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产业园建设工程绩效考核一、产业园建设工程绩效考核概述近几年来，随着产业园建设工程绩效考核建设不断增加，给产业园建设工程绩效考核的经济发展带来了前所未有的机遇，产业园建设工程绩效考核投资越显重要。
伴随着产业园建设工程绩效考核数量增加和扩大，产业园建设工程绩效考核中存在的问题也日显突出，严重影响了产业园建设工程绩效考核正确的投资和发展，产业园建设工程绩效考核是否正确，直接决定了产业园建设工程绩效考核的经济效益。
（一）产业园建设工程绩效考核基本概念产业园建设工程绩效考核是选择和决定产业园建设工程绩效考核投资行动方案的过程，是对拟建产业园建设工程绩效考核的必要性和可行性进行技术经济论证，对不同产业园建设工程绩效考核方案进行技术经济比较选择及做出判断和决定的过程。
产业园建设工程绩效考核必在充分占有信息和经验的基础上，根据现实条件，借助于科学的理论和方法，从若干备选投资方案中，选择一个满意合理的方案而进行的分析判断工作。
对一个产业园建设工程绩效考核的科学决策，除进行宏观投资环境分析和微观产业园建设工程绩效考核经济评价分析外，还要专门分析产业园建设工程绩效考核风险，运用系统分析原理，综合考虑每个方案的优劣，最后做出决定。
而且，产业园建设工程绩效考核决策，是服务服从于总体经营战略的要求，和产业园建设工程绩效考核的技术开发战略、产品开发战略、市场营销战略以及人力资源战略密切相关。
产业园建设工程绩效考核的质量影响因素较多，主要取决于决策信息、正确的决策原则、科学的决策程序和优秀的决策者素质。
选择产业园建设工程绩效考核的主要依据是产业园建设工程绩效考核的可行性研究报告。
产业园建设工程绩效考核的可行性研究不仅是产业园建设工程绩效考核本身的一个工作环节，也是做出正确产业园建设工程绩效考核、进行产业园建设工程绩效考核设计和筹措资金的重要依据。
可行性研究工作，就是对产业园建设工程绩效考核进行研究、分析、论证和评价，以确定产业园建设工程绩效考核是否符合技术先进、经济合理、实施可行要求的一系列活动，通过对产业园建设工程绩效考核收益和风险的测算分析，判断投资和资金回收的安全性。
考核的本质是什么
薪酬体系是本，考核体系是形，本正而形聚，本不正则形必散！保证规则落实不走形，检查考核不流于形式，做好薪酬体系设计是根本。
不是员工不努力、管理者不出力，而是企业模式不给力！
那么怎样才能让员工变成“为自己干”？只有织成立绩效考核的天罗地网。
因为员工从不喜欢你让他干什么，他就干什么，而是喜欢你监督他、考核他，但是如果考核改变不了员工，那么员工就会改变企业！如果考核流于形式，那么考核就会毁了企业，所以诸多老板和高管的无奈便是“不考核是等死、考核是找死”，核心原因是以下两点：
很多企业的考核方法还停留在“原始社会”，如简单的“计件工资制”和“销售提成制”等，这些考核方法单一、不完善，根本就满足不了现代企业管理的需求，它会让企业产生大量管理上的漏洞和盲点。
更严重的问题是这些简单的考核方法只对基层员工有点效，对中、高层管理者的作用几乎微乎其微。
最后会造成上梁不正下梁歪、下梁不正企业倒下来的后果。
所以企业仅有一种考核方法不可能解决管理中的所有问题。
真正的管理是织成一套考核的天罗地网，把考核的每一个“点”抻成“线”，把“线”织成“网”，从而形成解决企业“问题”的天罗地网，把企业存在的“问题”一网打尽。
部分企业虽然考核貌似自成体系，但由于指标不科学、检查不严肃、薪酬不合理致使考核流于形式。
有的企业的中、高层管理者给员工打分全部是满分，也有的员工给同事打分全部是满分或全部是零分等等。
由于考核的不科学、不公正，致使公司出现了大量的拉山头、搞宗派的小团伙，把企业搞得乌烟瘴气，老板不得安宁，完全失去了考核的意义。
不揪出蛀虫，就会不断侵蚀企业的肌体，再留恋舒适区，就会错过未来，所以这就是通缉令。
人力资源管理者的五大矛盾长期的工作实践告诉我们，人力资源工作难的症结在于存在众多的矛盾。
这些矛盾，有些是大背景、大气候所致，有些是理想与现实之间的差距使然。
一、才市矛盾：求职者多VS企业招不到人经常听到业界朋友抱怨，在招聘的时段里，大量的求职信拥塞信箱，而企业真正需要的人选却不多，或者根本招不到。
据最新调查，大局部企业对目前的招聘状况不满意。
首先，求职者综合素质达不到企业招聘方的要求，是企业招不到人的首要原因。
但回过头来看，责任似乎不全在求职者，因为这是个双向选择的时代，企业可以选人，同样，求职者也可以选择企业，一厢情愿显然不可能促成求职者与企业方的“联姻”。
其次，从具体组织招聘工作的面试官分析，招不到适宜人选的原因大致有两个：一是招聘条件过于苛刻。
俗话说，金无足赤，人无完人。
完全匹配招聘条件的十全十美的人选是很少的，甚至是根本不存在的。
只要我们不求全责备，适宜的人选总会可以寻觅到。
因为，某些维度“短板”可能是次要的，可以通过日后的培训加以弥补。
二是担忧“引狼入室”。
有些面试官居心不良，他们往往会将优秀分子拒之门外，因为他们担忧一旦招之进来，可能威胁到自己的职位。
这种心态，必然带来这样的招聘后果：不如自己的人看不上，比自己强的人又不敢用。
最后，还可能是老板想廉价取“才”的原因：又要马儿跑得快，又要马儿少吃草；又要母鸡多生蛋，又要母鸡少吃米。
这种想法本无可厚非，但给具体负责招聘的面试官着实出了一道难题。
实际工作中，由于薪金原因而招不到人的情况占了很大比例。
二、角色矛盾：没有权力和地位VS战略伙伴如今，人力资源部门以及人力资源工作者已经成为企业经营管理中不可或缺的角色，还常常被冠于老板的“战略伙伴”之美誉。
然而，在实际工作中，这种光环经常是徒有虚名，人事经理或人力资源总监往往没有多大的权力和地位。
这是广阔人力资源工作者常常为之苦恼的角色矛盾。
去年，某著名人力资源网调查显示：在企业的八大职能部门经理人薪酬排名中，人力资源的薪酬位居倒数第二，仅排在行政之前，明显低于企业其他职位。
1、谁是柳传志？2、为什么是柳传志？3、柳传志的经营哲学4、果（收入、利润、现金流、品牌、市场地位、等等结果。
系统目标，德鲁克的八大目标）5、术：定战略、做执行、抓本质。
6、道：建班子、带队伍、重机制7、魂：立意高、文化正、拐大弯。
每部分内容均囊括：柳传志观点，柳传志故事，他人观点，他人故事，我的剖析。
如何厘清与柳总本人讲的九字真言的差异。
柳传志的经营哲学（上）柳传志的经营哲学（下）小公司做事，大公司做人，伟大公司做魂。
德才兼备，能干会说。
企业执行力的五个关键词执行不力的原因之一：1、决策错误。
柳传志名言，确定脚下是坚实的黄土地后，撒腿就跑。
跑的不快是因为什么的?不是坚实的黄土地而是沼泽地。
2、下属没有被激发，没有充分授权，责权利不对等。
发动机理论在联想，我们要求各层的骨干员工能成为发动机，而不是齿轮。
CEO是一个大发动机，各部门的经理是同步的小发动机。
他们不是被动地运转，而是充分地发挥聪明才智。
为有能力的骨干员工提供舞台，给他们充分表演的机会，保证他们在工作时责、权、利的一致。
他们明白自己所管辖的这部分工作和全局的工作是什么关系，他们的责任是什么，他们有什么权利。
3、偏离了目标，忘记了目的。
（九段秘书的故事）站出画外看画“看画，退到更远的距离，才能看得清楚。
画油画的时候，离得很近，黑和白是什么意思都分不清楚；退得远点，能明白黑是为了衬托白；再远点，才能知道整个画的意思。
”“打这个比喻是为了时时提醒我们牢牢记住目标，不至于做着做着就做糊涂了，不至于游离目标之外。
提醒我们不停地问自己，办联想到底是为了什么？”在“站出画面来看画”这一点上，柳传志认为，科学院院长周光召反复考虑高科技怎样转化成为效益的做法，对他影响很大。
授权不足、培养不力、培训不够、选人不当。
规则不严（严谨、严格。
联想罚站一事）。
战略不清晰，搞不清轻重缓急。
缺乏强大的执行力文化联想的“事为先，人为重”。
在选拔的时候，特别注意了“事为先、人为重”。
做管理就是做考核：没有绩效考核，就没有管理！（附解决方案）德鲁克说过：“如果不能衡量，就无法管理。
”绩效考核指标是绩效管理的基础和依据，是所有工作的出发点，所谓差之毫厘，谬以千里，若考核所选指标有问题，那由此导出的结果必然有问题。
为了激励员工，B公司决定实施绩效管理。
老板四处征求意见，决定采用很多企业广泛使用的“月度绩效考核”方法。
谁料，该方法实施一个月后，员工的积极性不仅未见提高，反而原先表现积极的员工也不积极了。
每个部门上交的考核结果也日趋平均，甚至有的部门给每个员工打了相同的分数。
整个公司的人际关系也变得有些微妙，没有以前和谐了，同时员工的离职率也开始上升。
总经理觉得很困惑：“不都说绩效管理好吗？为什么我的‘月度绩效考核’得不到一个好的效果，反而产生那么多负面影响？”从考核结果看，由于有些工作的评估难以实现量化，因此上级在给下级做业绩评估时，难免会因为个人喜好，导致评估结果出现不公正，难以让人信服。
绩效考核是衡量员工工作成果的最常用手段，要做到考核指标的高度量化，用数字做管理，具体可通过一些科学合理的计算方法，使结果更客观、公平、公正、易操作，及时反映工作任务进度，以便及时调整改进。
1、绩效目标的衡量标尺设计绩效目标、绩效指标必须有标准，有衡量尺度，衡量标准有四个维度。
绩效目标衡量的四个维度具体来说：•对定量的目标，可以多从数量、成本等角度进行衡量，如招聘人员的数量、检查次数等；•对于定性的目标，可从质量、时间的角度去考虑，如人员对职能部门服务的满意程度，可以通过人员投诉率、服务及时性来表示；•方案起草的好坏可以运用通过率来表示，方案是一次通过还是数次被通过等。
2、绩效考核指标的“四化”标准所谓“四化”，是指：1.能量化的尽量量化；2.不能量化的先转化；3.不能转化的尽量细化；4.不能细化的尽量流程化。
绩效考核指标的四个标准3、定性考核的内容绩效考核不是什么工作都可以量化的，如果一刀切硬性量化，就会出现僵化。
第一次做总经理——一个珠三角私企职业经理人的变革历程一本完全源于管理实战的书一本深度剖析中小企业的书一本让管理者不再迷罔的书一本让经理人大彻大悟的书一本值得老板深刻反思的书一本系统指导企业变革的书一本具有丰富人文思想的书一本企业管理培训的好教材郭继伟著广东省出版集团广东经济出版社作者简介郭继伟， 1974年出生，曾就职于珠三角大型台资、港资企业，以及中小国有、私营企业，历任基层主管、生产计划与物料控制（PMC）经理、人力资源经理、总经理助理和总经理等职，有近十年的管理经验，主导过企业局部性与全盘性的管理变革，均取得良好的效果。
在2005年担任总经理期间，遇上原材料价格飙升40%，全行业经历二十年未遇的萧条恶劣环境，同行多家中小企业倒闭的情况下，依然凭着一股韧劲带领团队奋力进取，使公司的营业额逆市攀升了35%，且获得了相当的利润，把一个亏损的企业强力扭转过来。
作者知识面广，具备一定的人文底蕴，理论实战经验皆备，是从一线战场上磨炼出来的实战型管理专业人才，通过对企业局部管理变革和全盘组织变革的经验总结，以及大量资料和案例的研究，总结出成长型企业变革的基本内在规律，提炼出一套适合中国成长型企业管理变革的方法。
摘自《第一次做总经理》，转载请注明，谢谢！目录自序前言第一章：在利风的最后一天第二章：加入利风无心插柳柳成荫面试--相见恨晚第三章：利风的现状初步摸底应付认证的ISO9000体系两头受气的业务部门薄弱的技术基础混乱无序的生产臃肿的品质部门不良的财务状况糟糕的人事管理垢病的企业文化第四章：启动改革拟定改革计划改革组织结构建立改革队伍实施改革改革乱扯的会议杀一儆百第五章：天有不测风云投影仪被盗员工意外死亡面包车又被盗处理回扣事件流言蜚语第六章：改革初显成果客户分类管理继续改善换人不如换思想产值破纪录第七章：冲突、阻力无处不在与副总的冲突与老板娘的冲突与老板的冲突与其他人的冲突第八章：形势一片大好产值稳定上升组织结构再次更改第二次人才引进购买设备扩大厂房去赣州考察投资第九章：改善员工福利改善员工福利丰富员工业余文化生活工资改革第十章：打开门来做生意了解客户需求制作公司资料第十一章：企业文化的冲突与员工磨合老员工VS新员工新员工VS新员工第十二章：建立管理体系推倒重建沉淀、沉淀再沉淀第十三章：第二次人才引进的失败全军覆没第三次人才引进目标绩效考核第十四章：引进大客户获得新客户信息客户严格的审核获得巨额订单第十四章：改革阵痛外部环境的严峻奇怪的萧条逆市局部改革的失利工模与铸造的矛盾治理扯皮风气管理成本的增加第十五章：迎来黎明，却不能风雨同舟信任度下降产生成见老板的性格迎来黎明，却不能风雨同舟改革回顾离职之后第十六章：自我反思第十七章：第三只眼看私企变革想变也得变，不想变也得变外儒内法的致命缺陷及对老板们的影响什么是职业经理人中国职业经理人的土壤还未形成给老板们的10条建议给经理们的10条建议如何变革，如何多赢后记附录一：培训教程《中小企业如何变革》目录附录二：职业经理人大腕搞笑版自序2005年4月，笔者以一个空降兵的身份进入珠三角S市一家中小私营企业担任总经理。
让年终考核不再可怕
景素奇
【期刊名称】《中外管理》
【年(卷),期】2004(000)001
【摘要】不好的绩效考核会让员工莫名的恐惧，感觉是绷着脸榨取员工血汗的机器；好的绩效考核不仅不令员工恐惧，反而是人性化的，会使员工不由自主地激情进发，而且能让包括其家庭在内的社会资源为企业贡献智慧和力量。
这绝不是凭空杜撰，而是那些凤毛麟角的卓越企业每天都在修炼的课程。
【总页数】3页(P86-88)
【作者】景素奇
【作者单位】北京腾驹达管理顾问有限公司,总经理首席顾问,首席培训师
【正文语种】中文
【中图分类】F272.92
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5.花生过敏不再可怕 [J],
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不懂绩效考核，就当不好老板导语：员工不做你想要的，只做你考核的！这句话在企业界是一句至理名言。
绩效考核是企业和员工绩效得以提高的重要工具，可以揭示员工工作中的那些低效率行为，强化已有的正确行为，同时，也是企业制定晋升、薪酬、奖励等考核制度的依据。
可以说，老板不懂绩效考核，团队业绩、企业发展就会成为空谈。
绩效考核，要激励不要“鸡肋”当下，不少老板和管理者都在谈绩效考核，但具体什么是绩效考核，对其认识却一知半解，仍有一大部分人无法将理论转化为实践。
我见过不少老板埋怨，绩效考核难见成效，辛苦建立的绩效考核体系变成没完没了地填表和打分，看似完美的制度最终只能流于形式、反成负担。
有些企业片面地强调对“工作结果”的考核，或者重点围绕某项工作的工作行为、方式及其结果进行考核，忽略了对人内在能量的激发和释放。
这种“鸡肋”式的考核，食之无味弃之可惜。
绩效考核是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，将绩效成绩用于企业日常管理活动中，达到激励员工，促进业绩持续改进的目的。
绩效考核，要通过考核这个过程，达到激励员工的最终目的。
否则，再多的考核也只能流于形式。
考核结果流于形式会对员工的心理产生影响。
这些都有可能使员工对绩效管理心生抗拒而采取不合作或抵制行为。
某IT行业民营企业，为了让员工更好地工作，便让人力资源部开始做绩效考核。
人力资源部按老板的意思做了一份简单的考核，把公司员工的工资进行了拆分，其中加入了绩效奖金，并根据考评结果给予合理回报。
而事实上，对于这种“表演”式考评，员工抱怨考核结果不能反映自己的工作业绩。
研发部的张经理面对手下10份内容差不多的绩效考核表，发给每位员工，让他们自己打分，然后收起签名上交人事部，人事部也没有表示不满意。
于是，考评变成了一种填表游戏，形式主义的“表演”，员工绩效处于“闷包”中，员工不知道上面如何评价自己，不知道自己各方面好与不好，更不知道如何改进。
小五是位名牌大学的硕士毕业生，有理想、有抱负，进公司3年，越来越觉得这种考评没意思，增薪或减薪、晋升或转岗都是在考核中打“闷包”。
这些做法，让考核丧失公信力1、根据结果定目标。
指年底了，主管授意HR根据部门或个人的实际业绩完成情况定考核目标值，即俗称的“看人下菜碟”，这就是为了找平衡，基本没有客观公允性。
这种做法，在相当多的企业都存在。
临近年底，为了考核，才凑年度考核目标。
而目标应该是年初定好的，具有严肃性，考核期内不可轻易更改。
即便考核结果不符合预期，也只能尊重，例外的调整，应该尽量少用。
临时定目标何种情况下可用呢，采用主观打分是可以的，属于不得已而为之。
2、指标设计“一刀切”所有部门、岗位采用同样指标，美其名曰简化操作，实则背离了考核的基本原则“做什么，考什么”。
考核指标与各部门实际工作脱节，不能体现各部门工作的差异与侧重点。
这种指标不仅对工作无引领意义，反而会导致部门工作重点不明、思路混乱。
3、随意更改考核结果这点很常见。
主管看到考核结果不是自己预期的那样，就想方设法调整考核结果（得分、等级、系数等），常见的做法是调得分、加入修正系数等，把考核结果调得面目全非，丧失客观性、公平性，也难以服众。
4、利益分配不公（1）利益分配一刀切在考核利益挂钩上，主管为了搞平衡，同层级的拿同样奖金，甚至全单位一个样。
无视考核结果的差异，工作表现好坏，都拿一样的考核奖。
这就打击了绩优者，鼓励了混日子的，破坏了考核的公正公平性，也丧失了考核分配应有的激励效应。
（2）利益分配因人而异更极端的做法是，主管不根据考核结果分配奖金，而是基本上靠主观判断，甚至领导的个人喜好来分配绩效奖金，这个做法，除非领导本身熟悉所有业务和人员的表现，否则会让考核毫无公信力可言。
没有公信力的考核，是不可能有激励效应的，只能是走过场搞形式。
人力资源管理中的矛盾分析长期的工作实践告诉我们，人力资源工作难的症结在于存在众多的矛盾。
这些矛盾，有些是大背景、大气候所致，有些是理想与现实之间的差距使然。
一、才市矛盾：求职者多VS企业招不到人经常听到业界朋友埋怨，在聘请的时段里，大量的求职信拥塞信箱，而企业真正需要的人选却不多，或者全然招不到。
据最新调查，大部分企业对目前的聘请状况不中意。
第一，求职者综合素养达不到企业聘请方的要求，是企业招不到人的首要缘故。
但回过头来看，责任看起来不全在求职者，因为这是个双向选择的时代，企业能够选人，同样，求职者也能够选择企业，一厢情愿明显不可能促成求职者与企业方的“联姻”。
其次，从具体组织聘请工作的面试官分析，招不到合适人选的缘故大致有两个：一是聘请条件过于苛刻。
俗语讲，金无足赤，人无完人。
完全匹配聘请条件的十全十美的人选是专门少的，甚至是全然不存在的。
只要我们不求全批判，合适的人选总会能够查找到。
因为，某些维度“短板”可能是次要的，能够通过日后的培训加以补偿。
二是担忧“引狼入室”。
有些面试官居心不良，他们往往会将优秀分子拒之门外，因为他们担忧一旦招之进来，可能威逼到自己的职位。
这种心态，必定带来如此的聘请后果：不如自己的人看不上，比自己强的人又不敢用。
最后，还可能是老总想廉价取“才”的缘故：又要马儿跑得快，又要马儿少吃草；又要母鸡多生蛋，又要母鸡少吃米。
这种方法本无可厚非，但给具体负责聘请的面试官着实出了一道难题。
实际工作中，由于薪金缘故而招不到人的情形占了专门大比例。
二、角色矛盾：没有权力和地位VS战略伙伴现在，人力资源部门以及人力资源工作者差不多成为企业经营治理中不可或缺的角色，还常常被冠于老总的“战略伙伴”之美誉。
然而，在实际工作中，这种光环经常是徒有虚名，人事经理或人力资源总监往往没有多大的权力和地位。
这是宽敞人力资源工作者常常为之苦恼的角色矛盾。
去年，某闻名人力资源网调查显示：在企业的八大职能部门经理人薪酬排名中，人力资源的薪酬位居倒数第二，仅排在行政之前，明显低于企业其他职位。
绩效考核双刃剑篇一：绩效考核“双刃剑”绩效考核“双刃剑”全公司的岗位职责和绩效考核，写出来肯定是个厚厚的小册子，我们为企业做这些咨询服务的时候，要经过深入的访谈，缜密的思考，再加上原来积累的案例、经验，以及与客户反复沟通，才能拿出最终的方案。
让你一个人写，实在难为你了。
这里分享我公司咨询顾问的一篇文章，以便使你对绩效考核的基本原则和方法有所了解。
最好也让你的老板知道，绩效考核可不仅仅是人力资源部的事！舞好绩效考核的“双刃剑”正略钧策管理咨询王辉在国内企业绩效考核的推行过程中，a公司的案例非常普遍，以至于经常听到人力资源经理抱怨绩效考核是一件“不做等死，做了找死”的苦差事。
绩效考核，这个被众多跨国公司所尊崇的管理利器在国内就真的是“盛名之下，其实难副”吗？非也，绩效考核的困局其实大多是由企业自身的问题或不足引起的。
让我们来看看a公司的问题：企业老总、部门经理和普通员工都没有准确地认识绩效考核的作用，导致人力资源经理两头为难由人力资源部来“代劳”各个部门的考核指标设计，既“难为”了人力资源部，也导致了设计结果的不合理考核指标的设计仅仅根据各部门的眼前工作任务，难免偏颇考核标准设定太高，不切合实际，导致员工抱怨多多考核结果的控制没有做好，导致考核成绩“大家都好”和“部门差、员工好”等不正常现象的出现下面，我们来逐一剖析a公司存在的问题一、绩效考核的观念问题通过a公司的案例，我们不难发现如下这些在很多企业中大量存在的错误思想：企业老总认为——绩效考核是人力资源部的事情，让人力资源经理把这件事情完成就行；部门经理认为——绩效考核又费时又费力，搞不好还影响下属的工作情绪，实在是“劳命伤财还不讨好”，人力资源部搞这个事情真是烦；普通员工认为——绩效考核就是为了评个分数，然后大家分奖金，所以平时只要注意搞好跟领导和同事的关系，考核成绩一定不会差。
以上这些思想的根源，都是在于把绩效考核当成了一项任务去完成，而不是把绩效考核当成一种提升个人工作绩效和公司管理水平的方法，没有变成一种自觉自愿的行为。
表彰会表态发言稿材料5篇表彰会表态发言稿材料5篇表彰会到了，我们要弘扬榜样力量，提高广大师生积极性，掀起一个学习先进、赶超先进的学习热潮。
下面是为大家带来的表彰会表态发言稿材料，欢迎大家阅读与收藏。
表彰会表态发言稿材料精选篇1尊敬的各位领导、各位同事：大家好！今天，我很荣幸能够站在这里，作为先进劳动个人代表发言，首先感谢大家给我这个上台发言的机会。
同时，我也深深地知道，能被评为先进个人，这荣誉里饱含了公司各级领导们培养教育的心血，饱含了同事们对我辛苦的帮助和默默的支持！没有领导们的栽培和同志们热心的帮助，我就没有机会站在这里获得殊荣。
所以，我首先感谢公司的培养，感谢领导的教育指导，感谢同事们的热心的帮助和一贯的支持！我叫刘江涛，在房建二分公司韩经理项目部工作已有3年，主要负责工程技术管理及施工现场管理，参加了天隆大厦办公楼、黑炭沟集装站、万力商城工程的建设并目取得了一致的好评。
我知道这样的荣誉是一个好的领导好的团队在公司的大力支持下共同努力创造取得的。
在我们建设行业如此迅速发展前提下，我们自己深深明白，打铁还需钢火硬,首先要有过硬的本领,才能做好工作。
09年在建天隆大厦办公楼时，我们深知道当代最需要的是技术人才和经营管理。
在公司的支持下及韩经理的抉择下，我们比其他分公司先前迈了一步，招进了懂工程技术和施工管理经营丰富的人员加入。
同事又带动培养新人才相结合投入工作中去。
我们坚持“以质量求发展、以信誉求生存”为理念；以我们是“胜源人”要做“胜源人”为信念。
在工作过程中我们又共同学习研究探讨或向关专家进行请教工程中的难点及遇到的困难；另一方面我们学习了建筑行业大型企业的管理模式及管理制度，在结合自己的实际情况进行了改编并执行，对管理人员及劳务人员、材料、后勤、施工现场等进行了责任分化及管理细册，并一步步落实到工作中的每个部位及每一个人。
在经过我们共同的努力在工作中施工管理过程中取得了显著的效果。
我们不能保证在技术指导中和施工建设过程中永远不会犯错误。
不做绩效考核等死，做绩效考核找死作者：蒋小博博华咨询高级顾问今天无数企业希望通过绩效考核的手段来提升绩效、挽救企业的颓势并激发员工的斗志，但往往事与愿违，甚至绩效致死。
面对众多的现在正企图以“绩效考核”作为挽救自身的“救命稻草”或者实现发展的企业而言，不做考核真的会死人吗？过去四十年，目标和绩效管理成为企业战略管理和人力资源管理的重要领域，我看到两条曲线，一条是使用“绩效主义”的企业越来越多，这是一条上升曲线；一条是更多在企业似乎也在陷入考核困惑，这也是一条上升曲线。
这无疑给我们当头棒喝，有更多的企业正在被绩效考核毁灭！是推翻绩效主义，还是重新理解和定位绩效主义？我建议大家先认识一下绩效考核的真面目，他的本质不是绩效管理，而是绩效修正主义！“绩效修正主义”的危害在于它的隐蔽性，即它一直以绩效管理的名义出现，并正在以其危险的本质和虚假的面貌危害企业发展。
而真正的绩效管理/绩效主义正在被企业忘却或者走向无声，这就好像一个身体被癌细胞吞没，白细胞和癌细胞都是以细胞和蛋白的名义，但本质却是完全的对立体，是一场你死我亡的较量。
（绩效考核）是到为绩效主义正名的时候了！是到向“绩效修正主义”宣战的时候了！一、绩效修正主义是指标主义，而不是目标主义真正的绩效主义强调目标管理，而不是指标管理。
而在实施过程中，各级管理者却很容易陷入指标主义的误区：即忘记目标而追求指标，对指标的设计和分析乐此不彼，究其根本原因在于以指标代替目标，以为达成指标就是目标全部，这无疑找到了一个错误的标杆。
（绩效考核）真正的目标从长远来看，对组织而言是愿景和战略，它是一种呼唤和感召，是一种激情文化，以未来和胜利实现价值回归，它是企业领导者需要思考，并由全体员工以践、修、行来理解和行动的。
从这点来看，很多企业的早期，虽然没有考核，但是却是朴素而真正的绩效主义，它不需要理由，以价值观为基础，以愿景为形式，用激情来表达。
真正的目标管理从短期来看，对组织而言是如何阶段实现客户价值和组织价值，是从客户需求出发，以阶段为单位对客户价值的深刻把握。
不变等死,变则找死句子的理解以不变等死，变则找死，这句话意味着在某些情况下，如果不做出改变，就注定会失败，但一旦改变，就可能会面临更加严峻的挑战。
下面是对这句话的理解和相关例子的列举：1. 在职场中，如果一个人一直停留在自己的舒适区，不愿意学习新知识、接受新挑战，那么他将无法适应快速变化的工作环境，最终会被淘汰。
2. 在技术领域，如果一个公司一直坚持使用过时的技术，不愿意采用新的技术和方法，那么它将无法满足市场的需求，被更有竞争力的公司取而代之。
3. 在生活中，如果一个人一直保持固定的生活方式，不愿意尝试新的事物和经历，那么他将错过很多机会，无法拓宽自己的视野和经验。
4. 在研究领域，如果一个科学家一直坚持过去的理论，不愿意接受新的研究成果和观点，那么他将无法跟上科学的发展，被后来者超越。
5. 在市场竞争中，如果一个企业一直保持相同的产品和服务，不愿意创新和改进，那么它将无法满足消费者不断变化的需求，失去市场份额。
6. 在个人成长中，如果一个人一直停滞不前，不愿意接受新的思想和观点，那么他将无法提升自己的能力和思维，无法达到更高的成就。
7. 在国际关系中，如果一个国家一直坚持过去的政策和立场，不愿意与其他国家进行对话和合作，那么它将与国际社会脱节，面临孤立和封闭。
8. 在家庭关系中，如果一个夫妻一直保持相同的相处模式，不愿意沟通和妥协，那么他们的关系将无法进一步发展，可能最终走向分离。
9. 在学习中，如果一个学生一直坚持使用相同的学习方法，不愿意尝试新的学习技巧，那么他将无法提高学习效果，难以取得好成绩。
10. 在社交中，如果一个人一直保持相同的交际圈子，不愿意结识新的朋友，那么他将错过很多有意义的人际关系和机会。
总结来说，以不变等死，变则找死，强调了在一些情况下不改变就注定失败的道理。
无论是在职场、生活、学习还是其他领域，我们都应该保持开放的心态，接受新的事物和挑战，才能不断进步，取得成功。
不做绩效考核等死，做绩效考核找死
作者：蒋小博博华咨询高级顾问
今天无数企业希望通过绩效考核的手段来提升绩效、挽救企业的颓势并激发员工的斗志，但往往事与愿违，甚至绩效致死。
面对众多的现在正企图以“绩效考核”作为挽救自身的“救命稻草”或者实现发展的企业而言，不做考核真的会死人吗？
过去四十年，目标和绩效管理成为企业战略管理和人力资源管理的重要领域，我看到两条曲线，一条是使用“绩效主义”的企业越来越多，这是一条上升曲线；一条是更多在企业似乎也在陷入考核困惑，这也是一条上升曲线。
这无疑给我们当头棒喝，有更多的企业正在被绩效考核毁灭！是推翻绩效主义，还是重新理解和定位绩效主义？
我建议大家先认识一下绩效考核的真面目，他的本质不是绩效管理，而是绩效修正主义！“绩效修正主义”的危害在于它的隐蔽性，即它一直以绩效管理的名义出现，并正在以其危险的本质和虚假的面貌危害企业发展。
而真正的绩效管理/绩效主义正在被企业忘却或者走向无声，这就好像一个身体被癌细胞吞没，白细胞和癌细胞都是以细胞和蛋白的名义，但本质却是完全的对立体，是一场你死我亡的较量。
（绩效考核）
是到为绩效主义正名的时候了！是到向“绩效修正主义”宣战的时候了！
一、绩效修正主义是指标主义，而不是目标主义
真正的绩效主义强调目标管理，而不是指标管理。
而在实施过程中，各级管理者却很容易陷入指标主义的误区：即忘记目标而追求指标，对指标的设计和分析乐此不彼，究其根本原因在于以指标代替目标，以为达成指标就是目标全部，这无疑找到了一个错误的标杆。
（绩效考核）
真正的目标从长远来看，对组织而言是愿景和战略，它是一种呼唤和感召，是一种激情文化，以未来和胜利实现价值回归，它是企业领导者需要思考，并由全体员工以践、修、行来理解和行动的。
从这点来看，很多企业的早期，虽然没有考核，但是却是朴素而真正的绩效主义，它不需要理由，以价值观为基础，以愿景为形式，用激情来表达。
真正的目标管理从短期来看，对组织而言是如何阶段实现客户价值和组织价值，是从客户需求出发，以阶段为单位对客户价值的深刻把握。
比如我们看到组织的目标，本质是实现客户价值的低成本/高价值/高质量，为客户可持续的服务；但如果单纯以预算值，利润，市场份额或者投诉率来代表，就太苍白了，低投诉率不意味着好的服务，利润不意味着实现了客户价值。
（绩效考核）
以指标代替目标是一个误区，如果我们谈指标，设计一个离职率指标为绩效表达，要求从8%降低到5%，其实背后的目标是要求管理者通过各种行为提升组织气氛，提升个人对组织的认同，而这些都不是单纯以指标可以表达的，离职率指标只是一种反映；目标的确定好似登山，其实是一种风景，一种意境，但不是8848米。
（绩效考核）如何实现目标的隐性和显性的结合？这就要求管理者客观理解目标的隐性特征，量化的指标可以作为关键绩效指标为参考，但更多关注行为和结果的结合，即虽然目标很难量化，但实现目标的行为是可以看到和要求的。
这就要求组织绩效管理不能单纯以结果为导向。
需要说明的是这种结合不意味着指标的失效，但绝不应将指标变成管理的全部，变成管理者追求的全部，优秀的管理者关注方向，对目标有深刻理解，指标只是追求目标过程中的自然所得而已。
（绩效考核）
二、绩效修正主义强调奖金和薪酬回报，而不是激励管理
很多人认为，绩效主义就是：“业务成果和金钱报酬直接挂钩，员工是为了拿到更多报酬而努力工作。
”这是给绩效管理下的错误定义。
其实40年来绩效主义的定义从来没有改变过，德鲁克说绩效精神是企业和其全体员工对目标追求和赢得的精神，绩效精神是对组织的考验。
这才是真正的绩效主义！（绩效考核）
奖金和薪酬回报从位置来看只是绩效评估的应用而已，而绩效管理的内在要求是沟通管理，是管理者和员工的双向沟通，是绩效目标和计划设定，绩效沟通，绩效评估和反馈应用的闭环管理，绩效管理其本质是激励管理。
但遗憾的是，蹩脚的管理者和HR 专业人员，又拿最显性和最简单的奖金和薪酬作为绩效应用的唯一手段，他们认为这是员工的全部需求，其实这是对员工的鄙视和员工工作精神的亵渎。
管理者忘记了激励是根据被激励者的需求和个体不同而不同的，很多时候表扬和“拍一下肩膀”比涨工资有效；很多时候对员工职位的调整，帮助员工定位好职责比扣奖金有效；而当员工不能完成目标时，管理者又以奖金和薪酬威胁员工，所以当管理者不断以奖金和薪酬作为诱惑或者屠刀对待员工时，员工的目光自然转移到了奖金，而不是工作和客户。
问题的实质并不是绩效管理的错，而是绩效管理者的错，他们以苍白的手段实施管理，忽视对组织和员工成长的分析，忽视沟通和激励！（绩效考核）
真正的激励管理背后是沟通管理、能力管理和预防管理。
沟通管理意味着管理者要不懈追求对员工和组织的无缝管理，通过沟通让员工有动力去达成目标；能力管理意味着分析组织和员工能力，尤其是明确短木板和需要的支持；预防管理意味着不是眼睁睁地看着目标无法达成，事后的惩罚不是目的，因为已经给组织造成了不可补救的损失，找替罪羊也没有用处了。
（绩效考核）
三、绩效修正主义只是强调KPI关键绩效指标，而不是流程和细节管理
我看到很多的企业热衷于KPI的设计、分解、收集、评价，这让他们关注绩效管理工具（如平衡积分卡）的使用，而忘记了绩效管理的分层特征。
（绩效考核）对于不同层面的组织和员工而言，绩效管理的目标要求是不一样的，并且绩效管理的过程就是一个不断将例外转化成为例行的过程，很多例行问题，更多应该通过首次的
绩效管理，之后通过流程和制度固化下来，绩效管理就可以更多关注提高和例外的问题。
其实很多员工，尤其是基层员工的日常工作对KPI只是一种有机支撑，或者根本就没有关系。
他们的很多工作更多体现在职责、流程中，这些才是绩效管理实施的基础，是绩效管理的默认要求。
（绩效考核）
真正的绩效管理非常强调流程管理和细节管理，通过流程，固化好的成果，固化要求，通过细节管理，发现导致KPI不能完成的短板问题。
并且流程管理和细节管理实际是绩效管理实施的基础和成果反馈，一方面没有流程和细节管理，绩效管理的目标来源会缺失；一方面通过绩效管理，更多的事情可以落地到流程和细节，绩效才能更多关注关键成功领域。
（绩效考核）
那如何重拾绩效精神，不难，做到三个方面就成功有望（续篇：《忘记绩效考核，反对和谐，回归管理本质》）。
本文由深圳博华企业管理咨询有限公司整理提供，博华咨询专注企业管理咨询15年。
于风雨兼程的人生里，在五味杂陈的生活中，谁是谁的月下客，谁是谁的心上人，谁与谁会一见倾心，谁与谁能相伴到岁末晚景，凭的就是一份缘。
感谢即将成为自己人生中最亲爱的你，相遇是缘，相恋是爱，相守是情。
