下载文档原格式
济南黄河路桥—人力资源期刊2012年第1期本期目录：◆薪资福利-------五原则，打造无敌薪酬◆绩效管理-------制度建设是绩效管理的关键◆法律法规-------探亲假并非所有员工都能享受◆沟通激励-------企业沟通机制——提升内部沟通机制◆选拔招聘-------目前企业招聘过程中存在的常见问题◆培训发展-------从意志到技能：培训新员工的四大绝活◆考试学习------- HR管理师资格证书的市场的地位及薪酬水平◆企业文化-------文化习惯是创新的最大敌人薪资福利-------五原则，打造无敌薪酬一、公平原则公平是薪酬设计的基础，只有在员工认为薪酬设计是公平的前提下，才可能产生认同感和满意度，才可能产生薪酬的激励作用。
公平原则是制定薪酬体系首要考虑的一个重要原则，因为这是一个心理原则，也是一个感受原则。
员工对公平的感受通常包括五个方面的内容：第一是与外部其他类似企业(或类似岗位)比较所产生的感受;第二是员工对本企业薪酬体系分配机制和人才价值取向的感受;第三是将个人薪酬与公司其他类似职位(或类似工作量的人)的薪酬相比较所产生的感受;第四是对企业薪酬制度执行过程中的严格性、公正性和公开性所产生的感受;第五是对最终获得薪酬多少的感受。
薪酬系统是否公平，会直接反映在员工工作的努力程度和工作态度上。
当员工对薪酬系统感觉公平时，会受到良好的激励并保持旺盛的工作热情和积极性;当员工对薪酬系统感觉不公平时，通常会采取消极的应对措施，如减低对工作的投入和责任心，不再珍惜这份工作，对企业的亲和力降低，寻找低层次的比较对象以求暂时的心理平衡，或者辞职等。
二、竞争原则企业想要获得具有真正竞争力的优秀人才，必须要制定出一套对人才具有吸引力并在行业中具有竞争力的薪酬系统。
如果企业制定的薪酬水平太低，那么在与其他企业的人才竞争中必然处于劣势地位，甚至本企业的优秀人才也会流失。
在进行薪酬设计时，除了较高的薪酬水平和恰当的薪酬价值观外，企业应针对各类员工的自身特点制定灵活多元化的薪酬结构以增强对员工的吸引力。
人力资源期刊发表人力资源是企业发展的重要支撑，而人力资源期刊作为人力资源管理领域的重要学术交流平台，对于推动人力资源管理理论和实践的发展起着关键作用。
在当今竞争激烈的市场环境下，如何在人力资源领域取得突破性的研究成果并发表在期刊上，成为了每一个人力资源管理者和研究者都需要面对的问题。
首先，要想在人力资源期刊上发表文章，就需要对人力资源管理领域有深入的理解和研究。
只有对人力资源管理的理论和实践有着全面深入的了解，才能够有自己独特的见解和观点，从而撰写出有学术价值的文章。
因此，要想在人力资源期刊上发表文章，就需要不断学习和积累，提高自己的专业素养和研究水平。
其次，要在人力资源期刊上发表文章，就需要选择一个合适的研究课题。
研究课题应该具有一定的前瞻性和独创性，能够引起学术界和实践界的关注。
同时，研究课题还应该与当前人力资源管理领域的热点和难点问题相关，能够解决实际问题，具有一定的实用性和指导意义。
只有选择了合适的研究课题，才能够有可能在人力资源期刊上发表文章。
此外，要在人力资源期刊上发表文章，就需要撰写出高质量的论文。
高质量的论文不仅要有严谨的逻辑和清晰的结构，还需要有充分的论据和数据支撑，能够说服读者并具有一定的说服力。
因此，在撰写论文的过程中，需要进行充分的调研和分析，确保论文的可信度和学术性。
最后，要在人力资源期刊上发表文章，就需要关注期刊的要求和标准。
不同的期刊对于文章的要求和标准可能会有所不同，因此在撰写论文的过程中，需要充分了解目标期刊的投稿要求和发表标准，确保论文符合期刊的要求，提高发表的成功率。
综上所述，要想在人力资源期刊上发表文章，需要具备扎实的专业知识和研究能力，选择合适的研究课题，撰写高质量的论文，并关注期刊的要求和标准。
只有做好这些准备工作，才能够有可能在人力资源期刊上发表文章，为人力资源管理领域的发展做出自己的贡献。
人力资源核心期刊发表人力资源是企业发展的重要驱动力，而人力资源管理的理论和实践则是人力资源领域的核心内容。
在当今社会，人力资源管理已经成为企业发展的关键因素，而人力资源管理领域的研究成果也成为各种期刊的热门话题。
本文将围绕人力资源管理的核心期刊发表进行探讨，分析其重要性以及对于人力资源管理领域的意义。
首先，人力资源管理的核心期刊发表对于学术研究具有重要意义。
作为学术界的重要成果，核心期刊发表是学者们展示研究成果、分享学术观点的重要平台。
在人力资源管理领域，核心期刊发表不仅可以促进学术交流，还可以推动学术研究的深入发展。
通过核心期刊发表，学者们可以将自己的研究成果传播给更多的人，获得更多的学术认可和支持，进而推动人力资源管理领域的学术进步。
其次，人力资源管理的核心期刊发表对于企业实践具有重要意义。
核心期刊发表的研究成果可以为企业提供宝贵的管理经验和理论指导。
企业可以通过阅读核心期刊发表的文章，了解最新的人力资源管理理论和实践成果，从而指导企业的人力资源管理工作。
同时，企业也可以通过核心期刊发表的研究成果，了解行业最新的发展趋势和人才需求，为企业的人力资源战略决策提供重要参考。
此外，人力资源管理的核心期刊发表对于学术界和企业之间的互动具有重要意义。
学术界的研究成果可以为企业的实践提供理论支持，而企业的实践经验也可以为学术界的研究提供实证数据。
通过核心期刊发表，学术界和企业可以建立起更加紧密的合作关系，促进学术研究成果的转化和应用，推动人力资源管理领域的理论和实践的有机结合。
综上所述，人力资源管理的核心期刊发表对于学术研究、企业实践以及学术界与企业之间的互动都具有重要意义。
只有通过不断地推动核心期刊发表，才能促进人力资源管理领域的学术研究和实践的深入发展，推动人力资源管理领域的理论和实践的有机结合，为企业的可持续发展和社会的进步做出更大的贡献。
因此，我们应该高度重视人力资源管理的核心期刊发表，不断推动学术研究和企业实践的良性互动，共同推动人力资源管理领域的发展。
《中国人力资源开发》投稿+用户名中国人力资源开发杂志社简介《中国人力资源开发》（半月刊）创刊于1991年，是由中国人力资源开发研究会主办的人事管理刊物。
《中国人力资源开发》旨在进行国内外人力资源的科研成果和工作经验交流，积极推动我国人力资源开发科学的发展，为实现我国人力资源开发战略服务。
中国人力资源开发杂志栏目设置封面文章、名家视点、权威论坛、企业文化、咨询人手记、人力资源管理技术、老板故事、案例宝典中国人力资源开发杂志荣誉∙上海图书馆馆藏∙北大核心期刊(中国人文社会科学核心期刊)∙国家图书馆馆藏∙知网收录(中)∙维普收录(中)∙中国学术期刊（光盘版）全文收录期刊中国人力资源开发杂志社征稿要求1．《中国人力资源开发》文章标题：一般不超过300个汉字以内，必要时可以加副标题，最好并译成英文。
2．《中国人力资源开发》作者姓名、工作单位：题目下面均应写作者姓名，姓名下面写单位名称（一、二级单位）、所在城市（不是省会的城市前必须加省名）、邮编，不同单位的多位作者应以序号分别列出上述信息。
3．《中国人力资源开发》提要：用第三人称写法，不以“本文”、“作者”等作主语，100－200字为宜。
4．关键词：3－5个，以分号相隔。
5．正文标题：内容应简洁、明了，层次不宜过多，层次序号为一、（一）、1、（1），层次少时可依次选序号。
6．正文文字：一般不超过1万字，用A4纸打印，正文用5号宋体。
7．数字用法：执行GB/T15835－1995《出版物上数字用法的规定》，凡公元纪年、年代、年、月、日、时刻、各种记数与计量等均采用阿拉伯数字；夏历、清代及其以前纪年、星期几、数字作为语素构成的定型词、词组、惯用语、缩略语、临近两数字并列连用的概略语等用汉字数字。
8．图表：文中尽量少用图表，必须使用时，应简洁、明了，少占篇幅，图表均采用黑色线条，分别用阿拉伯数字顺序编号，应有简明表题（表上）、图题（图下），表中数字应注明资料来源。
由辽宁社会科学院主管主办的《人力资源》月刊，是国家核心期刊，创办于2003年，以“解读人本文化为主导，聚焦最新人力资源前沿资讯和发展动态”为宗旨，以“关注人与组织的协同发展”为核心，获得了海内外读者的肯定和关注。
目前，已经有一批人力资源行业专家加入《人力资源》专家委员会，如辽宁社科院院长鲍振东、中国人大人力资源研究所长刘昕、劳达集团总裁魏征浩等。
同时清华、北京大学、浙江大学等提供智力支持。
《人力资源》以关注人与组织的协同发展为办刊宗旨，致力于传播先进的管理理念，开启理论探索的前沿视窗，评说业内的最新发展动态，奉献操作实务的工具方法，实现人力资源管理品质的全面提升。
杂志自2003年创刊以来，已得到海内外读者的首肯和关注。
《人力资源》现开设“咨询顾问”、“招聘选拔”、“测评地带”、“拍案说法”、“薪酬绩效”、“公共人事”、“学习开发”、“职场博客”等栏目。
截止2007年，专业订阅机构已超过20000家，读者分布于15个国家和地区，其中，美国国会图书馆、英国剑桥大学、日本中央大学、新加坡国立等均有订阅。
办刊口号：“关注人与组织的协同发展”定位及理念定位：聚焦人力资源前沿资讯和发展动态，提供人力资源全新管理理念和解决方案理念：开启前沿视窗提升管理品质解读人本文化奉献操作实务.栏目介绍咨询顾问栏目：栏目立意成为企业人力资源工作者的顾问，帮助企业解决实际问题。
栏目定位有三点：一是结合人力资源中国现实，传递顶尖学者对企业人力资源战略最前沿的管理理念;二是荟萃咨询专家生动的咨询案例，为企业现实困惑提供有针对性的分析解答;三是集纳人力资源管理者匠心独具的实战感悟。
招聘进行时栏目：栏目立足招聘实务，反映招聘领域动态、前沿，归纳演绎个中真谛，力求给HR工作者以最实用的借鉴。
测评地带栏目：介绍有关人才测评中出现的先进理念和先进技术，访谈知名企业的人力资源主管及企业高管，了解他们对人才测评的看法及应用状况。
针对常见问题以及社会上普遍存在的对测评的误用、滥用、偏见进行分析与校正，引导读者正确认识人才测评。
人力资源核心期刊发表
人力资源是企业发展的重要支撑，而人力资源管理的理论研究和实践经验也是人力资源管理者必须关注的核心内容。
在这个信息爆炸的时代，如何找到一篇高质量的人力资源核心期刊发表的文章，成为了许多人力资源管理者的迫切需求。
本文将就人力资源核心期刊发表的重要性、影响因素以及发表技巧进行探讨。
首先，人力资源核心期刊发表对于人力资源管理者来说具有重要意义。
一篇发表在核心期刊上的文章，不仅可以提升作者的学术声誉，还可以为企业的人力资源管理实践提供有益的借鉴。
同时，核心期刊发表的文章通常具有较高的学术水平和影响力，可以为人力资源管理者提供更为权威和可靠的理论支持。
其次，影响人力资源核心期刊发表的因素有很多。
首先是研究内容的创新性和实用性，这是核心期刊选择文章的重要标准。
其次是作者的学术背景和研究能力，这直接影响了文章的学术水平和影响力。
此外，期刊的影响因子和评价体系也是影响发表的重要因素。
因此，作者在选择期刊时需要充分考虑期刊的学术水平和影响力，以及自身研究内容的创新性和实用性。
最后，关于人力资源核心期刊发表的技巧，有几点需要注意。
首先是选择合适的期刊，要根据自身研究内容的特点和期刊的定位来选择合适的发表平台。
其次是在写作过程中要注重逻辑严谨，数据可靠，语言精炼，以确保文章的学术水平和可读性。
此外，也需要注意期刊投稿的规范和要求，避免因格式或内容不符合要求而被拒稿。
总之，人力资源核心期刊发表对于人力资源管理者来说具有重要意义，而影响因素和发表技巧也是需要认真考虑和研究的。
希望本文的探讨能够为人力资源管理者在核心期刊发表方面提供一些有益的参考和帮助。
中国人力资源开发投稿经验
随着中国经济的快速发展，人力资源开发已经成为了企业发展的重要组成部分。
在这个过程中，投稿是一种非常重要的方式，可以让企业更好地了解人力资源开发的最新趋势和发展方向。
下面，我将分享一些中国人力资源开发投稿的经验。
要选择合适的投稿平台。
目前，国内有很多人力资源开发的投稿平台，如人力资源管理杂志、人力资源管理论坛等。
在选择平台时，要根据自己的投稿内容和目标读者来选择，以确保投稿的效果最大化。
要注意投稿的内容。
人力资源开发的投稿内容应该紧密围绕着企业的发展需求和人才培养方向，同时要具有实用性和可操作性。
投稿内容应该具有独特性和创新性，能够吸引读者的眼球，提高投稿的阅读量和转发量。
要注重投稿的形式。
投稿的形式应该简洁明了，排版清晰，图文并茂，以便读者更好地理解和接受。
同时，要注意投稿的语言表达和逻辑结构，避免出现错别字、语法错误等问题，以确保投稿的质量和可读性。
要积极互动。
在投稿后，要及时关注读者的反馈和评论，积极回复和互动，以建立良好的读者关系。
同时，要关注其他作者的投稿，学习借鉴其优秀的投稿经验和技巧，不断提升自己的投稿水平。
中国人力资源开发投稿是一项非常重要的工作，需要我们认真对待和精心准备。
只有通过不断的努力和实践，才能够取得更好的投稿效果和更高的投稿质量。
中国人才杂志简介/封面2011年1期刊目录经中组部领导批示同意，从2011年第1期起，《中国人才》杂志成为中央人才工作协调小组指导刊物。
从本期起，《中国人才》杂志封面上将标注“中央人才工作协调小组指导”字样。
《中国人才》杂志将站在更高的高度，深入报道人才工作，努力使杂志成为人才工作宣传的核心平台。
以下为2011年第1期《中国人才》杂志目录人才评说1 为实现“十二五”目标提供人才支撑聚焦高层声音4 张德江在全国人力资源和社会保障工作会议上强调全面提高服务保障水平扎实推动人力资源社会保障事业科学发展政要新论5 深入贯彻落实十七届五中全会精神努力开创人力资源社会保障事业新局面——在全国人力资源和社会保障工作会议上的讲话(摘要)厅局长论坛11为经济社会跨越式发展提供强力人才支撑12加强高层次人才队伍建设提升人才队伍核心竞争力规划实施进行时14筑牢中国面向西南开放桥头堡建设的人才基础16南京：启动建设现代化国际化人才之都18宁波：“四个优先”推动人才优先发展新布局回眸“十一五” 展望“十二五”19迈向统一规范灵活的人力资源市场——“十一五”人力资源市场发展综述人才服务行业观察22推进高级人才寻访服务行业规范化标准化发展促进高端人才资源有效开发与合理配置——《高级人才寻访服务规范》国家标准宣贯座谈会侧记29珠三角人才开发一体化如何突破难点——“珠江三角洲地区人才工作联盟第二届论坛”侧记49大珠三角人才一体化合作的着力点管理实务51行为描述面试运用中的重难点剖析53构建招聘有效性的量化指标体系55员工情绪管理探析海外掠影57澳大利亚、新西兰的人力资源开发专题报道创业型城市建设33矿冶之都再创业34以创新工作促创业就业——访中共黄石市委书记王建鸣36从地下到地上——一个资源枯竭型城市的创业之路人物人生访谈41迎接高技能人才创新创业的黄金时代——人社部职业能力建设司吴道槐司长诠释高技能人才发展形势技能楷模43爱者无怨行者无疆——记全国劳动模范、“专家型技术工人”窦铁成46“航标灯王”的永恒之光——记全国劳动模范,中华技能大奖获得者郑启湘改革前沿开发纵深59完善高层次农业科技人才工作机制的探索基层连线61寿光:实用人才撑起农业大市——山东省寿光市实施农村实用人才“三创三带”示范工程63创新机制让乡土人才“破土”成长64 南通市通州区:汇聚合力,分类引领,助推大学生“村官”成长探索66 观点选萃应用研究68统筹城乡人力资源开发一体化战略研究71人才价格机制与人才结构调整74论人才发展的“以用为本”76国际人才与国际人才环境78邓小平关于人才凝聚的系统支持论新探中国人才杂志《中国人才》杂志是经国家新闻出版署批准、中华人民共和国人事部主管主办的国家级刊物。
大为附刊北京大为远达科技发展有限公司 北京总部热线:(010)6202-3358总机:(010)6201-7299/7216市场部:转801管理咨询部:转802经济研究部:转808 .如何转变员工的心态很多企业想通过企业改制，建立现代企业制度，使得企业的跃上一个新的台阶，在激烈的市场竞争中站稳脚跟，有一个新的发展。
但许多时候，事实往往与企业的设想相去甚远。
这又是为什么呢？大部分企业在轰轰烈烈的改制过程中，往往只注重形式的变化，而忽略了内容的改变，尤其是忽略了随着改制的进行，同时转变员工的心态。
大为咨询师认为，转变员工的心态不是一朝一夕的事，应该贯穿于整个人力资源管理过程中，最主要的几点：1、制造满意员工；2、让员工相信未来；3、实现员工忠诚度的全程管理。
而“重新认识员工”是一个很重要的转变员工心态的理论基础。
我们将分别说明：制造满意员工研究一些优秀企业，满意的顾客背后，必有满意的产品，而满意的产品后面，必有满意的员工。
正如美国一位大公司的总裁曾提出的“黄金法则”所言：关爱你的客户，关爱你的员工，那么市场就会对你倍加关爱。
“客户”是企业的外部客户，“员工”是企业的内部客户，攘外必先安内，只有满意的员工，才有满意的顾客。
显然，如果员工对企业满意度高，他们就会努力工作，为企业创造更多价值，真正做到以厂为家；员工对企业如果不满意，其结果一是跳槽离职，一是继续留在企业，但是已经失去了工作的积极性，消极怠工是他们发泄不满情绪的最佳武器。
所以，一个成功的企业不但要视顾客为上帝，更要把自己的员工放在上帝的位置，努力提高企业员工这一内部客户的满意度。
许多优秀企业，不但有很高的外部顾客的满意度，更有内部员工的高满意度。
在我国著名企业海尔，员工们胸牌上写意地画着一张微笑的脸。
“我是海尔，我微笑”这样的标语随处可见。
海尔人的微笑，让人感到亲切和温暖。
首要的是尊重。
尊重，往往被人误解为道德方面的用语，而非管理语言。
其实在知识经济时代，人们要生活、工作，要与人交流，尊重是一项重要的规则。
人力资源管理文章精粹目录绩效考核为什么带不来高绩效.......................................................................................................... 1 构建人力资源体系的核心环—P-O 模型........................................................................................... 5 如何消除绩效管理的体外循环?...................................................................................................... 8 薪酬设计,怎样达到最佳激励?.................................................................................................... 12 企业职能岗位的"瘦身"之道........................................................................................................ 17 激 活 企 业 激 情.......................................................................................................................... 20 集团化企业人力资源管控模式选择探究........................................................................................ 26 培训经理,如何当好直线经理的高参............................................................................................ 28 你的员工还在摸着石头过河吗........................................................................................................ 32 直面职业倦怠.................................................................................................................................... 35 目 标 的 力 量................................................................................................................................ 40 构建基于能力的薪酬体系................................................................................................................ 44致 力 于 组 织 中 人 与 人 之 间 的 和 谐 合 作人力资源管理文章精粹绩效考核为什么带不来高绩效前言:曾几何时,绩效考核名噪一时,国内企业纷纷聘请咨询公司或亲自操刀,进行绩效考核设计. 老总们视绩效考核为"灵丹妙药" ,排除万难,强力推行.但时过境迁,现在,许多企业的绩效考核逐渐 偃旗息鼓,流于形式甚至停摆了.究其原因,本期望绩效考核能最终提升企业业绩,但一段时间后,发现 绩效考核并没有带来高绩效甚至使业绩更糟.绩效考评如同投入水中的一颗石头,荡起一些涟漪,时间不 长,石头沉入水底,水面又恢复平静.绩效考核到底出了什么问题?如何让绩效考核发挥应有作用? 带着 这些企业普遍关心的问题,我们采访了知名的人力资源专家,合易人力资源管理咨询公司总经理——陈明 女士.致 力 于 组 织 中 人 与 人 之 间 的 和 谐 合 作没有考核就没有管理问:咱们首先追本溯源,探究一下,企业为什么对绩效考核如此垂青?绩效考核究竟有什么样的魔力 和作用? 答:根据管理大师彼得.德鲁克的观点: "管理必须遵循一个原则:每一项工作都必须为达到总目标而 展开" .绩效考核就是通过对组织战略目标的逐层分解和对目标完成情况的检查,评价,促使人员朝着企 业期望的方向发展,最终实现企业的总目标.考核不是目的,通过考核实现企业的战略目标,才是真正的 目的. 管理上有句名言,没有考核就没有管理.通过考核,对人员的绩效进行合理的评价,让有才能的人脱 颖而出,让有贡献的人得到合理回报.这样就会逐步形成奖优惩劣,崇尚绩效,崇尚执行的企业文化. 通过考核,可以发现阻碍企业目标达成的原因,认清企业自身的不足和人员存在的差距;通过设计合 理的提升和改进方式,弥补差距,改善业绩,从而为企业获得持久的竞争优势,实现可持续发展. 综上来说, 绩效考核既保证企业核心目标达成, 又能给人员充分的激励, 从而实现企业与人员的双赢, 这是近年来考核越来越热,众多企业趋之若骛的原因.关键环节缺失,考核效能无法发挥问:绩效考核既然有如此大魔力,那为什么很多企业却反映考核成了走形式,达不到预期效果,考核 并没有带来高绩效,这是什么原因造成的? 答:造成考核走形式的原因有很多,从我接触的众多企业来看,很关键的原因是对考核存在模糊甚至 是错误的理解, 从而导致了不科学的做法和失望的结局. 事实上, 完整的绩效考核体系应该包括计划制定, 过程管理,考核打分和绩效改进四大环节,但很多企业,绩效考核的概念被人为的大大缩小了,绩效考核 只是停留在计划制定和考核打分上.缺乏过程管理和绩效改进两个非常关键的环节.绩效考核就成了瘸腿 走路,因此造成绩效考核达不到期望的效果. 现在很多企业的考核仍旧停留在月初建表,月末考核阶段,月初企业各级部门忙着制定目标,月末轰 轰烈烈的考核打分,评比扣工资.考核完成后,再也没有人关心考核了,没有人分析绩效不佳的原因,没 有人跟踪改进考核结果. 在过程实施阶段, 如何规范人员行为, 如何为人员排忧解难, 更是没人管没人问.合易人力资源管理咨询有限公司 1人力资源管理文章精粹只有等到又要考核了,人们才又匆匆忙忙填表打分忙活一阵,平时,考核成了与工作无关的事情.由于不 能做到及时改进和辅导,这样的考核工作虽然做了不少,但对绩效提升没起作用,企业问题依然存在,绩 效仍旧是原地踏步走甚至会下降.缺乏沟通辅导,考核处于小学生水平问:过程管理和绩效改进真的如此重要,决定了考核的成败?在这其中行使这两项职能的主管又扮演 了什么角色? 答:过程管理和绩效改进确实可以决定考核的成败,在此我详细说明一下. 重视结果而忽视过程:这样考核就成了走形式,甚至蕴藏着深刻的危机.现在许多企业绩效评估时, 总是倾向于把结果作为首要因素,业绩英雄也是企业极力追捧的对象.但这样许多问题就由此而生:人员 是通过什么手段完成目标的?是尽心竭力,克服困难险阻实现目标?还是随波逐流,跟随市场的发展而坐 收渔利?还是以牺牲企业长远利益为代价,采取饮鸩止渴的方式而得到了个人私利? 在此我举个小例子来说明这个问题,甲完成了目标,乙没有完成,该奖励谁?毫无疑问,甲应该受到 奖励,乙应该被处罚.但仔细分析结论会完全不同:甲处于高速成长地区,不费吹灰之力就完成了目标, 事实上,竞争对手增长要比他快的多.而乙的市场趋于饱和,竞争高度激烈,乙通过对市场精耕,加强对 经销商服务,以及卓有成效的促销,避免了销售额的持续下滑,而竞争对手销售却是大幅下降.这样,应 该受到奖励的是乙而不是甲,但人员作对了,我们却奖励错了. 重视结果而忽视过程,就容易导致只看表面现象,导致错误的奖励行为,错误的奖励会传递给人员错 误的信号,造成人员急功近利的行为.人员只看现在,不看将来,一些影响企业可持续发展的工作就没人 关心.这样,企业效益短时间上去了,但企业长期收益却可能是受损的.如一些企业之所以会出现大的波 折,其常见的原因是:为了迅速提高收入,业务人员盲目向经销商铺货,低价走量;这样虽然短时间销售 额很大,皆大欢喜,但最后企业利润却很低甚至是亏损. 只考核打分,没绩效改进:绩效考核时,人员没完成任务,是什么原因?是内因还是外因,是组织因 素还是个人因素,是知识不足,技能欠佳还是态度有问题.这些都需要认真分析.通过面谈,就会很快找 到人员绩效好与差的真正原因, 帮助人员认清其不足. 同时, 也会发现影响绩效完成的公司面和外部问题. 而主管根据部属不足给予恰当的改进提升方法,帮助部属扫除外部障碍,在日常中针对人员的不足强化辅 导,这样人员的技能就能很快提升,绩效会完成的又快又好.同时,人员技能的掌握和绩效的提升,又增 强了人员的工作信心和热情,促使今后的绩效更进一步提高,企业绩效呈现了良性循环. 但很多企业恰恰没有做这些极有价值,影响人员和企业持久绩效的工作.很多企业的主管怕麻烦而不 愿与下属面谈沟通,或者面谈了也是敷衍了事走过场,人员绩效为什么不达标,真正的问题是什么,哪方 面做的不够,有什么困难,有什么想法,这些都一概不知.另一方面,缺乏辅导和改进,没有针对人员问 题做出相应的解决方案,不能帮助绩效落后的人员完成任务,使其免遭处罚的风险,这样就导致问题一而 再,再而三的出现,简单的错误重复的犯.这样的考核会引起人员极大的不满.人员的绩效和技能在原地 打转,诉求被忽视,也导致人员信心的下降,造成越考核越糟糕的情况.事实上,只考核打分,作加减乘 除汇总,这样的事情,小学生都会做.但可惜的是,很多企业的考核仍处于小学生的水平.合易人力资源管理咨询有限公司 2致 力 于 组 织 中 人 与 人 之 间 的 和 谐 合 作人力资源管理文章精粹主管错误的角色定位:考核出现以上问题,与主管有非常大的关系.许多企业的管理者只是停留在做 事的层面,每天忙忙碌碌做自己的事情,对下属的工作只是简单的下达命令和事后检查,并没有真正负起 主管应该承担的角色.很多主管不认为辅导部属,帮助部属成长是自己应尽的职责.在企业中,我们经常 看到,许多主管自身业务很强,但下属业绩一团糟,而这时,他往往认为是下属不称职,而不是自己的管 理方法有问题.当然,缺乏对下属指导,主管也品尝到了自酿的苦果,下属工作时常出问题,主管就只能 天天忙于去救火,真正的核心,有价值的工作却没有做,这样导致其目标无法完成,工作无法为企业绩效 增值. 另外,有些主管虽然认清自身角色,但缺乏相关的管理知识和辅导技巧,心有余而力不足,无法分析 部属绩效问题,无法帮助部属走出困境.事实上,独木难成林,团队绩效高的主管才是一个称职的主管, 主管不仅对自身的绩效负责,更要对部属的绩效负责.作为企业内承上启下的桥梁,主管称职与否,是否 认清自身角色,这直接决定考核的成败,这也是许多企业考核中急需提高的短板.否则,绩效考核的经再 好,也可能被不称职的主管们念歪了.致 力 于 组 织 中 人 与 人 之 间 的 和 谐 合 作缺乏战略和管理,考核就失去了根源问:很多企业也实现了考核辅导,也开展了绩效改进,而且主管也很称职,工作做的都挺好,但为什 么企业的考核还会出现问题,这又是怎么一回事? 答:您说的这些问题是存在的,这主要是由于企业战略和职位分析导致. 战略:源不清何见流之澈?工作做的很好,主管也很称职,企业绩效还是没有太大改进,这就不是考 核的问题了,要检讨是不是战略出了问题.战略错了,做得越多,错的会越多,这时,再完美的考核体系 发挥的作用都是有限的. 现在很多企业的战略模糊不清,有些战略仅仅是口号,如冲击 500 强,进军前三甲等,并没有配套措 施. 战略不清, 导致目标不清, 考核结果也不清. 如很多企业都有创新战略, 但仅仅体现在研发部指标上, 生产部没有相应指标,销售上依旧是销售额.这样企业高喊创新,人员各人忙各人,创新战略还是实现不 了. 许多企业战略往往藏在老总大脑中,很多人并不了解,这样人员只是把日常性工作作为目标,目标与 战略就形成了两张皮.这样,人员虽然努力工作,但只是把事情做对,而没有做对的事情.如财务部有财 务安全指标,为完成此指标,就采取控制赊账措施,但这与公司的大客户维护策略相背,造成了大客户的 流失. 职位分析,支撑不起企业的基础:职位分析是人力资源管理的基础.许多企业职位分析没做好,职责 不清,交叉重叠甚至相互掣肘,也会导致考核漏洞百出.由于不了解人员哪些职责能创造价值,哪些指标 能给公司带来效益,从而导致考核缺乏针对性,或者是德勤能绩样样俱全,或者只考核一两个指标,造成 企业总体失衡.如生产人员的指标过于注重产量,结果产量上去了,质量却下来了. 事实上,从职位的核心职责上寻找目标,抓住职位的关键产出才能真正促进企业的绩效,这种情况在职 能部门上体现更强烈.很多职能部门考核没有抓住职位的关键产出,考核的仅仅是能力态度等行为面,一 些眼睛直接看到的鸡毛蒜皮小事, 这就造成职能部门真正的核心工作没做好, 给企业绩效造成不良的影响.合易人力资源管理咨询有限公司3人力资源管理文章精粹考核:系统思考,闭环设计问:从您的分析看来,绩效考核需要多种因素的考虑才会发挥作用,那么,绩效考核究竟如何做,才 能真正为企业带来高绩效? 答:要让考核带来高绩效,需要关注的因素是很多的,就以上企业普遍存在的问题来说,我只谈最需 要注意,也是经常被企业忽视的几点:即要系统思考,闭环设计,而且一定要提高主管技能. 系统思考:从设计层面来说,考核中的问题不是单一存在的,而是涉及企业的方方面面,前面的因可 能是后面的果.因此必须以全局的眼光,系统的思考来解决.科学的绩效体系离不开清晰的发展战略,明 确的职位分析,也离不开有激励性的薪酬设计,这些都是环环相扣,缺一不可,共同支撑起完整的考核体 系.因此,在设计绩效考核时,这些相关环节都要一起考虑和设计,以保证协调统一.否则,单纯就考核 谈考核,就会陷入头痛医头,脚痛医脚,摁下葫芦起来瓢的窘况.战略不清就导致考核结果与设计初衷南 辕北辙,没有职位分析考核就没有针对性,没有激励就没有人员的参与热情,这样的考核体系只能以失败 而告终. 闭环设计:所谓闭环设计,就是各项工作有始有终,要有执行,检查,控制,提升等环节.因此从绩 效考核的操作层面来说,要改变一维思考的观念和做法,从单纯注重结果打分到全方位思考来解决问题, 目标制定,过程管理,考核打分,绩效改进等环节一个都不能少.而且通过制度设计和培训宣贯,让人员 认识到,绩效管理贯穿于管理者和人员作的每一天,而不仅仅是考核的那几天.从绩效目标的设定开始, 一直到最后的绩效改进,主管和人员都要保持持续不断的沟通.而且,绩效考核,发现问题,解决问题比 单纯的打分更重要,正确的实施过程比简单的结果更重要.绩效考核不仅要考核过去,最重要的是发展未来. 主管提升:兵熊熊一个,将熊熊一窝,主管是企业整个考核工作的短板,主管在考核上不称职,绩效 考核就根本创造不了绩效.在此,我想着重强调一下. 角色定位:管理大师曾经说过: "监督,评价和指导下属是经理人的最重要职责之一" .因此在整个考 核过程,主管都要承担主要责任,而过程辅导与绩效改进,更是主管义不容辞的核心职责,绝对不能把这 些工作甩手推给人力资源部.主管要学会角色转变,从监督者,管理者向人员的教练,辅导者过渡. 绩效挂钩: 不仅要让主管认清自己的角色, 还要引起他的高度重视, 要把绩效考核, 尤其是人员辅导, 绩效改进工作作为主管考核的重要目标,这样,人员绩效不好,主管就要受到处罚.这样,人员辅导就会 成为主管的一个习惯. 技能培训:除了定位和意识后,还必须通过培训,让主管掌握考核技能,学会如何做这些工作,这些 技能通常包括目标制定,标准制定,绩效面谈,人员辅导,问题分析,业绩改进等,掌握了技能,主管的 工作开展才会得心应手. 记者:通过本次访谈,许多企业家应该很受启发.确实,现在很多企业的考核形式很多,花样很多, 但是缺失关键环节和配套措施, 绩效考核无法发挥作用就不奇怪了. 我想, 现在许多考核出现问题的企业, 应该重新审视一下自己的考核体系,可以参照系统和闭环原则,对现有绩效考核体系重新梳理和设计.这 样,绩效考核就能告别走形式,重新焕发出生产力,为企业真正带来高绩效!■ 谢谢您接受本次采访,谢谢! 注:本文发表于《中外管理》 2004‐11合易人力资源管理咨询有限公司 4致 力 于 组 织 中 人 与 人 之 间 的 和 谐 合 作人力资源管理文章精粹构建人力资源体系的核心环—P-O 模型【案例】A 公司从 9 名知识分子下海创业开始, 经过十余年的努力发展成为一家雇员五百多人, 年销售额数亿 元的知名高科技企业.但随着公司的快速发展和组织扩张,许多隐藏的问题凸显出来:(1)组织结构松散, 难以约束扩大的员工队伍;(2)工作职责不明确,任务分配欠合理,造成忙闲不均,内部协调工作增加; (3)缺乏客观有效的监督考核标准和公平的薪酬回报,员工工作热情减退,绩效下降;(4)企业目标不能有 效传达,员工对企业和个人未来发展信心不足.针对存在的问题,公司领导层决定从人力资源管理体系的 重构入手,把公司转变为专业化管理,规范化运作的现代企业,以此支撑公司的长远发展.致 力 于 组 织 中 人 与 人 之 间 的 和 谐 合 作【分析】A 公司出现上述问题的主要原因在于强调技术创新和市场开拓的同时忽视了企业文化, 组织结构和人 力资源体系的建设(这也是处于快速发展阶段企业的常见病),因而当公司发展到较大的规模时,作为支撑 的人力资源管理体系的脆弱性就显现出来.A 公司曾尝试对人力资源管理体系的某个方面如薪酬结构,培 训体系进行改革,但都是"头痛医头,脚痛医脚"的局部调整.这种局部调整忽视了人力资源管理体系各 个方面之间的关联性,因而收效甚微. 人力资源管理系统包括人力资源规划,岗位分析与岗位设计,招募与甄选,培训与开发,绩效考核, 薪酬管理,劳动关系等多个方面,无疑每个方面都十分重要,但是在设计具体的人力资源管理体系时,侧 重于某几个方面则可以收到更好的效果.同时,人力资源管理的各个子系统之间又是互动的,某个方面的 缺陷可能影响到其他方面甚至整个系统的效果;反之各子系统间的良性互动会使之成为企业发展的有力支 撑.因此,北洋企管建议 A 公司从构建人力资源体系的核心环——P-O 模型入手进行系统设计. Position职位评估,等级界定考评内容,考评方法ObjectivePerformanc设计依据Payment支持有效持久运行图一:P-O 模型 P-O 模型把企业目标(Objective)和影响员工绩效的三个重要因素岗位分析(Position Analysis),绩 效考核(Performance Evaluation),薪酬设计(Payment Design)统一起来.企业目标是人力资源管理系统 设计的出发点,岗位分析,绩效考核和薪酬设计都是为了通过人力资源管理系统的优化为企业目标的实现 提供有力支持;岗位分析为绩效评估提供了考核内容和方法,同时界定了不同职位间的薪酬差别;绩效评 估的结果决定了员工的绩效工资,同时对员工绩效的考核结果成为岗位分析,工作设计以及岗位变动的重 要参考;而薪酬作为一种重要的反馈机制能够支持绩效的持久,高效,不同岗位薪酬高低及公平性又影响合易人力资源管理咨询有限公司 5人力资源管理文章精粹到员工岗位变动的意愿. 1, 如何通过岗位分析确定考核内容和方法? 对每一岗位的工作都可以从稳定性,程序性和独立性三个方面的特征来考察.稳定性是指工作内容 和工作环境的稳定程度;程序性是指工作遵循某些规程的程度;独立性是指允许个人在工作完成方面进行 自我决策的程度.各种不同性质和不同等级的岗位都可以在三维分析图中找到对应的位置.图二表示了三 种典型的岗位:C 点——流水生产线装配工, 工作稳定性和程序性高而独立性低; 点——高层管理人员, A 工作稳定性和程序性低而独立性高; 点——中级管理人员, B 稳定性, 程序性和独立性介于 A, 两点之间. C 在三维分析图中的位置不同,对这一特定岗位技能,工作经验和个人素质等特征的要求就不同,程序性, 稳定性高而独立性低的生产线工人只需要按照特定的规程进行特定的工作,因此只需具备较低的和特别专 门化的知识和技能;而高层经理岗位则需要丰富的知识和经验,创新精神和应变能力以应对变化莫测的市 场竞争和错综复杂的内部管理活动. 高 独 立 性 A致 力 于 组 织 中 人 与 人 之 间 的 和 谐 合 作B 稳 定 性 低 C 程序性 高高图二:三维分析图岗位分析的结果决定了绩效考核的内容和方法,岗位不同,考核的内容和方法相应有所不同.对流水 生产线装配工作等程序性,稳定性高而独立性低的岗位的考核,应包含较多可量化的指标如上下班时间, 操作的熟练程度,次品率等;高级经理岗位具有较低的程序性,很高的独立性和非稳定性,其考核内容应 侧重于经理人员的能力和素质,股东满意度,以及公司在股票市场上的表现等方面;市场销售工作具有一 定的程序性,较高的独立性,因此除考核销售额外,还应考核签订的合同数目,客户档案管理,项目进度 管理,用户满意度等指标.根据各岗位在三维分析图上的位置,还可以确定相应的考核方法.对装配工人 可以采用标准比较法进行考核;对中层管理人员采用目标管理法,以事先确定的目标作为对他们工作绩效 进行评价的标准;对高级经理则采用非结构法. 2,如何通过绩效考核和薪酬设计达到企业目标? P-O 模型强调通过系统内的互动提高员工绩效从而实现企业目标. 绩效考核的意义并不在于考核本身, 而在于通过绩效考核对员工行为的引导.因此一个良好的绩效反馈过程对绩效考核来说是非常重要的,它 通过将绩效的评估结果反馈给员工,对高绩效者给以奖励,对低绩效者给予惩戒,告诉员工应该怎样做而合易人力资源管理咨询有限公司 6人力资源管理文章精粹不应该怎样做,从而指导他们改善当前工作绩效,并为未来开发他们的知识和技能提供帮助,激励他们的 工作活动和工作产出能够与企业目标相一致. 薪酬是一种能够对员工绩效提高强有力反馈的工具,它一般包括固定部分和动态部分.固定部分决定 于员工所处的岗位, 通过岗位分析确定不同岗位工作的稳定性, 独立性和程序性后, 给它们分配不同权重, 利用要素计点法得出各岗位的评价分数以确定该岗位在企业内的相对价值,从而划定相应岗位在工资结构 中的等级位置,并以此作为划分工资级别,福利标准,股权分配的依据.动态部分取决于岗位绩效的高低 并随绩效变化而不同,因此可以避免干好干坏一个样的局面.如果员工的业绩出色,其动态薪酬就高;如 果其业绩不佳,动态薪酬就会很低,相同岗位间的薪酬可能会因绩效不同有很大差别.在绩效考核基础上 建立的薪酬体系使得员工绩效有了量化标准,增加了公平性,促使员工的注意力都集中到努力工作,提高 工作绩效上来. 针对员工绩效水平下降的局面,A 公司曾进行了大规模的员工培训并大幅度提高了薪酬水平,但事实 显示,上述举措并没有带来员工绩效的提高,反而大幅度增加了公司的成本.后来的分析发现,员工绩效 下降的真正原因并不在于知识和技能不足,也不是因为感到薪酬太低,相反 A 公司 90%以上的员工具有本 科以上学历,公司的薪酬水平也处于市场中位数以上.员工绩效下降的真正原因在于绩效考核的标准相当 模糊且主观性非常强,导致员工对考核结果的不认同,使考核流于形式;因此建立于此基础上的薪酬体系 难以起到对员工的激励作用,反倒成为提供给"偷懒"员工的福利.不能奖优罚劣就会让员工感到干好干 坏一个样,导致工作的积极性下降和绩效降低.A 公司引入 P-O 模型后,明确了各岗位的职责和应达到的 目标,重新界定了具体,可操作的考核指标,薪酬结构也紧紧围绕员工工作的复杂程度和岗位绩效高低来 确定,并把企业目标贯穿于上述过程中,从而有效地激发了员工积极性和创造性,初步建立起一个为企业 发展提供有力支撑的规范的人力资源管理体系.致 力 于 组 织 中 人 与 人 之 间 的 和 谐 合 作总之,P-O 模型作为构建人力资源管理系统的核心环,是一种闭环的,体现内部因果关系的人力资源 管理系统设计方法,它通过体系各要素间的联动实现人力资源管理体系的可操作性和实施的可持久性,达 到开发人力资源,持久改善绩效的目的,因此特别适合受人力资源问题困扰的快速成长中的企业采用.■注:本文发表于《经理人杂志》 2001-8合易人力资源管理咨询有限公司7。
