不做绩效考核等死,做绩效考核找死

产业园建设工程绩效考核一、产业园建设工程绩效考核概述近几年来，随着产业园建设工程绩效考核建设不断增加，给产业园建设工程绩效考核的经济发展带来了前所未有的机遇，产业园建设工程绩效考核投资越显重要。

伴随着产业园建设工程绩效考核数量增加和扩大，产业园建设工程绩效考核中存在的问题也日显突出，严重影响了产业园建设工程绩效考核正确的投资和发展，产业园建设工程绩效考核是否正确，直接决定了产业园建设工程绩效考核的经济效益。

（一）产业园建设工程绩效考核基本概念产业园建设工程绩效考核是选择和决定产业园建设工程绩效考核投资行动方案的过程，是对拟建产业园建设工程绩效考核的必要性和可行性进行技术经济论证，对不同产业园建设工程绩效考核方案进行技术经济比较选择及做出判断和决定的过程。

产业园建设工程绩效考核必在充分占有信息和经验的基础上，根据现实条件，借助于科学的理论和方法，从若干备选投资方案中，选择一个满意合理的方案而进行的分析判断工作。

对一个产业园建设工程绩效考核的科学决策，除进行宏观投资环境分析和微观产业园建设工程绩效考核经济评价分析外，还要专门分析产业园建设工程绩效考核风险，运用系统分析原理，综合考虑每个方案的优劣，最后做出决定。

而且，产业园建设工程绩效考核决策，是服务服从于总体经营战略的要求，和产业园建设工程绩效考核的技术开发战略、产品开发战略、市场营销战略以及人力资源战略密切相关。

产业园建设工程绩效考核的质量影响因素较多，主要取决于决策信息、正确的决策原则、科学的决策程序和优秀的决策者素质。

选择产业园建设工程绩效考核的主要依据是产业园建设工程绩效考核的可行性研究报告。

产业园建设工程绩效考核的可行性研究不仅是产业园建设工程绩效考核本身的一个工作环节，也是做出正确产业园建设工程绩效考核、进行产业园建设工程绩效考核设计和筹措资金的重要依据。

可行性研究工作，就是对产业园建设工程绩效考核进行研究、分析、论证和评价，以确定产业园建设工程绩效考核是否符合技术先进、经济合理、实施可行要求的一系列活动，通过对产业园建设工程绩效考核收益和风险的测算分析，判断投资和资金回收的安全性。

考核的本质是什么
薪酬体系是本，考核体系是形，本正而形聚，本不正则形必散！保证规则落实不走形，检查考核不流于形式，做好薪酬体系设计是根本。

不是员工不努力、管理者不出力，而是企业模式不给力！
那么怎样才能让员工变成“为自己干”？只有织成立绩效考核的天罗地网。

因为员工从不喜欢你让他干什么，他就干什么，而是喜欢你监督他、考核他，但是如果考核改变不了员工，那么员工就会改变企业！如果考核流于形式，那么考核就会毁了企业，所以诸多老板和高管的无奈便是“不考核是等死、考核是找死”，核心原因是以下两点：
很多企业的考核方法还停留在“原始社会”，如简单的“计件工资制”和“销售提成制”等，这些考核方法单一、不完善，根本就满足不了现代企业管理的需求，它会让企业产生大量管理上的漏洞和盲点。

更严重的问题是这些简单的考核方法只对基层员工有点效，对中、高层管理者的作用几乎微乎其微。

最后会造成上梁不正下梁歪、下梁不正企业倒下来的后果。

所以企业仅有一种考核方法不可能解决管理中的所有问题。

真正的管理是织成一套考核的天罗地网，把考核的每一个“点”抻成“线”，把“线”织成“网”，从而形成解决企业“问题”的天罗地网，把企业存在的“问题”一网打尽。

部分企业虽然考核貌似自成体系，但由于指标不科学、检查不严肃、薪酬不合理致使考核流于形式。

有的企业的中、高层管理者给员工打分全部是满分，也有的员工给同事打分全部是满分或全部是零分等等。

由于考核的不科学、不公正，致使公司出现了大量的拉山头、搞宗派的小团伙，把企业搞得乌烟瘴气，老板不得安宁，完全失去了考核的意义。

不揪出蛀虫，就会不断侵蚀企业的肌体，再留恋舒适区，就会错过未来，所以这就是通缉令。

人力资源管理者的五大矛盾长期的工作实践告诉我们，人力资源工作难的症结在于存在众多的矛盾。

这些矛盾，有些是大背景、大气候所致，有些是理想与现实之间的差距使然。

一、才市矛盾：求职者多VS企业招不到人经常听到业界朋友抱怨，在招聘的时段里，大量的求职信拥塞信箱，而企业真正需要的人选却不多，或者根本招不到。

据最新调查，大局部企业对目前的招聘状况不满意。

首先，求职者综合素质达不到企业招聘方的要求，是企业招不到人的首要原因。

但回过头来看，责任似乎不全在求职者，因为这是个双向选择的时代，企业可以选人，同样，求职者也可以选择企业，一厢情愿显然不可能促成求职者与企业方的“联姻”。

其次，从具体组织招聘工作的面试官分析，招不到适宜人选的原因大致有两个：一是招聘条件过于苛刻。

俗话说，金无足赤，人无完人。

完全匹配招聘条件的十全十美的人选是很少的，甚至是根本不存在的。

只要我们不求全责备，适宜的人选总会可以寻觅到。

因为，某些维度“短板”可能是次要的，可以通过日后的培训加以弥补。

二是担忧“引狼入室”。

有些面试官居心不良，他们往往会将优秀分子拒之门外，因为他们担忧一旦招之进来，可能威胁到自己的职位。

这种心态，必然带来这样的招聘后果：不如自己的人看不上，比自己强的人又不敢用。

最后，还可能是老板想廉价取“才”的原因：又要马儿跑得快，又要马儿少吃草；又要母鸡多生蛋，又要母鸡少吃米。

这种想法本无可厚非，但给具体负责招聘的面试官着实出了一道难题。

实际工作中，由于薪金原因而招不到人的情况占了很大比例。

二、角色矛盾：没有权力和地位VS战略伙伴如今，人力资源部门以及人力资源工作者已经成为企业经营管理中不可或缺的角色，还常常被冠于老板的“战略伙伴”之美誉。

然而，在实际工作中，这种光环经常是徒有虚名，人事经理或人力资源总监往往没有多大的权力和地位。

这是广阔人力资源工作者常常为之苦恼的角色矛盾。

去年，某著名人力资源网调查显示：在企业的八大职能部门经理人薪酬排名中，人力资源的薪酬位居倒数第二，仅排在行政之前，明显低于企业其他职位。

1、谁是柳传志？2、为什么是柳传志？3、柳传志的经营哲学4、果（收入、利润、现金流、品牌、市场地位、等等结果。

系统目标，德鲁克的八大目标）5、术：定战略、做执行、抓本质。

6、道：建班子、带队伍、重机制7、魂：立意高、文化正、拐大弯。

每部分内容均囊括：柳传志观点，柳传志故事，他人观点，他人故事，我的剖析。

如何厘清与柳总本人讲的九字真言的差异。

柳传志的经营哲学（上）柳传志的经营哲学（下）小公司做事，大公司做人，伟大公司做魂。

德才兼备，能干会说。

企业执行力的五个关键词执行不力的原因之一：1、决策错误。

柳传志名言，确定脚下是坚实的黄土地后，撒腿就跑。

跑的不快是因为什么的?不是坚实的黄土地而是沼泽地。

2、下属没有被激发，没有充分授权，责权利不对等。

发动机理论在联想，我们要求各层的骨干员工能成为发动机，而不是齿轮。

CEO是一个大发动机，各部门的经理是同步的小发动机。

他们不是被动地运转，而是充分地发挥聪明才智。

为有能力的骨干员工提供舞台，给他们充分表演的机会，保证他们在工作时责、权、利的一致。

他们明白自己所管辖的这部分工作和全局的工作是什么关系，他们的责任是什么，他们有什么权利。

3、偏离了目标，忘记了目的。

（九段秘书的故事）站出画外看画“看画，退到更远的距离，才能看得清楚。

画油画的时候，离得很近，黑和白是什么意思都分不清楚；退得远点，能明白黑是为了衬托白；再远点，才能知道整个画的意思。

”“打这个比喻是为了时时提醒我们牢牢记住目标，不至于做着做着就做糊涂了，不至于游离目标之外。

提醒我们不停地问自己，办联想到底是为了什么？”在“站出画面来看画”这一点上，柳传志认为，科学院院长周光召反复考虑高科技怎样转化成为效益的做法，对他影响很大。

授权不足、培养不力、培训不够、选人不当。

规则不严（严谨、严格。

联想罚站一事）。

战略不清晰，搞不清轻重缓急。

缺乏强大的执行力文化联想的“事为先，人为重”。

在选拔的时候，特别注意了“事为先、人为重”。

做管理就是做考核：没有绩效考核，就没有管理！（附解决方案）德鲁克说过：“如果不能衡量，就无法管理。

”绩效考核指标是绩效管理的基础和依据，是所有工作的出发点，所谓差之毫厘，谬以千里，若考核所选指标有问题，那由此导出的结果必然有问题。

为了激励员工，B公司决定实施绩效管理。

老板四处征求意见，决定采用很多企业广泛使用的“月度绩效考核”方法。

谁料，该方法实施一个月后，员工的积极性不仅未见提高，反而原先表现积极的员工也不积极了。

每个部门上交的考核结果也日趋平均，甚至有的部门给每个员工打了相同的分数。

整个公司的人际关系也变得有些微妙，没有以前和谐了，同时员工的离职率也开始上升。

总经理觉得很困惑：“不都说绩效管理好吗？为什么我的‘月度绩效考核’得不到一个好的效果，反而产生那么多负面影响？”从考核结果看，由于有些工作的评估难以实现量化，因此上级在给下级做业绩评估时，难免会因为个人喜好，导致评估结果出现不公正，难以让人信服。

绩效考核是衡量员工工作成果的最常用手段，要做到考核指标的高度量化，用数字做管理，具体可通过一些科学合理的计算方法，使结果更客观、公平、公正、易操作，及时反映工作任务进度，以便及时调整改进。

1、绩效目标的衡量标尺设计绩效目标、绩效指标必须有标准，有衡量尺度，衡量标准有四个维度。

绩效目标衡量的四个维度具体来说：•对定量的目标，可以多从数量、成本等角度进行衡量，如招聘人员的数量、检查次数等；•对于定性的目标，可从质量、时间的角度去考虑，如人员对职能部门服务的满意程度，可以通过人员投诉率、服务及时性来表示；•方案起草的好坏可以运用通过率来表示，方案是一次通过还是数次被通过等。

2、绩效考核指标的“四化”标准所谓“四化”，是指：1.能量化的尽量量化；2.不能量化的先转化；3.不能转化的尽量细化；4.不能细化的尽量流程化。

绩效考核指标的四个标准3、定性考核的内容绩效考核不是什么工作都可以量化的，如果一刀切硬性量化，就会出现僵化。

第一次做总经理——一个珠三角私企职业经理人的变革历程一本完全源于管理实战的书一本深度剖析中小企业的书一本让管理者不再迷罔的书一本让经理人大彻大悟的书一本值得老板深刻反思的书一本系统指导企业变革的书一本具有丰富人文思想的书一本企业管理培训的好教材郭继伟著广东省出版集团广东经济出版社作者简介郭继伟， 1974年出生，曾就职于珠三角大型台资、港资企业，以及中小国有、私营企业，历任基层主管、生产计划与物料控制（PMC）经理、人力资源经理、总经理助理和总经理等职，有近十年的管理经验，主导过企业局部性与全盘性的管理变革，均取得良好的效果。

在2005年担任总经理期间，遇上原材料价格飙升40%，全行业经历二十年未遇的萧条恶劣环境，同行多家中小企业倒闭的情况下，依然凭着一股韧劲带领团队奋力进取，使公司的营业额逆市攀升了35%，且获得了相当的利润，把一个亏损的企业强力扭转过来。

作者知识面广，具备一定的人文底蕴，理论实战经验皆备，是从一线战场上磨炼出来的实战型管理专业人才，通过对企业局部管理变革和全盘组织变革的经验总结，以及大量资料和案例的研究，总结出成长型企业变革的基本内在规律，提炼出一套适合中国成长型企业管理变革的方法。

摘自《第一次做总经理》，转载请注明，谢谢！目录自序前言第一章：在利风的最后一天第二章：加入利风无心插柳柳成荫面试--相见恨晚第三章：利风的现状初步摸底应付认证的ISO9000体系两头受气的业务部门薄弱的技术基础混乱无序的生产臃肿的品质部门不良的财务状况糟糕的人事管理垢病的企业文化第四章：启动改革拟定改革计划改革组织结构建立改革队伍实施改革改革乱扯的会议杀一儆百第五章：天有不测风云投影仪被盗员工意外死亡面包车又被盗处理回扣事件流言蜚语第六章：改革初显成果客户分类管理继续改善换人不如换思想产值破纪录第七章：冲突、阻力无处不在与副总的冲突与老板娘的冲突与老板的冲突与其他人的冲突第八章：形势一片大好产值稳定上升组织结构再次更改第二次人才引进购买设备扩大厂房去赣州考察投资第九章：改善员工福利改善员工福利丰富员工业余文化生活工资改革第十章：打开门来做生意了解客户需求制作公司资料第十一章：企业文化的冲突与员工磨合老员工VS新员工新员工VS新员工第十二章：建立管理体系推倒重建沉淀、沉淀再沉淀第十三章：第二次人才引进的失败全军覆没第三次人才引进目标绩效考核第十四章：引进大客户获得新客户信息客户严格的审核获得巨额订单第十四章：改革阵痛外部环境的严峻奇怪的萧条逆市局部改革的失利工模与铸造的矛盾治理扯皮风气管理成本的增加第十五章：迎来黎明，却不能风雨同舟信任度下降产生成见老板的性格迎来黎明，却不能风雨同舟改革回顾离职之后第十六章：自我反思第十七章：第三只眼看私企变革想变也得变，不想变也得变外儒内法的致命缺陷及对老板们的影响什么是职业经理人中国职业经理人的土壤还未形成给老板们的10条建议给经理们的10条建议如何变革，如何多赢后记附录一：培训教程《中小企业如何变革》目录附录二：职业经理人大腕搞笑版自序2005年4月，笔者以一个空降兵的身份进入珠三角S市一家中小私营企业担任总经理。

让年终考核不再可怕
景素奇
【期刊名称】《中外管理》
【年(卷),期】2004(000)001
【摘要】不好的绩效考核会让员工莫名的恐惧，感觉是绷着脸榨取员工血汗的机器；好的绩效考核不仅不令员工恐惧，反而是人性化的，会使员工不由自主地激情进发，而且能让包括其家庭在内的社会资源为企业贡献智慧和力量。

这绝不是凭空杜撰，而是那些凤毛麟角的卓越企业每天都在修炼的课程。

【总页数】3页(P86-88)
【作者】景素奇
【作者单位】北京腾驹达管理顾问有限公司,总经理首席顾问,首席培训师
【正文语种】中文
【中图分类】F272.92
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