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2023年底，东风汽车主数据中心建成，开始为20多家单位200多个项目提供上云服务。
东风汽车研发云、智能汽车云、金融云等7朵云的新格局就此成型。
七朵云上沐“东风”——东风汽车的数字化转型之路文/本刊记者 徐姝静 图/东风汽车如今，东风汽车已基本完成面向汽车电动化、智能化、网联化时代的平台、商品、关键总成及核心技术资源布局，一张融汇数据、智能的新发展路线图正在徐徐铺展。
东方风起，数字化再“跃迁”进入“十四五”，国家层面对数据要素与数字经济的重视程度不断加大。
“十四五”规划和2035年远景目标纲要明确提出，“打造数字经济新优势”“充分发挥海量数据和丰富应用场景优势，促进数字技术与实体经济深度融合，赋能传统产业转型升级，催生新产业新业态新模式，壮大经济发展新引擎”。
彼时，作为我国国民经济的支柱产业和制造业的主体，汽车产业数字化建设存在一系列问题亟待解决，特别是汽车制造企业的研发设计周期较长，供应链管理低效，客户需求数据碎片化，端到端数据集成能力较弱等问题凸显。
加快数字化转型升级，成为汽车产业拥抱数字经济的重要选择。
对于国内业务遍布20多个城市、产品销往全球100多个国家和地区的东风公司来说，如何抓住数字化转型风口，加快实现运营管理数字化、智能化，成为企业“十四五”期间的一项重要课题。
东风汽车新一个阶段的数字化转型始于2021年。
公司按照“打造一个平台、构建两个旅程、推进三个贯通”总体发展战略，通过顶层设计数字化体系、数字赋能业财一体化和向“以用户为中心”转变，持续在信息化领域补短板，在数字化领域建体系、探本期专题TOPIC国企管理2024.3100路径。
2021年，东风汽车紧跟国家发展战略与行业趋势，发布实施了《东风公司“十四五”发展规划纲要》——“东方风起”计划。
其中，数字智能被视为重要必选项与下一步发展的动力源。
根据《规划》，东风汽车明确“为用户提供优质汽车产品和服务的卓越科技企业”的新定位，重点通过实施新能源、智能驾驶“跃迁行动”，构筑新竞争力。
东风汽车公司信息系统建设方案东风汽车公司信息系统建设方案集团财务系统（GFM）解决方案提交日期：拷贝份数：*文档操纵文档更新记录文档审核记录文档去向记录目录文档操纵 (2)文档说明 (5)1.项目背景 (6)2.财务体系治理现状 (7)2.1财务体系治理现状综述 (7)2.2财务治理现状存在的要紧问题 (8)2.2.1财务体系组织 (8)2.2.2财务体系流程 (9)2.2.3应用技术手段 (9)2.2.4财务核算 (9)2.2.5资金治理 (9)2.2.6预算治理 (9)3.财务体系需求明白得 (10)3.1财务体系总体需求 (10)3.1.1各核算主体财务数据的共享与安全 (10)3.1.2财务系统与业务系统数据的共享与安全 (10)3.1.3财务对业务的实时监控 (10)3.1.4多公司、多行业、多组织会计 (10)3.1.5立体化、能满足各部门分析需求的科目结构 (10)3.1.6财务分析功能 (11)3.2财务治理需求 (11)3.2.1总帐 (11)3.2.2应收治理 (12)3.2.3应对治理 (13)3.2.4固定资产治理 (14)3.2.5现金治理 (14)3.3采购治理需求 (15)3.4库存治理需求 (15)4.总体解决方案 (17)4.1财务集成信息系统蓝图 (17)核心数据 (17)核心模块 (18)打算与治理 (18)决策支持 (18)4.2核心治理软件产品选型建议 (18)4.3财务治理总体解决方案 (19)4.3.1财务核算体系的建立 (19)4.3.2日常帐务处理 (21)4.3.3财务打算与预算 (21)4.3.4财务资料合并 (22)4.3.5财务分析/商业智能 (25)4.4资金治理总体解决方案 (29)4.5采购治理总体解决方案 (30)4.6库存治理总体解决方案 (32)4.7财务体系要紧业务流程 (33)4.7.1总帐 (33)4.7.2应对治理 (33)4.7.3应收治理 (35)4.7.4固定资产治理 (36)4.7.5现金治理 (37)4.7.6采购治理 (39)4.7.7库存治理 (40)4.7.8项目治理 (41)5.实施方案 (42)5.1 实施顺序 (42)5.2实施关键 (42)5.3财务模块信息化实施总体思想：集中考虑、分步实施 (42)5.4实施打算与进度 (43)6.投资预算及效益分析 (44)6.1投资预算 (44)6.2投资效益分析 (44)文档说明本文档是在对东风汽车公司（以下简称“东风公司”）现状初步调研基础上，通过对东风公司财务治理流程存在的问题和困难进行归集和分析，并结合东风公司以后进展策略，提出的东风公司以后两年（2002-2003年）财务信息系统进展规划，做为国家专项贷款申请报告的基础。
案例1：东风汽车整车物流仓储系统时间就是金钱，效率就是生命～案例1:东风汽车整车物流仓储系统东风汽车股份有限公司(以下简称东风汽车)，是一家高新技术企业，企业主要从事东风系列轻型汽车、东风康明斯系列柴油发动机的开发、设计、制造和销售业务。
东风汽车是东风汽车公司成立的上巿公司，现拥有汽车分公司、柴油发动机分公司、铸造分公司，还拥有东风裕隆汽车销售有限公司51,的股权和东风康明斯发动机有限公司50%的股权。
一、挑战汽车生产所面对的最大挑战来自运营管理，因为整个管理过程涉及许多因素，譬如:整车的物流运输(包括从生产入库、库存管理、销售出库、运输、经销商到最终客户接车)生产计划、生产计划的分解、生产过程的JIT控制、原材料和半成品的准时供应等。
东风需要能够顾及所有因素及协助管理五家子公司运营的科技解决方案，并实现为公司整体提供无缝运营及增加生产效益。
二、解决方案东风选用中软冠群公司的ES/1SuperLogistics方案是基于其端对端企业生产与物流管理的能力。
切合东风需求的ES/1SuperLogistics主要功能如下:(一)整车物流管理1、条形码功能采用ES/1SuperLogistics，东风汽车能通过条形码扫描管理所有车辆，包括车辆入库、移库和出库。
入库扫描后依据系统设定的规则，自动产生和打印入库建议单，司机依据入库建议单所指定的库位即可入库，无需人工干预。
入库建议规则保证同一车型同一颜色放在同一排。
此外，入库建议也根据车长和库位计算库位的存放数量，使仓库空间利用率达到最大，并可设定每个库区存放的车型种类，根据设定库位优先级来寻找库位，保证车辆放置井然有序。
系统自动根据先进先出的原则给出所要出库的车型的出库建议，司机根据出库建议的库位和底盘号按顺序领取车钥匙并提车。
出库建议可避免不必要的出库倒车操作，保证建议的车辆都可直接提走，出库时扫描出库单条形码和整车的条形码，自动核对收货单位、承运商和所提车辆信息，避免了不必要的人为错误。
东风商用车总装配厂线边集配物流优化研究作者：王欢王媛来源：《现代商贸工业》2018年第31期摘要：2017年，东风商用车公司将其他工厂逐渐集中到西坪工厂（总装配厂）及其周边。
目前，张湾工厂正在与西坪工厂（总装配厂）合并，为了填补张湾工厂因关闭而降低的产能，东风商用车总装配厂不得不开设新的生产线来确保产量平衡。
对十堰东风商用车总装配厂第八生产线集配区的物流进行优化，通过对集配区进行5S，增加KIT供给品种数，优化集配区料架及料盒的摆放等措施，为后续总装厂开设新生产线，提高产能打下基础。
关键词：东风商用车总装配厂；线边集配物流；优化；KIT供给中图分类号：F25 文献标识码：A doi：10.19311/ki.1672-3198.2018.31.0151 引言长久以来，汽车制造企业一直致力于降本增效，而汽车总装配厂的生产物流成本节约则更具代表性。
本文选取十堰市东风商用车总装配厂内饰车间八线作为研究对象，对其线边集配物流的运行现状进行改善。
十堰市东风商用车在2011年与沃尔沃合资后，卡车成为其重要产品，相比轿车，卡车的装配零件品种更多，数量更大，因此物流成本成为经营面临的重要问题；此外，由于十堰市独特的地形特点，导致运输物流的成本过高。
为了降低物流成本，2017年东风商用车公司将其他工厂逐渐集中到西坪工厂（总装配厂）及其周边。
目前，张湾工厂正在与西坪工厂（总装配厂）合并，但关闭张湾工厂意味着产能的降低，如何使总装厂的产能提升，是目前最需要考虑的问题。
为了填补张湾工厂关闭而降低的产能，东风商用车总装配厂不得不开设新的生产线，以保证生产量的平衡。
因此，本文对十堰东风商用车总装配厂第八生产线集配区的物流进行优化，以达到节省车间面积，建立更多生产线，提高产能的目的。
2 线边集配物流运行现状总装厂八线以高端重型车的生产为主，集合车身、车架、总装、整车储运、KD发交五大业务于一体，是具有行业标杆水平的重卡装配工厂。
“三大工程”使“东风汽车”扬帆远航销量提升工程：厚积与勃发一个不懂得对人力知本、产品资源等元素进行厚积的企业，注定是一个没有前途的短命企业。
而只有厚积到一定程度而勃发的企业，才是一个有发展后劲、有资格参与市场竞争并不断发展壮大的企业。
“东风汽车”决策层深谙厚积与勃发的辩证关系，明确了企业三年上一个台阶的渐进式发展周期。
成立6年来，“东风汽车”经历了两个发展周期。
在经过第一个快速成长期后，由于资源不足、新的事业在不断的拓展中等问题，面临新一轮的积累，故而在第二个周期的前两年（2003年、2004年），“东风汽车”顶着压力，有序地调整，聚合人力、产品资源等。
厚积的能量，于今年开始逐步得到释放东风轻型商用车上半年销售创历史新高，共销售汽车47456辆，同比增长54.17%，完成年度目标的56.16%。
其中，整车销售39803辆，同比增长65.43%，完成年度目标57.69%。
旗下的郑州日产也在SUV皮卡市场竞争白热化、自身品种相对单一的营销环境中，实现销售9744辆。
海外事业拓展有了新的突破。
上半年出口达1898辆份，同比增长308%。
同时，客车、客车底盘、皮卡的市场表现也可喜可贺。
客车底盘销售了7405辆，在行业处于负增长的不利环境中，实现同比增长近13%；客车整车销售同比增长近59%；皮卡销售近1000辆，也实现了大的突破。
东风轻型商用车总销量居行业龙虎榜第二位透析上述一组组数据可以看出，东风轻型商用车的产品竞争力、销售力得到了较全面的提升。
作为中国轻型商用车主流制造商，“东风汽车”对东风的贡献度越来越显著。
“东风汽车”销量提升工程之所以取得阶段性成果，得益于东风轻型商用车产品结构得到了持续性的改善和丰富，得益于产品内外品质的有效提升，得益于东风裕隆的通路管理在与时俱进中发生着新的变化。
首先，在厚积产品型谱、改善产品品质的基础上，新品推广和销售取得战略性突破。
表现在细分市场趋于合理，个性化的产品受到目标市场的欢迎。
“东风汽车”零部件的物流模式剖析东风商用车公司作为一个有着39年历史的制造企业，目前的管理仍然是“大而全”、“小而全”、“产供销一体化”的传统运作模式，这显然不适应当前企业持续发展的需要，也不符合现代物流发展的需要。
因此，东风商用车公司要想获取更大的竞争优势，最大程度的降低成本、提高效率来满足消费者的需求，就必须专注于核心竞争力的打造，实施非核心业务外包策略。
那么，如何进行汽车制造业的业务划分，怎样进行东风商用车公司的业务外包，尤其是对于零部件采购业务要构建何种模式进行运作成为核心问题。
供应链结构及外包作为制造企业，供应链环境下的物流活动涉及到整个供应链系统，内容包括从原材料及零部件采购运输、制造加工、成品运输、仓储配送等业务。
从所处阶段的不同，这些活动可分为采购（进厂）物流、生产物流、销售（出厂）物流等环节，由此构成供应链环境下的物流链（见图1）：基于上述的认识，我们再将汽车制造企业的全部业务分类进行分析可以得到图2：由此可见，对于从供应商处采购原材料或零部件的采购调达物流业务和从仓库、线边存货区向生产线提供所需零部件的内制调达业务，以及整车销售物流业务均属于业务外包的内容，对此类业务可以采取委托第三方物流服务商运作的方式。
采取这种方式可以让制造企业将主要精力放在产品的设计研发与制造的核心业务上，通过对调达物流、销售物流等非核心业务的外包与管控，企业将会逐步构建起高效的供应链网络，同时再实施供应链协同管理策略，就可以达到链上各节点的紧密联合，实现供应链一体化运作，进而获得汽车制造企业供应链的竞争优势。
在上述供应链管理的思路指引下，国内很多制造企业都进行了非核心业务的外包工作。
仅在东风公司集团内部，从2004年以来，其下属的几家公司都分别对零部件调达物流业务进行了外包，并形成了相应的模式。
如：位于广州市花都区的东风汽车有限公司乘用车公司在2005年就将其调达物流委托给第三方物流服务商进行运作，构建了零部件调达物流模式。
第一章总则第一条为加强东风汽车公司物流管理，提高物流效率，降低物流成本，确保物流服务质量，特制定本制度。
第二条本制度适用于东风汽车公司及其下属子公司、分公司、事业部、项目部等所有涉及物流活动的部门和人员。
第三条物流管理应遵循以下原则：1. 以市场需求为导向，确保物流服务满足客户需求；2. 优化物流流程，提高物流效率；3. 强化成本控制，降低物流成本；4. 保障物流安全，确保货物安全送达；5. 强化信息化建设，提升物流管理水平。
第二章物流组织架构第四条东风汽车公司设立物流管理部门，负责公司物流工作的规划、组织、协调和监督。
第五条物流管理部门下设以下部门：1. 物流规划部：负责制定物流发展战略，优化物流网络布局；2. 物流运营部：负责物流业务的日常运营，包括采购、仓储、运输、配送等；3. 物流信息部：负责物流信息化建设，提升物流管理效率；4. 物流安全部：负责物流安全管理，保障货物安全。
第三章物流流程管理第六条采购管理：1. 供应商选择：根据公司需求，对供应商进行评估，选择优质供应商；2. 订单管理：对订单进行审核、跟踪，确保订单及时、准确执行；3. 付款管理：按照合同约定，及时支付供应商款项。
第七条仓储管理：1. 仓库布局：合理规划仓库布局，提高仓储空间利用率；2. 库存管理：定期盘点库存，确保库存准确；3. 货物养护：采取有效措施，保障货物在仓库内的安全。
第八条运输管理：1. 运输路线规划：根据货物特性和客户需求，规划合理的运输路线；2. 运输方式选择：根据货物特性和运输距离，选择合适的运输方式；3. 运输过程监控：对运输过程进行实时监控，确保货物安全送达。
第九条配送管理：1. 配送计划：根据客户需求，制定合理的配送计划；2. 配送执行：严格按照配送计划执行，确保货物及时送达；3. 配送跟踪：对配送过程进行跟踪，及时处理配送过程中出现的问题。
第四章物流成本控制第十条加强物流成本预算管理，明确各部门成本控制目标；第十一条优化物流流程，减少不必要的环节，降低物流成本；第十二条强化供应商管理，降低采购成本；第十三条提高物流效率，减少运输成本；第十四条加强物流设备维护，降低设备故障率，减少维修成本。
