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探讨企业管理的领导风格企业管理的领导风格对于一个组织的成功与发展起着至关重要的作用。
领导风格可以影响员工的工作动力和效率，决定了组织的协调性和创新力。
本文将探讨企业管理的领导风格，并分析其优缺点以及适用场景。
一、传统管理风格传统管理风格着重于规章制度、指令和控制。
领导者通常对员工的表现进行严格的监督，偏向于向下沟通，强调员工的服从性和执行力。
这种风格在某些工作环境中可能仍然有效，如生产线上的高度标准化操作。
优点：1. 有利于确保工作任务的执行，提高生产效率；2. 对于新员工或工作要求规范的岗位，能够提供明确的指导。
缺点：1. 不利于员工创新和个人成长，可能抑制员工发挥潜力；2. 员工被过多的监督和控制，会导致工作动力和工作满意度的下降；3. 不适合具有复杂创新需求的环境。
二、民主管理风格民主管理风格强调员工的参与和合作。
领导者鼓励员工参与决策和解决问题，倾向于激发员工的积极性和主动性，促进员工的发展和士气。
优点：1. 增强员工的投入感和责任感，提高员工的工作积极性；2. 促进创新和团队合作，提高组织的灵活性和适应性；3. 培养员工的领导能力，激发员工的潜力。
缺点：1. 决策时间可能会延长，特别是在大范围参与的情况下；2. 对领导者的要求更高，需要具备较强的沟通和协调能力；3. 不适用于紧急情况和需要快速决策的环境。
三、变革管理风格变革管理风格适用于组织需要面对变革和挑战的时候。
领导者以推动变革和创新为导向，鼓励员工接受变化，并提供必要的支持和资源。
优点：1. 适应快速变化的商业环境，提高组织的灵活性；2. 激发员工创新意识，推动组织的持续发展；3. 适用于组织需要转型和改进的情况。
缺点：1. 可能遇到员工阻力和不适应变化的情况；2. 变化过程中可能会带来不稳定性和风险；3. 需要领导者具备较强的变革管理和沟通能力。
四、魅力管理风格魅力管理风格通过领导者的魅力、魅力和影响力来激励员工。
领导者积极塑造积极的工作氛围和企业文化，以吸引和留住优秀人才。
领导风格分析→ 管理风格分析概述:本文档旨在分析领导风格与管理风格的差异和特点。
领导风格是指领导者在组织中展现的个人特质和行为方式，而管理风格则强调领导者在日常管理活动中所采用的方法和策略。
领导风格的特点:- 个人特质：领导风格在很大程度上受领导者的个人特质和价值观影响。
领导者的个人特质如决策能力、沟通能力和情绪控制能力等，会对其领导风格产生影响。
- 激励和影响力：领导者的激励和影响力是其领导风格的核心。
有效的领导风格能够通过鼓励和激励员工，引导团队达到共同的目标。
- 非权威性：一些领导风格强调员工参与和自主性，倾向于建立平等和合作的工作环境，而非传统的权威型领导方式。
管理风格的特点:- 目标导向：管理风格注重实现组织的目标和任务。
管理者通常会制定具体的计划和目标，并通过有效的资源分配和监控来确保目标的实现。
- 决策和控制：管理风格强调高效的决策和适时的控制。
管理者需要具备辨别问题、做出决策并监督执行的能力，以确保组织的正常运行。
- 技能要求：有效的管理风格需要管理者具备良好的组织、沟通和决策能力。
管理者需要能够协调不同部门和团队之间的工作，以达到整体目标。
领导风格与管理风格的区别:- 侧重点不同：领导风格更注重激励和影响力，强调建立积极的关系和团队合作；而管理风格则更关注具体的目标和任务的实现，强调决策和控制。
- 工作方式不同：领导风格可能更注重员工的发展和成长，倾向于透过引导和支持员工取得团队的成功；管理风格则更注重组织的运作和目标的达成，追求工作的高效和效益。
- 影响方式不同：领导风格通过激发员工的内在动力和积极性来产生影响；而管理风格通过制定规范和控制来保证组织的正常运行并达成目标。
结论:领导风格和管理风格都在组织中扮演着重要的角色。
领导者在实践中可以灵活运用不同的领导和管理方法，以适应不同的情况和组织需求。
一个有效的领导者应该具备既能够激励和影响员工又能够制定目标和保证组织运行的能力，并在实践中平衡好领导风格和管理风格之间的关系。
企业管理中的领导风格与组织文化一、引言在当代企业管理中，领导风格与组织文化被认为是至关重要的要素，它们直接影响着企业的运作和绩效。
本文将探讨领导风格与组织文化在企业管理中的作用和相互关系。
二、领导风格的定义与作用1. 领导风格的定义领导风格是指领导者在决策制定、目标设定、沟通交流等方面所表现出来的特质和行为方式。
2. 领导风格的作用领导风格直接影响着员工的动机、表现和工作满意度。
各种领导风格各有优劣势，适用于不同的情境和组织类型。
三、常见的领导风格1. 事务型领导风格事务型领导风格注重任务的达成和执行，对员工的指导和监督较为强调。
这种风格适用于工作任务明确、员工水平较低的情境。
2. 变革型领导风格变革型领导风格注重创新和发展，激励员工的创造力和自主性。
这种风格适用于需要持续变革和应对不确定性的组织。
3. 民主型领导风格民主型领导风格注重员工的参与和共享决策权力，鼓励团队合作和员工的个人发展。
这种风格适用于员工参与意愿较高的组织。
4. 教练型领导风格教练型领导风格注重员工的绩效提升和个人成长，提供针对性的反馈和支持。
这种风格适用于员工有成长需求的组织。
四、组织文化的定义与作用1. 组织文化的定义组织文化是指企业内部共同的价值观、信念、行为规范和符号系统。
它反映了企业的核心理念和行为准则。
2. 组织文化的作用组织文化对员工的行为、态度和价值观产生重要影响，它可以塑造出积极的工作氛围和团队合作精神，促进员工的归属感和忠诚度。
五、领导风格与组织文化的关系1. 领导风格对组织文化的塑造领导者的风格和行为会对组织的文化产生影响，他们的价值观和决策方式都反映在组织的文化之中。
2. 组织文化对领导风格的塑造组织文化可以对领导者的行为方式和决策方式产生影响，特定的文化价值观和规范会影响领导者的行为选择。
六、建立适应性的领导风格与组织文化1. 领导者需考虑组织的特点和员工的需求，选择合适的领导风格。
在不同的情境中灵活运用不同的风格。
企业管理中的领导风格与组织文化导语：企业管理是一个复杂而又有趣的领域。
作为企业的领导者，领导风格和组织文化是影响企业发展和员工绩效的关键因素之一。
本文将探讨企业管理中的领导风格与组织文化的关系，以及如何选择适合企业的领导风格和培养积极健康的组织文化，以推动企业发展。
一、领导风格的种类及其影响领导风格是指领导者在管理员工和组织的过程中所展现出的态度和行为方式。
不同的领导风格对于员工的工作态度、绩效和组织的发展都有不同的影响。
1. 传统型领导风格传统型领导风格主要以权威和指令为基础，领导者通常是权力集中的决策者。
这种风格可以在一些紧急情况下发挥积极作用，但在长期发展中却容易导致员工的压力和抵触情绪，影响他们的创造力和工作积极性。
2. 支持型领导风格支持型领导风格主要关注员工的情感需求和个人成长。
领导者以关心、尊重和建立信任的方式来管理员工。
这种风格能够激发员工的团队合作和创造力，提高员工满意度和忠诚度，从而增强组织的竞争力。
3. 教练型领导风格教练型领导风格注重培养员工的能力和潜力。
领导者通过持续的指导和反馈来帮助员工提升他们的技能和发展潜力。
这种风格能够推动员工的自我发展和学习，促进员工创新和进步。
二、组织文化的影响与建设组织文化是企业的核心价值观和行为准则的体现，是企业内部员工共同遵守的行为方式和规范。
组织文化对于企业的经营和员工的行为产生深远的影响。
1. 组织文化的类型组织文化的类型多种多样，包括创新型、执行型、保守型等。
创新型组织文化注重创新和变革，鼓励员工的创造力和冒险精神；执行型组织文化强调执行力和结果导向，重视流程和效率；保守型组织文化则注重规章制度和传统价值观。
不同的组织文化类型适用于不同的企业情境和目标。
2. 组织文化的影响组织文化对企业的发展和员工的行为产生重要的影响。
一方面，积极健康的组织文化能够增强员工的归属感和忠诚度，促进团队合作和员工绩效的提升。
另一方面，消极不健康的组织文化则会导致员工的工作不满意度和流失，影响企业的创新和竞争力。
一，领导风格与领导方式教学版：专制独裁式个人独断专行，独自决策，信息单向沟通；靠职权任务和命令，重罚轻奖树权威；与下级保持相当的心理距离民主式下属参与决策；信息双向，主要靠适用个人权力和威信使人服从；无心理距离放任自由式对任务和人都不关心，下属愿意怎么做就怎么做，完全自由百度版：由管理学家怀特和李皮特提出。
他们认为存在三种基本领导方式。
1、专断独裁方式。
采用这种方式的领导者往往个性坚强，甚至刚愎自用，决定所有政策，发号施令，要人不折不扣依从，为人教条而且独断，凭恃实施奖惩的权力进行领导。
2、民主方式。
采用这种方式的领导者认为下属是平等的人，应该受到尊重，他们就拟议的行动和决策同下属磋商，主要政策集体讨论决定，鼓励下属参与。
3、放任方式。
这种领导喜欢松散管理，极少运用权力，鼓励下属独立行事。
下属自己确定工作目标及其行动，管理者只提供信息，充当群体与外部环境的联系人。
由管理学家利克特提出，同时他发现，运用“群体参与式”从事经营的主管人员取得的成就最大。
1、“专制－权威式”：专制、采用自上而下的沟通方式，很少信任下属。
对人采用恐惧与惩罚的方法，偶而兼用奖赏，决策权集中于自己。
2、“开明－权威式”：对下属有一定信任和信心，并用奖赏和惩罚，允许一定的自下而上的沟通，授予下级一定的决策权，但牢牢掌握政策性控制。
3、“协商式”：对下属抱有相当大的信任和信心，通常设法采纳下属意见；采用奖赏，偶尔用惩罚和一定程度的参与；进行上下双向沟通；在最高层制定主要政策和总体决策的同时，允许低层部门作出具体问题决策，在某些情况下进行协商。
4、“群体参与式”：对下属在一切事务上抱有信心和充分的信任，总是从下属获取设想和意见，并积极地加以采纳；组织群体参与确定目标和评价实现目标的进展；积极从事上下双向沟通；鼓励各级组织作出决策。
二，案例中欧阳健的领导风格分析【1】欧阳健刚进入蓝天公司时体现的领导风格是？我们认为欧阳健刚开始采用的管理风格是专制独裁式的原因分析（从案例中找寻原因）：以下几点可以体现：1，来自一家办事古板的老牌企业，他照章办事，十分古板。
管理学中的领导风格研究在管理学领域，对于领导风格的研究一直受到广泛关注。
领导风格是指领导者在组织中运用的行为方式和人际相处方式。
不同的领导风格能够对员工产生不同的影响，进而影响组织的绩效和员工的工作满意度。
本文将对管理学中的领导风格研究进行探讨，旨在揭示不同领导风格的特点及其对组织和员工的影响。
一、权威型领导风格权威型领导风格是一种典型的指导性领导风格，其特点是领导者强调自己的权力和地位，对组织进行全面的控制和监督。
权威型领导者通常采用一种“命令与控制”的方式进行管理，明确告诉员工应该做什么以及如何做。
这种领导风格对于那些需要明确指导和高度规范的任务非常有效，可以提高员工的工作效率和组织的整体绩效。
然而，权威型领导风格也存在一定的弊端。
过度强调权力和控制可能导致员工的创造力和自我发展受到限制，影响员工的积极性和工作满意度。
因此，在灵活应用权威型领导风格时，领导者需要具备足够的智慧和洞察力，以便能够根据具体情况调整自己的管理方式。
二、民主型领导风格民主型领导风格强调团队的参与和集体决策，领导者更倾向于与员工进行平等的沟通和合作。
民主型领导者通常鼓励员工提出自己的观点和建议，并尊重员工的意见。
这种领导风格能够有效地激发员工的积极性和创造力，提高员工的工作满意度和组织的凝聚力。
然而，民主型领导风格也存在一定的挑战。
一方面，集体决策可能会导致决策过程变得缓慢，影响组织的应对能力。
另一方面，民主型领导者需要较强的组织管理和沟通能力，以便能够在团队中充分发挥各成员的优势，实现集体目标。
三、变革型领导风格变革型领导风格是一种积极进取的领导风格，强调领导者的愿景和目标，并通过激发员工的潜力和创新能力来推动组织的发展。
这种领导风格鼓励员工不断学习和成长，培养员工的自我激励和自我管理能力。
变革型领导风格对于组织的发展和创新非常重要。
然而，由于变革型领导者要求员工具备较高的适应能力和创新能力，因此这种领导风格并非适用于所有情况。
人力资源的领导与管理风格在现代企业中，人力资源管理起着至关重要的作用。
为了确保员工能够在一个高效且和谐的工作环境中发展，领导者必须制定适当的管理风格。
本文将探讨人力资源管理中的领导与管理风格，以及其对组织绩效和员工满意度的影响。
一、传统领导风格首先，传统的领导风格在人力资源管理中占据一席之地。
这种风格强调领导者的权威和控制力，注重层级关系和指令的传达。
传统领导者通常以指导、控制和监督为主要手段，来规范员工的行为和工作方式。
他们采用集中决策的方法，重视纪律和规章制度。
然而，随着现代企业环境的变化，传统领导风格逐渐显露出一些不足之处。
这种风格缺乏灵活性和员工参与感，容易导致员工的创新能力和自我激励程度下降。
二、开放式领导风格为了应对变化的企业环境，越来越多的企业开始采用开放式领导风格。
开放式领导者更加注重与员工的互动和沟通，重视员工的参与和建议。
他们鼓励团队合作和创新，给员工更大的自主权和责任感。
开放式领导风格注重个体的发展和成长，强调员工的意见和反馈。
通过定期的员工评价和绩效考核，开放式领导者与员工一起制定目标，并提供必要的培训和支持。
这种风格能够激发员工的潜力和创造力，增强员工的工作动力和满意度。
同时，员工参与决策和组织发展的过程，也有助于加强员工对组织的归属感和忠诚度。
三、情绪导向型领导风格另一种在人力资源管理中常见的领导风格是情绪导向型领导风格。
这种风格注重员工的情绪和情感需求，关注员工的情绪状态和工作满意度。
情绪导向型领导者擅长倾听和理解员工的问题和困扰，积极提供支持和解决方案。
情绪导向型领导者还注重建立积极的工作氛围和员工之间的良好关系。
他们鼓励员工之间的互动和支持，培养团队精神和凝聚力。
通过关注员工的情感需求，情绪导向型领导者能够增强员工的工作满意度和忠诚度，减少员工的压力和疲劳。
四、教练型领导风格教练型领导风格是一种注重员工发展和成长的领导方式。
教练型领导者致力于提供个体化的培训和指导，帮助员工实现个人和职业目标。
企业成功必备：领导风格与管理模式企业的成功与否，往往与领导的风格和管理模式有着密切的关系。
一个优秀的领导者能够引领团队面对各种挑战，保持团队的凝聚力和战斗力，从而能够使企业取得成功。
在如今日新月异的商业环境中，企业的领导者需要具备一定的领导风格和管理模式，才能应对各种复杂情况，使企业蓬勃发展。
首先，领导风格对于企业的成功至关重要。
不同的领导风格能够激发员工的潜力，发挥其最大的价值。
例如，激励型领导风格能够通过激发员工的内在动力，使员工自觉地为企业的发展付出努力。
这种领导风格能够建立良好的员工关系，增强团队凝聚力和向心力。
在企业面临困难时，激励型领导者能够带领团队克服困难，取得成功。
与此相对的是指令型领导风格，这种领导风格注重命令和控制。
这种风格适用于工作流程规范、任务明确的工作环境。
在这种环境下，领导者需要明确地传达指令，员工需要按照领导者的指令执行任务。
这种领导风格能够确保任务的顺利进行，提高工作效率和质量。
除了领导风格外，管理模式也对企业的成功有着重要的影响。
管理模式是指企业管理运作的方式和方法。
在当今的商业环境下，灵活的管理模式被认为是企业成功的关键之一。
灵活的管理模式能够适应不断变化的商业环境，帮助企业及时调整策略和资源配置，从而保持竞争优势。
例如，敏捷管理是一种灵活的管理模式。
这种管理模式注重快速决策和反馈，能够帮助企业快速适应市场变化。
敏捷管理将工作分解为小的可控制的任务，通过短周期的迭代开发和反馈，不断优化工作流程和产品质量。
这种管理模式能够提高企业的创新能力和反应速度。
除了敏捷管理外，变革型管理也是企业成功必备的管理模式之一。
变革型管理强调通过改变和创新来推动企业进步。
变革型管理者能够敏锐地发现机会和挑战，积极主动地进行组织变革，使企业能够适应变化的市场环境。
这种管理模式能够推动企业的发展，使其具备持续的竞争优势。
综上所述，企业的成功离不开优秀的领导者和适应性强的管理模式。
领导者需要具备合适的领导风格，激发员工的潜力，提高团队的凝聚力和向心力。
职场技巧如何应对不同的领导风格在职场中，不同的领导拥有不同的管理风格和方法。
作为下属，了解并应对不同的领导风格能够更好地与领导沟通、合作和进步。
本文将就如何应对不同的领导风格提供一些建议。
领导风格可以分为事务型、赋能型和激励型三类。
事务型领导风格是指关注任务和绩效目标的领导，他们倾向于明确指导下属，规范工作流程，注重目标达成。
应对事务型领导风格，以下几点建议可能会有所帮助：1.了解和遵守规则：事务型领导通常倾向于制定详细的工作流程和规定，了解并遵守这些规则可以更好地融入团队，完成任务。
2.及时汇报进展：事务型领导关注任务的完成情况，及时向领导汇报工作进展，包括遇到的问题和解决方案，有助于领导更好地了解团队的工作状况。
3.高效执行任务：事务型领导习惯于给予具体指导，追求高效执行任务。
遵循领导的指示，高质量完成任务能够获得领导的认可和信任。
赋能型领导风格是指关注下属潜力和能力发展的领导，他们倾向于提供资源支持和发展机会，帮助下属发挥潜力。
应对赋能型领导风格，以下几点建议可能会有所帮助：1.提出自己的需求：赋能型领导习惯于提供发展机会和资源支持，作为下属，可以主动提出自己的需求和职业发展目标，寻求领导的帮助和支持。
2.学习与自我发展：赋能型领导注重下属的能力发展，作为下属，应积极学习，提升自己的专业水平和技能，不断追求进步。
3.善于沟通和反馈：赋能型领导倾向于倾听和关注下属的意见和反馈，保持与领导的良好沟通，提供真实和有建设性的反馈，有助于个人成长和团队合作。
激励型领导风格是指通过激发下属的积极性和参与度来达成目标的领导，他们倾向于激励、赞赏和带领团队。
应对激励型领导风格，以下几点建议可能会有所帮助：1.积极参与并展示能力：激励型领导关注团队的积极参与和个人价值的发挥，积极投入工作、展示个人能力和贡献，与团队一起达成目标。
2.善于团队合作：激励型领导擅长鼓励和引导团队成员之间的合作和协作，作为下属，需善于与他人合作，积极参与团队活动，提供支持和帮助。
宁向东管理学中的领导风格类型领导风格是指领导者在组织和管理过程中所表现出的行为和态度。
宁向东管理学中提出了多种不同的领导风格类型，每种类型都有其独特的特点和适用场景。
本文将从六个方面介绍宁向东管理学中的领导风格类型。
一、权威型领导风格权威型领导风格是指领导者具有明确的目标和期望，并能够激发员工的积极性和工作动力。
他们善于给予员工指导和支持，同时也能够有效地分配任务和资源。
权威型领导者通常能够建立起稳定的工作关系，促进团队的凝聚力和合作性。
二、民主型领导风格民主型领导风格是指领导者鼓励员工参与决策、提供意见和建议，并尊重员工的权利和观点。
他们善于倾听和沟通，能够有效地激发员工的创造力和创新能力。
民主型领导者注重团队合作和协作，能够建立起积极的工作氛围。
三、魅力型领导风格魅力型领导风格是指领导者具有吸引和影响他人的能力，能够激发员工的热情和动力。
他们通常具有良好的人际关系和沟通能力，能够赢得员工的信任和支持。
魅力型领导者能够有效地激发员工的团队意识和归属感，促进团队的发展和壮大。
四、任务型领导风格任务型领导风格是指领导者注重任务的完成和目标的实现，强调效率和结果。
他们通常对员工的要求严格，注重细节和规范，能够有效地组织和协调工作。
任务型领导者能够激发员工的责任感和工作动力，推动团队的发展和进步。
五、变革型领导风格变革型领导风格是指领导者具有创新和变革的意识，能够引领组织适应和应对外部环境的变化。
他们具有远见和决策能力，能够推动组织的发展和转型。
变革型领导者能够激发员工的创新意识和团队协作能力，推动组织的创新和发展。
六、教练型领导风格教练型领导风格是指领导者注重员工的个人成长和发展，能够提供指导和支持。
他们善于发现员工的潜力和优势，鼓励员工学习和成长。
教练型领导者能够建立起积极的工作关系和良好的沟通渠道，促进员工的个人发展和团队的进步。
以上是宁向东管理学中的领导风格类型的简要介绍。
每种领导风格都有其独特的优势和适用场景，领导者应根据组织和员工的特点选择合适的领导风格。
管理者的领导风格与行为特征一、引言管理者的领导风格与行为特征是组织中一项重要的研究领域。
领导风格和行为对组织的目标实现、员工的工作表现以及组织氛围的建立都有深远影响。
本文将探讨管理者的领导风格与行为特征对组织的影响，并提供一些有效的领导方法供管理者参考。
二、管理者领导风格的分类1. 任务导向型领导任务导向型领导注重任务完成和目标达成，强调员工的工作绩效。
他们制定明确的工作目标，进行绩效评估并提供及时的反馈。
这种领导风格适用于规范、高压的工作环境，能够激励员工充分发挥潜力。
2. 人际关系导向型领导人际关系导向型领导更注重与员工的人际关系建立和发展。
他们关心员工的情感需求，倾听员工的意见，并提供关怀和支持。
这种领导风格能够创建积极的工作氛围，促进员工的团队协作和工作满意度。
3. 变革型领导变革型领导激励员工参与决策过程，鼓励创新和适应变化。
他们能够以鞭策和鼓励的方式激发员工的积极性和创造力，推动组织的变革和创新。
4. 支持性领导支持性领导强调关心员工的个人需求和情感，提供帮助和支持。
他们能够建立信任关系，关注员工的发展和福利，促进员工的认同感和归属感。
三、管理者行为特征的重要性管理者的行为特征对员工的工作态度和行为产生直接影响。
以下是几个重要的管理者行为特征：1. 沟通能力管理者应具备良好的沟通能力，能够清晰地传达工作要求和期望，听取员工的意见和建议。
有效的沟通能够避免误解和冲突，提高工作效率和团队合作能力。
2. 信任与赋权管理者应建立信任并给予员工适当的赋权，激发员工的积极性和创造力。
信任和赋权能够增强员工的自信心和责任感，提高员工的承诺度和工作满意度。
3. 自我激励和榜样作用管理者自身应具备积极向上、自我激励的精神，成为员工学习和效仿的榜样。
积极的管理者能够产生积极的影响，培养员工的团队合作精神和工作热情。
四、有效的领导方法1. 个性化管理管理者应根据员工的个人特点和需求，采用不同的领导风格和行为。
管理风格与领导力领导的素质与能力要求改变社会情势的领导能力半世纪前，美国正笼罩在经济大恐慌的阴影和恐惧之下。
此时，罗斯福先生(Franklin Roosevelt)于1933年就任美国总统，扭转了这个不利的情势。
Roosevelt以充满自信的声调对全国人民诉求「最应该恐惧的乃是恐惧本身，让我们以崭新的决心和勇气克服不景气！」接着他并在全国人民的面前明确地揭示其有名的「NewDeal政策」。
Roosevelt充满自信的就任演说和接续而来的具体政策，改变了人们的心理，人们由恐惧、失望和混乱之中终于又发现了一线希望和光明，而开始建立起克服不景气的勇气。
一个男人，让美国的全体国民，拥有勇气、坚定决心、唤起行动、解救了经济大恐慌的危机，可以视为领导能力的伟大实例。
让成员朝某一方向行动的影响力领导能力就是「让团队或成员朝某一方向行动的影响力」Roosevelt是个规模较大的例子，他让美国的全体国民朝克服大恐慌的方向行动，可以说是发挥了极大的影响力，也就是领导能力。
这般伟大领导能力的例子在我们日常生活中比比皆是。
例如最单纯的型态，在儿童的游戏团体中，也可以看到。
当小孩子几个人组成的小团体在游戏时，当中一定会有人说「我们来玩这个」或「或我们到那边去」而带动同伴们。
他就可以说是领导者，影响团体中其它成员的行动，这种影响力也就是领导能力。
那么，在工作单位里如何呢？不用说发挥领导能力的应该就是管理者了！管理者尽力发挥其领导能力是组织的期待。
也就是说，管理者的领导力乃是「使成员（部属）朝达成工作单位的目标之方向行动的影响力。
」领导理论三观点一个管理者为了有效影响别人，往往须具备独特影响力，有人即称为领导者的人格。
早期探讨此种风格往往会提到「特质」及「情境」两种观点，到底伟人是天生或时势造英雄。
或领导者外显行为模式所造成，一直争论不休。
此三种观点即为：1.领导的特质论2.领导的行为论3.领导的情境论以“伟人天生”论调为主的学者由于在实验中屡次发现有所不一致现象，因此发现条件完全符合特质的人，并不见得比一般特质者有更强的领导性，所以乃逐渐扬弃此种观点。
所谓集权式领导者，就是把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者它的优势在于通过完全的行政命令，使管理的组织成本在其他条件不变的情况下，低于在组织边界以外的交易成本，可能获得较高的管理效率和良好的绩效长期将下属视为某种可控制的工具，不利于他们职业生涯的良性发展2、民主式领导者其特征是向被领导者授权，鼓励下属的参与，并且主要依赖于其个人专长权和模范权影响下属通过激励下属的需要，发展所需的知识，尤其是意会性或隐性知识，能够充分地积累和进化组织的能力，员工的能力结构也会得到长足提高权力的分散性使得组织内部资源的流动速度减缓，进而增大组织内部的资源配置成本3、魅力型领导者：有着鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力他们的影响力来自以下方面：有能力陈述一种下属可以识别的、富有想象力的未来远景有能力提炼出一种每个人都坚定不移赞同的组织价值观系统信任下属并获取他们充分信任的回报提升下属对新结果的意识激励他们为了部门或组织利益而超越自身的利益鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下属产生深远而不同寻常的影响关心每个下属的日常生活和发展需要，帮助下属用新观念分析老问题，进而改变他们对问题的看法能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到组织或群体目标而付出加倍的努力5、事务型领导者：也可称为维持型领导者（Transactional Leader）通过明确角色和任务要求，激励下属向着既定的目标活动尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高下属的生产率水平对组织的管理职能和程序推崇备至，勤奋、谦和而且公正以把事情理顺、工作有条不紊地进行引以为豪重视非人格的绩效内容，如计划、日程和预算，对组织有使命感，并且严格遵守组织的规范和价值观6、战略型领导者：其特征是用战略思维进行决策将领导的权力与全面调动组织的内外资源相结合，实现组织长远目标战略型领导行为系指拥有预见、洞察、保持灵活性并向他人授权，以创造所必须的战略变革能力战略领导是多功能的，管理人力资本的能力是战略领导者最重要的技能。
企业管理中的领导风格和组织结构设计在企业的管理过程中，领导风格和组织结构设计起着至关重要的作用。
良好的领导风格和合理的组织结构能够有效地提高企业的绩效，增强竞争力，实现可持续发展。
本文将从理论和实践的角度，探讨企业管理中的领导风格和组织结构设计。
一、领导风格的影响领导风格是指领导者在管理过程中形成的相对稳定的行为模式和态度。
不同的领导风格对企业的组织效果、员工士气和员工满意度等方面产生不同的影响。
1.1 传统领导风格传统领导风格以权威、命令为主导，领导者在决策和指导方面具有强势。
这种领导风格通常适用于层级较为明确的大型企业，其中员工职责较为规范、工作流程相对固定。
传统领导风格可以确保企业的权威性和运作效率，但可能抑制员工动力和创新能力。
1.2 民主领导风格民主领导风格以参与、团队合作为主导，领导者通过鼓励员工参与决策和问题解决，增强员工的责任感和主动性。
这种领导风格适用于创新型企业，其中员工具备较高的专业知识和技能，并需要灵活应对变化。
民主领导风格可以激发员工的创造力和团队协作能力，但在追求共识的过程中可能导致决策速度较慢。
1.3 变革型领导风格变革型领导风格以鼓励创新、应对变革为主导，领导者通过激发员工的激情和动力，推动组织发生积极的变化。
这种领导风格适用于处于竞争激烈行业的企业，其中需要不断创新和适应市场变化。
变革型领导风格可以激发员工的创新潜力，但也需要领导者具备高度的洞察力和变革能力。
二、组织结构设计的考虑因素组织结构设计是指根据企业的战略定位和业务需求，确定不同部门和岗位之间的关系和职责，并建立相应的沟通和协作机制。
良好的组织结构设计能够提高企业的运作效率、降低决策成本，并提升员工的工作满意度。
2.1 公司战略定位组织结构设计首先要考虑企业的战略定位和核心业务。
战略定位决定了企业的核心竞争力和发展方向，组织结构应该确保各个部门和岗位能够有效地支持和配合实现战略目标。
2.2 协同与沟通组织结构设计要优化各个部门之间的协作和沟通机制。
如何建立自己的管理体系与风格在现代社会中管理人才的需求越来越显著，每一个领域都需要一定的管理者，如何建立自己的管理体系与风格成为了很多管理人才所关注的问题。
建立自己的管理体系与风格，需要注意以下几个方面：确定领导风格、制定管理体系、建立组织文化以及培养管理软实力。
一、确定领导风格领导风格是指管理者所给予下属的指导和支持的方式。
不同的领导风格会对组织的效率、员工的激励以及员工的工作质量产生不同的影响。
因此，建立自己的管理体系与风格时，管理者必须先确定适合自己的领导风格，以便在领导员工时能够发挥出最好的效果。
领导风格可以分为三种：任务导向型、人际关系导向型和赋权型。
任务导向型的领导风格注重员工的任务完成情况，对任务的要求比人际关系更重要。
此类领导者通常较为严格，期望员工能够按要求完成任务，因此对员工任务完成情况的监管较为严格。
人际关系导向型的领导风格则注重员工的关系，通过建立积极向上的关系来达到增强员工对工作的投入感。
此类领导者通常能够深入员工中了解员工的关系，减少员工之间的矛盾，给员工带来很好的工作体验。
赋权型的领导风格注重员工的信任度和领导员工的自主性。
此类领导者通常鼓励员工创造和执行自己的决策，通过这种方式来达到更好的效果。
二、制定管理体系管理体系是指管理方案、管理模式和管理程序的总称。
建立自己的管理体系，首先需要对组织的架构、流程，以及人员分工进行明确和规范的规划。
建立一套完整的管理体系可以帮助管理者更好地实施管理，落实管理，同时也可优化、提高管理效率。
在制定管理体系的过程中，必须对组织的架构进行规划和设计，包括制定流程，分工明确，将每个部门的工作进行分类、分工和定位，并建立一套完善的考核机制。
建立管理体系也需要完善管理流程、过程，明确流程监控的责任、流程的管理标准、过程的改善步骤等，从而可以更好地控制整个过程。
此外，建立管理体系还需要配合合适的管理模式，比如拥有别人使用同样管理体系的案例、规范文件、标准制度等可以使管理更简单、透明化、规范化。
领导风格与管理模式良性循环与企业成功一个企业的业绩与福祉，与其成员的业绩与福祉是分不开的。
为了给员工提供优越的工作环境和报酬，企业必须成功。
而要想成功，企业就需要能干的员工。
怎样对待员工才能让企业和个人都得到成功？这不是一件很容易做到的事情，它需要远见卓识的领导力和有技巧的管理。
当企业珍视自己的员工，使得员工也致力于做好自己的工作的时候，双方就形成了一种良性循环的关系。
通过自己的表现，员工可以推动企业获得更高的成绩，作为结果，企业可以给员工更好的报酬，吸引和保留能力高的人才。
这种良性循环的关系其实是企业最重要的竞争优势———强大的且难以复制的积极动力和越来越好的业绩。
要想创造和维持与员工这种良性循环的关系，绝不仅仅是友善和公平地对待员工那么简单。
让我们看看三个因正确地对待员工而取得引人注目的成就的企业：第一个是微软，它因与员工这种良性循环的关系，已经获利了数十年。
从20世纪80年代早期至今，微软始终是“员工好，公司就好”，员工从事着富有挑战性的工作，也获得了最好的员工持股回报。
多年来，微软一直是一个极具吸引力的工作场所，对那些才华横溢的人才来说尤其如此，于是它招收到了许多美国最优秀的软件工程师和营销主管。
西南航空也是一个连续几十年保持与员工良性循环关系的企业。
从成立伊始，西南航空就是一个以人为本的企业，公司创始人赫伯·凯勒赫从第一天就强调，公司的竞争优势就是自己的员工。
西南航空的成功没有秘诀，不外乎强调谨慎选择人才，为员工打造一个轻松的工作环境，给员工自己控制工作和环境的自由。
所有员工都享受利润分红和持股权，以及在公司内成长、发展和晋升的机会。
通过这种与员工的高质量关系，西南航空收获的是优质的服务，在其它航空公司常常出现的紧张的劳资关系，在这里从未出现过。
宝洁公司是另一个类似的例子。
该公司已经有100多年的历史了，近40年来，它做出了许多引人注目的前瞻性努力，通过提倡员工参与，以及在整个公司培养领导力，来建立与员工的良性循环关系。
宝洁是较早就在制造车间中采用员工参与管理实践的企业。
它的员工持股计划还将公司所有股票的30%交到员工手中。
建设这种与员工的良性循环关系是大部分企业都可以做到的。
发展这种关系有一些基本原则，其中最重要和最复杂的一条，就是打造有效的领导力。
独特的领导风格一种特征鲜明的领导风格在吸引、保留和激励合适的人才方面是一个有力的因素。
一个融入整个企业的正面的领导风格也可以作为所有已经成为或想要成为经理人的员工的试金石，指引他们在领导行为和技巧上朝向企业的正确方向。
每个企业都要发展自己独特的领导力品牌，没有现成的公式来告诉你正确或错误。
但还是有些原则是应该遵循的，其中最为重要的一点是：你的领导风格应该时时刻刻在整个企业贯彻，而不应是所谓的“情境领导”———根据具体的工作情境，考虑员工的经验、决策的时间期限、工作的类型等来决定如何管理。
这些因素对于管理者的行为多少应该有些影响，但更多的情况下情境领导给员工带来的是混乱和疏远。
这会让员工不能确定自己将受到怎样的对待，而这是他们所不希望的，员工希望能够参与决策，或至少要有知情权。
更聪明的作法是发展一种基于总体准则和特征的、适合所有经理人和各种领导情境的领导力品牌。
例如，通用电气（ge）在整个公司推行“4e”领导力，即所有主管都应该有充沛的个人精力（energy）来迎接和应对变革，有能力创造激励（energizes）别人的环境，有作出艰难决定的决断力和锋芒（edge），有不断执行（execute）的能力。
摩托罗拉也把这“4e”作为自己领导力品牌的一部分，但他们加上了第五个“e”———职业道德（ethicaltahavior）。
无论是ge还是摩托罗拉，都把领导风格作为贯穿企业上下的信条。
培养“高潜力”的管理人才有两种培养领导人才的方式：聚焦高层管理者和全员参与的领导力。
传统的聚焦高层管理者的作法是首先发掘出一组表现出高层领导所需技巧和能力的“高潜力”管理人才，这些人才在企业的各个职位?a href='/wenzhang/xihuan' title=进入有关'喜欢'的话题target=_blank>喜欢系鞫竦霉赜诠疽滴竦母鞣矫婢椋偈父龌岜谎“蔚椒浅８卟愕闹拔唬渲幸蝗俗钪毡谎∥狢eo。
这种方法被全球的大型企业使用了几十年，ibm、ge和百事公司因为成功使用这种培养方法而受到尊敬和模仿。
这种培养领导力的方法对于那些权力高度集中的、等级分明的企业无疑是正确的模式。
但是，这种方法并非对所有的企业都适用，尤其对那些想建立与员工良性循环关系的企业更是如此。
全员参与的管理模式鼓励企业上下的所有员工培养领导技巧，担任领导角色和承担领导责任。
它不是从高层发掘和推荐一组潜在的领导人，而是通过组织架构、工作设计和发展计划来为各级人才成为领导提供机会。
全员参与的管理模式如果不是慎重地实施，也会导致混乱。
领导者需要准则、制度和大方向来指引他们，但又不能削弱他们的积极性。
他们需要空间来运作，但他们也需要知道哪些界限没得到批准就不能逾越。
总之，必须达到一个平衡，既鼓励领导力的展现，又不会扼杀它———一个既紧又松，既褒扬主动性，又有严格的检查和平衡的制度。
变化的环境，不变的品牌有些管理行为在经济上升时期是正确的，但在经济衰退时期就不适用了。
优秀的管理者根据经济发展的不同周期调整自己的领导行为，但是他们始终坚持企业的基本领导力品牌。
例如，在经济不景气时，经理人对于成本控制、新产品投资、尤其是人力资本待遇都要进行艰难的决策。
如果必须裁员，也要以尊重员工和利于长期的方式进行，让被裁员工“软着陆”。
艰难时期一般不是专注成长机会和未来愿景的时期，但领导不能完全忽视这些东西。
在经济衰退时，企业常常拥有很多极大机会去超越竞争对手，提升竞争地位。
例如：在经济紧张时期建立新的能力，为顾客提供非凡的服务来改善与顾客的关系，并在经济条件改善时迅速崛起。
总之，为了保持这种良性循环，企业无论在何种经济情况下都不应抛弃自己的独特的管理模式。
当环境变化时需要改变的，是管理技巧、业务实践和业务模式。
管理者如何应对挫折心理挫折是社会生活中普遍存在的一种客观现象，它往往使人痛苦、消极甚至一蹶不振。
但挫折的产生是不以人的主观意志为转移的，每个人都难免会遭受挫折。
作为管理者，应该如何面对挫折心理呢？首先，管理者应该认真分析原因、调整目标、改变方法。
把遭受挫折时产生的敌对、愤怒的消极情绪转化为奋发图强、积极进取的精神，通过努力克服困难，实现自己的目标。
当不能实现目标时，不妨尝试改换另一种途径。
若是目标太高，则调整目标使之切合实际；如果原先确定的目标受到生理、物质和环境条件等因素的限制而无法达到，就拟定一个新目标来取代它。
其次，受挫后要转移视线，防止消极心理出现。
受挫后，如果用意志力压抑住愤怒、焦虑的情绪，把它们埋在心底，强迫自己流露出正常的情绪状态，这对身体健康是有害的。
所以，应当加强挫折心理的自我预防和调节，笔者建议几种方法，希望能对大家有所帮助。
合理宣泄。
心里有委屈和怒气时以平缓的方式倾诉出来；有疙瘩和误会时开诚布公地交换意见；有意见和矛盾时摆事实讲道理，以理服人。
必要时也可在适当的场合大哭一场，宣泄情绪，缓解压力。
理智消解。
遇到挫折后先冷静反省，总结教训，双方争执之时先理智地站在对方的角度设想一下。
礼让为先，三思而行，扩大理性思考，强化合理信念，就可以调节情绪，预防不良行为的发生。
替代升华。
将挫折变为一股进取的力量，释放到有利于社会的替代行为目标上去，并竭力实现这个崇高的目标。
这是一种高级的情感宣泄方式，也叫艺术升华。
注意转移。
当出现挫折后，全面考虑，从长计议，用有利的一面来安慰自己。
挫折是每个人都会遇到的，因此，管理者应当正确认识和对待，并采取适当的方法妥善处理，这对于提高工作效率，激发工作热情，都有积极作用。
而挫折也会对人产生教育作用，使人吸取教训，逆境奋起。
谈判桌上的信任与信任感据说古代有位宋元君，听说了一位石匠的趣事。
那位石匠帮人家干活，他的一个朋友鼻子上沾了一滴白泥灰，薄如蝉翼。
当然，此时洗一把脸就可以抹掉，可石匠的朋友嫌费事，拉过石匠来帮忙。
只听得石匠抡起大斧子一声呼啸，白泥灰被削得干干净净，鼻子却连根汗毛都没损伤！宋元君听得津津有味，决定见识一下石匠的技艺，于是就派人将石匠找来。
这位宋元君给自己的鼻子上也抹了一块白泥灰，并要石匠帮他把白泥灰砍下来。
“这怎么能行？”石匠大惊失色，“斧子抡起来，有万钧之力，差之毫厘，就会出人命，请问国君真的相信我不会失手吗？即使我不会失手，难道你真的自信你面对大斧子能一动不动吗？”这些话宋元君却一点没有料到，傻愣愣呆坐在座位上说不出话来。
“唉，”石匠心里叹道：“我的朋友啊，只有你相信我不能失手，又能在我利斧前面不改色心不跳。
可惜你死得太早了，在这世上，我只有寂寥。
”当前，许多经济学家和社会学家都认为，我们的社会面临严重的信任危机。
这则关于石匠的小寓言告诉我们，信任的确很重要，但也很困难。
信任不是单方的，而是相互的。
作为高度复杂的智力游戏，商业谈判过程的信任更为重要，它不仅是谈判活动能够顺利进行的条件，也是谈判结果能够达到双赢、交易费用能够降低的保证。
那么，如何处理谈判过程中的信任问题呢？我们有如下的三条建议：第一条建议：提升自身在对方心中的信任感。
信任与信任感不同。
信任是一个是否接受和认可对方的主观判断，最终只有“是”或者“否”两种结果；而信任感是信任的基础，是谈判者打动对方并赢得信任的心理铺垫，可以是从“低”到“高”的连续变化过程。
同时，我们也要注意到，信任感是可以改变和管理的。
例如，一位原来比较拖沓的员工为了重新赢得老板的信任，必须从双方交往中点点滴滴的事情?a href='/wenzhang/xihuan' title=进入有关'喜欢'的话题target=_blank>喜欢匣郏鸾?a href='/wenzhang/gaibian' title=进入有关'改变'的话题target=_blank>改变自己在老板心目中的信任感。
然而，谈判的竞争性特点很容易使得谈判桌旁的双方充满了敌视和不信任，冲散相互的信任感。
20世纪80年代，美国和墨西哥两国曾经为天然气一事举行过洽谈。
美国想以低价购买墨西哥的天然气，其能源部长拒绝批准美国石油财团关于墨西哥天然气价格上涨的提议。
由于此时墨西哥的天然气不可能有别的买主，因此，这位部长以为墨西哥会降低要价。
但是，墨西哥人所热切关心的是，不仅要为他们的天然气争个好价格，而且要对方对他们表示谈判的诚意和信任。
而美国此时的做法却恰恰似乎是有意要威胁墨西哥，为此墨西哥政府极为愤怒，认为宁可动手烧掉天然气也不肯卖给美国。
