准、流程啥的，都透明得很，就像玻璃一样，大家都能看得清清楚楚。
2. 定量与定性相结合原则。
有些工作成果可以用数字说话，像销售业绩、生产数量这些，这就是定量的部分。
但有些工作呢，像团队协作、创新能力，不太好直接用数字衡量，这就得靠定性的评价了。
咱把这两方面结合起来，这样考核才全面。
三、考核周期。
咱们就按照月度来考核，每个月总结一次，就像每个月来一次小盘点。
这样既不会时间太长，大家都把事儿忘得差不多了才考核，也不会时间太短，忙得晕头转向还没来得及好好表现就考核了。
四、考核对象。
公司里所有正式员工都在考核范围内，不管你是在前线冲锋陷阵的销售小伙伴，还是在后方默默支持的行政人员，大家都得接受考核这个“大考验”。
五、考核内容和指标。
# （一）销售部门。
1. 销售额（定量，占60%）这个就不用多说了吧，销售额是销售小伙伴的命根子。
每个月设定一个基本的销售额目标，完成得越多，得分自然就越高。
2. 新客户开发数量（定量，占20%）只守着老客户可不行，还得不断拓展新的客源。
每个月看看开发了多少新客户，这可是销售团队未来发展的潜力指标呢。
3. 客户满意度（定性，占20%）通过客户的反馈来评价，比如有没有及时回复客户咨询、处理客户投诉的态度咋样。
这就像谈恋爱一样，得让客户满意了，人家才愿意和咱们继续合作下去。
# （二）生产部门。
1. 生产任务完成率（定量，占50%）生产任务就像一场战斗的目标，必须按时、按质、按量完成。
每个月根据生产计划，看看实际完成了多少，这是硬指标。
2. 产品质量合格率（定量，占30%）生产出来的东西质量可得过关，要是次品太多，那可不行。
绩效自评结果应用和公开情况一、背景介绍随着社会的进步和发展，绩效管理在各个领域中发挥着越来越重要的作用。
绩效自评是评价自身工作表现和成绩的一种有效方式，它能够帮助个体或组织更好地了解自身的优势和不足，从而进行有效的调整和改进。
绩效自评结果的应用和公开情况，直接关系到个体或组织的发展和进步。
二、绩效自评结果的应用1. 对个体的应用个体在工作过程中，可以根据自身的绩效自评结果，对比自己的设定目标和实际完成情况，及时调整工作重点和提高工作效率。
同时也可以根据绩效自评结果，制定个人发展计划，完善自身的职业技能，提升自身综合素质。
2. 对组织的应用组织可以通过对员工绩效自评结果的分析和应用，了解各个岗位的工作完成情况，发现问题和瓶颈，进而对员工进行培训和指导，提高整个组织的绩效水平。
另外，组织也可以借助员工绩效自评结果，进行绩效考核和激励，创造更好的工作氛围和激励机制。
三、绩效自评结果的公开情况1. 个体的公开情况个体的绩效自评结果，可以根据工作性质和组织规定，适当向领导或同事进行公开。
通过公开，可以接受他人的反馈和意见，帮助自己更好地认识自身的优势和不足，从而更好地调整工作方向和提升工作能力。
2. 组织的公开情况组织应该更加重视绩效自评结果的公开情况，让员工了解组织的绩效评价标准和结果。
透明公开的方式，有利于建立公平公正的绩效考核制度，激发员工的工作热情和积极性，提高整体绩效水平。
四、结论绩效自评结果的应用和公开情况，对于个体和组织都具有非常重要的意义。
通过合理有效地应用绩效自评结果，个体和组织都可以更好地调整工作方向，提升工作效率和绩效水平。
通过公开绩效自评结果，可以建立公平公正的绩效考核制度，激发员工的工作热情和积极性，为组织的发展和进步提供有力支持。
希望未来能够进一步完善绩效管理制度，提高绩效自评的科学性和公开性，为个体和组织的发展创造更好的条件。
五、绩效自评结果的科学性和公开性1. 科学性绩效自评结果的科学性是保证绩效管理制度有效运作的基础。
绩效考核结果应用，怎么用才更好提起对绩效考核结果的应用，有HR就想到无非就是对员工进行正负激励，且多以正激励为主，如兑现绩效工资和奖金、加薪晋级、培训提升、更多授权、更好发展机会等，果真是这样的吗？相信有HR有不同的看法，考核结果要怎么用才更好，一起来探讨交流一下吧，请问：1、如何看待绩效考核结果的应用价值？2、绩效考核结果应用方式多种多样，具体该怎么来用才更好？结合企业实际和个人经验，请分享你们的观点和做法。
说到绩效考核结果的应用，有必要再重申一下绩效管理的定义——“绩效管理是指为了达成组织目标，通过持续开放的过程，实现组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标完成行为的过程。
”由此可以看出：“绩效管理是管理者保证员工的工作活动和结果与组织目标保持一致的一种手段和过程。
”既然是一种“手段”和“过程”，那么，在实施时也就难免存在运用不当、环境影响、人为偏差等诸多问题。
也就是说，绩效管理是一把“双刃剑”，一旦“舞”得不好，其结果可想而知，有时候可能就不只是“杀敌一千，自损八百”的问题了，甚至于要“赔了夫人又折兵”，“绩效主义毁了索尼”就不仅仅是最好的例证，同时，也更应该让我们有所警示，应该引起我们更多地思考。
我一开始就这么说，并不是在贬低“绩效管理”，相反，我们公司的绩效管理、绩效考核开展的也是“轰轰烈烈”，“如火如荼”。
我只是想提醒大家，在实行绩效管理的时候，不要光看到“红旗飘”，看到“光鲜”的一面，更要关注其背后的、深层次的、乃至于负面的东西的发现挖掘、预防控制和整改提升。
在上周“如何看待薪资保密问题”的分享中我曾提到过，世上没有什么“绝对”的事情，凡是有其“利”必有其“弊”，绩效管理也如此，绩效考核亦是如此，而绩效考核结果的应用更是如此。
说到绩效考核结果的应用，教科书和许多专家们都明确的告诉我们：“绩效考核结果可以为企业的人力资源管理和其他管理决策提供大量有用的信息。
尤其在招聘选拔、人才培训开发、薪酬方案调整、职业管理以及绩效改善等多个方面更是离不开绩效考核的结果。
”众所周知，绩效考核关键在于考核结果的应用，如果不能良好地应用考核结果，绩效考核也就失去了意义和价值。
那么，对于“如何看待绩效考核结果的应用价值”这个问题来说，我认为，关键在于怎样去“良好”地应用，诸如与奖金分配、薪酬调整、培训、职位调整以至于末位淘汰等诸多方面挂钩结合都还是次要的，因为这些都是“过去式”，是“表面文章”，只是“重视考核”的举措。
而如何通过考核结果的应用去促进成长，促进企业与员工共同成长才是最关键的，才是真正的面向未来的“重视管理”。
简单地说：绩效考核结果的应用价值在于如何通过识别、衡量和传达有关员工工作绩效状况和水平等信息，做出相应的“指导”，来促使企业的目标得以实现并且不断提升，才是绩效考核结果应用的真正价值所在。
对于“绩效考核结果应用方式多种多样，具体该怎么来用才更好”这个问题，前面提到了教科书和专家们已把应用的各个方面解读的十分清楚，而考核结果在以上这些“领域”里怎样用，怎样用才好，教科书和专家也都已经讲解的很完美，即便是“度娘”，这方面的专业资料、方案也是一给一大把，并且非常全面、详细，比我要高明得多，我就不敢在“关公面前耍大刀”了，只能在这里就绩效结果应用时容易被忽略、容易出现的“弊端”抛一下“砖”，提一个醒，做一下“另类”的分享。
记得前段时间播放了一个电视剧叫做《大漠枪神》，剧中主人翁燕双鹰有一句经典台词是：“不要相信自己的眼睛，因为很多时候你亲眼看到的未必是事实……要注意自己的身后。
”这和中国经典的《颜回抢饭》的故事如出一辙，都是同样阐明了这样一个道理——眼见未必是事实！而我之所以要强调这一点，目的就是想要提醒大家，绩效考核也好，考核结果应用也罢，我们不能仅仅只“眼见”其表面的东西，或是凭自己的主观经验来判断，更要注意“它”的“身后”，注意探究“身后”的真实原因所在，才是使绩效考核结果能够得到“良好”应用的关键。
鉴于此，我认为，要使绩效考核结果“良好”地“被”应用，除了教科书和专家们所讲之外，还应当特别注意做好以下几点：1、注重“多次”结果整合运用，防止近因效用带来弊端。
大家都知道“近因效用”，它是指“在多种刺激一次出现的时候，印象的形成主要取决于后来出现的刺激，即交往过程中，我们对他人最近、最新的认识占了主体地位，掩盖了以往形成的对他人的评价。
”在工作和人际交往中，这种现象很常见，而绩效考核亦是如此。
尤其是在一些定性指标的评价中，评定者都会自觉或不自觉地犯下这种错误，从而导致绩效结果和实际情况有出入，也可以说导致某些评价不公平。
在绩效考核结果的应用中，大多数企业一般都是按季度、半年度、年度来进行兑现的，更有一些公司会将第四季度考核与年终考核放在一起来评价（我们公司之前就是这样做的），这就更加会导致考评中容易出现“近因效应”作怪的现象。
也就是说，明明是季度、半年或是年度考核，有可能评价者会根据最近一段时间对被评价者的印象或绩效来评定。
尤其是被评价者近期的“成绩”或“缺点”比较“典型”“突出”时，更容易使评价者做出有偏差的评判，从而导致绩效结果不能充分反映实际事实，造成不公平、不公正的现象出现。
因此，我们在进行绩效考核结果的应用时，应当将多次考核的结果进行整合才好。
即：要将被考核者在几个考核周期、较长时期内的绩效结果结合起来运用，才能更好的防止“近因效应”带来的弊端，使绩效考核结果的应用真正体现公平公正，有力促进企业绩效管理的持续改进。
需要说明的是，这种整合应用，不针对每个月度、季度的绩效奖金发放等短周期的考核结果应用，主要针对职位变动、薪酬调整、职业管理等相对长远的应用来进行比较好。
2、注意指标数据综合分析，避免盲目乐观以偏概全。
绩效考核指标的设计是个技术活，也是一个令HR们十分伤脑筋的问题，可以说，没有一个企业敢说自己的绩效考核指标设计的是很完美的，然而，现在有很多关于绩效方面的书，书的作者都会强调自己的观点、方法可以复制；也有许多培训机构、培训老师，成天搞什么KPI特训等等，并且每一位培训老师都说自己的课程可以信手拈来照搬套用……而事实上，每一个企业都有自身的特点，尤其是行业的不同，导致很多指标是不同的，即便是表面看起来类似的指标，其涵盖的具体内容也是不尽相同的，所以说绩效指标难以复制，也不能复制，尤其不能盲目复制！我们只能在实施绩效管理的过程中不断调整、不断改进才行。
因此，在每一个绩效考核周期结束之后，根据绩效考核结果来对现行的考核指标进行数据分析很有必要。
譬如说，我们通常对营销部门会下达业绩指标，而老板关注的也是他们的业绩，因此，他们会想方设法的去努力提高业绩。
但是，我们HR作为绩效管理的设计者和主导者，就不能只是单一的去关注这一点了，必须要将这个指标与其它相关指标进行综合考虑才行。
首先我们必须要清楚“业绩”和“绩效”有什么不同？“在既定时间内，你所完成的工作成果叫‘业绩’”，而“绩效”则是“在既定资源条件下创造的价值”，“业绩”可以忽略投入，“绩效”则不能。
所以，我们非常有必要根据考核结果的相关数据去进行综合分析。
例如，被考核者是否运用了一些“手段”迫使经销商加大了库存量？有没有出现货物积压？是否造成了后期的退货？退货中的货损货差有多大？回款率指标如何？营销的成本投入多大？客户满意度的评定有没有出入等等……注意指标数据“身后”的综合分析，可以让我们及时发现绩效管理过程中存在的“漏洞”，便于杜绝损害公司利益的事情发生，保障公司和员工健康发展。
3、不可忽视团队指标评价，减少团队之间矛盾产生。
在企业的经营管理过程中，团队协作的必要性是不言而喻的。
而随着社会的不断进步，市场环境的快速变化，竞争的日益加剧，团队协作的趋势也越来越明显，团队协作的重要也必将日渐凸出。
但是，我们在绩效考核中，却往往容易把对个人的考核看得重于对团队的评价，这是非常严重地错误，甚至可以说是致命的错误也不为过。
在绩效考核中，我们常常喜欢把任务目标简单的分解给个人或是每个部门，美其名曰“责任到人”“落实到位”，奖励与究责也都集中在个人或是一个部门身上，从而忽视了其他配套部门和配合岗位的作用抑或是责任。
而现实中，每一个团队成员和部门都扮演着不同的、不可或缺的角色，我们的忽视，随着时间的推移，就极易引发个人与团队、团队与团队之间产生矛盾，直至造成公司整体绩效的停滞不前甚至是下降。
因此，我们在每一个考核周期结束的时候，需要对团队指标的评价结果给予“特别关注”，以便于在今后的管理和改进中尽量避免此类情况的出现，进而减少相互之间矛盾的产生，努力调动各个团队的积极性，充分发挥团队的力量，促进公司与员工共同提高绩效。
4、考核结果纳入知识管理，以利团队整体绩效改进。
针对绩效考核结果，找出存在问题，特别是技能、知识方面的问题，然后展开相应的培训，是我们通常为改进绩效采用最多也是最直接的方法。
但我们认为，方法虽然凑效，但不长远。
为了将曾经出现过的问题尽可能的从根本上消除或减弱，在这方面我们是这样做的：将从绩效考核结果中“取得”的问题，重点是技术、质量和工艺操作方面的问题，纳入知识管理的范围，以利于今后整个公司的绩效改进。
我们会根据问题的种类分别建立“病历档案”，将其纳入公司的知识文件库进行统一管理（“病例档案”之前曾分享过）。
“病历档案”专门记录工作中出现的技术、质量、工艺操作等问题，并有针对此“病例”所开出的“处方和医嘱”，依此对相关人员展开一对一的辅导培训。
同时，这样的技术问题实行资源共享，员工可以根据需要随时学习。
尤其是可以让员工们在工作过程中，针对遇到的问题、针对自己的缺陷与不足，及时的“用以致学”，避免了相同问题的重复发生，减少了各项资源的浪费。
这样的做法，使培训更加切合于实际，确保了存在问题及时得以改善，真正将培训落到了绩效改进的“前沿”，为公司的绩效改进持续给力。
5、重点关怀绩效后进人员，“不抛弃不放弃”才是“正道”。
在企业实施绩效管理的过程中，有不少企业都会或多或少的将绩效考核的目的和用途简单化，简单地认为绩效考核就是：考核=打分=发奖金+其它待遇，因此也就容易导致管理者只是简单地鼓励大家想方设法去努力完成指标。
而每次考核总会有第一名、第二名之分，总会有优劣之别：先进会获得奖励，会继续努力，会继续获奖，会得到喜爱；后进则会受到批评，受到惩罚，受到冷落，甚至于所谓的“末位淘汰”。
尤其是大多数管理者都会明显的表现出对先进宠爱有加，对后进漠不关心，这是极不正确的做法，久而久之，势必影响整个公司的绩效提升，影响整个公司的发展。
实际上，公司在实施绩效管理的过程中，针对绩效考核结果所暴露的问题，采取有力的措施，指导员工进行绩效的改进提升，进而提高公司的整体绩效才是绩效管理的根本目的所在。
