案例1：东风汽车整车物流仓储系统

东风物流仓储案例分析第一篇：东风物流仓储案例分析东风汽车公司物流仓储系统案例分析一、案情描述东风汽车的仓储系统设计的业务包括分公司生产部的总装作业部、销售公司的检查储运部和营销部。

从总装作业部整车下线开始直至商品车发车为止是一条业务完整的仓库管理业务线。

主要业务流程为：总装作业部整车下线；打VIN码、装配随车卡、填写入库三联单、计入装配台账；车辆调整；产品车、直接二类底盘车（若否，则外协、装大箱）；交检；合格（若不合格，则运往销售公司即储运部检查、生产期总装作业部，重回车辆调整）；入库（A库）；倒车；入车（发车库）；新车准备（若出现重大质量问题则返修）；出车（出车班）；承运单位借车；有无问题（若有问题，则返修）；办运单；办运输手续；领工具；离场。

在整个整车仓储系统复杂，存在以下问题：1、东风汽车物流仓储管理存在的细节性薄弱环节。

原有的整车仓储业务流程存在着一些明显的管理问题。

如库存信息不准；库存的盈亏不平衡；库存品种无法有效保管；损坏丢失严重；成品、零件的状态不能有效跟踪监控；数据不能高效共享而带来市场响应速度慢。

这些问题可以归结为整车数据管理和整车仓储管理两个主要的问题。

2、整车数据管理问题。

信息滞后。

生产部总装作业部的装配下线信息不能及时传递到检查储运部和营销部，使得营销部总是不能及时获取检查储运部的可销售商品车信息。

这种层层滞后给营销部的工作带来了极大困难，影响了销售额和客户满意度。

单据多，效率低。

由于整个仓储系统中没有计算机网络传递信息。

部门之间不得不依靠繁杂的单据控制业务过程。

整车由下线到销售出库的过程中环节较多，这种靠手工手工单据交接的方式造成作业效率低。

数据易错。

由于数据还不能共享，需要在多处进行手工记录，使得出错率大大提高。

3、整车仓储管理问题仓库面积利用问题。

新的发车库集中了过去分散在若干小库的车辆，面积较大。

可停放三个品牌、百种车型的上千台车辆。

如何根据不同车辆的外形尺寸和在库数量合理划分停车区域和区域内的停车车位。

货畅其流达四海——神龙公司物流系统案例1 案例概述神龙汽车有限公司是中国东风汽车公司和法国PSA集团雪铁龙汽车公司合资，投资百亿元人民币建设的现代化轿车生产企业，生产欧洲20世纪90年代ZX型富康轿车系列。

一期规划生产能力为15万辆整车和20万台发动机；二期规划年产能力为30万辆整车和40万台发动机。

在公司的生产经营大系统中，物流系统占有重要地位。

在吸收东风公司合理有效管理经验的同时，引入雪铁龙公司先进的物流技术，公司内形成了具有神龙特色的物流系统管理模式。

神龙公司目前设有10部2厂，物流系统投资约占全部投资的2％。

武汉工厂是整车厂，包含冲压、焊装、涂装和总装四大工艺车间，厂房及生产线呈流水线布置；襄樊工厂是机加工厂，包含发动机、变速箱、车桥三大总成生产车问，按总成加工工艺布置。

两个工厂的公用动力设施相对集中布置，厂区及车间内部实行人车分道，客货分流，减少物流路线交叉和往复。

神龙富康轿车的总装配线在武汉，但是装配所需的部件和零件则来自襄樊、武汉以及全国各地供应商，包括来自法国的进口件。

例如，装配所需要的发动机、变速箱等是从襄樊运来的，再加上在武汉生产的车身、车厢以及从全国各地，包括从法国购进来的一些进口零部件分别上线进行装配，最后装成一台完整的汽车。

生产出来的神龙轿车又要分销到全国各个城市各个地方。

神龙公司在全国设立了20个商务代表处，构成了全国的分销网络。

像神龙公司这样，一车涉及全国，甚至整个世界，是一种典型的物流系统，而且是一种典型的大物流系统。

1．搭建神龙特色的物流系统2007年11月，神龙公司与整合后的六家供应商中转库签署了服务协议，对中转库管理进行了进一步规范。

这标志着神龙公司在零部件物流管理和控制方面有效延伸至上游供应商，同时，也标志着神龙公司精益物流战略正在向更深层次发展。

物流是企业所需的原材料、零部件和生产的产品及与其相伴的信息和资金的流动过程。

业内人士认为，物流是继降低材料成本和人力成本之后，企业提高自身赢利能力的“第三利润源”。

东风汽车公司自建厂以来一直把物流系统的有效运作，作为保证生产正常进行的关键工作之一。

这一方面，是由于工厂位于卾西北山区，工厂布置分散，地形复杂，运输困难，而另一方面，更重要的是公司领导始终重视物流在汽车生产中的地位与作用，因此，自公司投产以来,就不断将物流改善作为发展生产的重要课题。

从职工教育、出国考察、技术引进、班组建设、合理化建议以及生产实践等，贯彻实施物流改善的思想。

本文就东风公司物流改善实践作一介绍，供生产制造企业及物流管理者参考。

1.充分认识和理解不同运输方式的特点并灵活应用于汽车生产过程东风公司建厂之初，委托铁道部第四设计院进行工厂运输设计，当时制定的厂际运输设计原则是厂际（总成厂与总装配厂以及总成厂与总成厂之间）间大总成（车身、车架、车桥、车轮、发动机、变速箱等）的运输、大宗物料的运入以及商品汽车的发送采用铁路运输，其余中小总成及零部件采用汽车运输。

根据这一设计原则，铁道部第四设计院经详细设计与计算，大总成采用铁路运输时，在厂区内需要建设74公里铁路和七个进行铁路车辆接发及编解作业的车站。

同时，为满足汽车生产的需要，在相应的专业生产厂建设很大的零件仓库，并铺设铁路专用线。

这样一来，大总成的供应由生产厂装上火车，经铁路送到总装配厂的仓库卸下后再送装配线，不仅物流作业复杂，过程长，而且储量大，费时，成本高。

铁路运输的特点是运量大，周期长，作业环节多，难以做到门到门的运输。

而汽车生产需要快捷、准确、及时，铁路运输很难做到。

为此，公司果断作出决策，大总成的厂际运输改为汽车运输。

大宗原材料（钢材、型砂、生铁等）的运入以及商品汽车的发送依然采用铁路运输。

从而明确了厂际间主要物料运入、运出的运输方式。

2.不断提高大总成的运输效率2．1驾驶室总成工厂投产初期，车身厂生产的驾驶室总成送总装配厂进行整车装配，采用4吨载货车每次装运两台，载重量约为一吨，装载效率仅为25%，运力浪费很大。

为提高效率，将载重车进行改装，加长车厢底板，这样，使每台车可以装3台驾驶室，装载效率提高到37.5%,即使如此，运力的浪费仍然很大。

东风汽车物流管了处理方案成功实施案例在汽车行业, 东风汽车股份有限企业一直重视信息化建设。

为了愈加好地发挥本身优势, 实现东风汽车股份企业整车物流管理信息化, 东风汽车股份有限企业实施了中软冠群整车物流管了处理方案。

并对处理方案提出了目标要求, 要求以条码为信息载体, 实现整车仓储自动化管理, 提升管理效率, 充足共享和跟踪车辆信息, 以满足市场快速改变对信息正确、立刻要求。

方案总体结构中软企业依据汽车行业物流管理特点及东风汽车股份有限企业目标要求, 把整车物流管了处理方案基于ES/1 Logistics产品强大物流管理系统基础上, 使用ES/1本身开发平台, 开发出了整车物流管了处理方案。

同时, 此方案以整车仓储自动化管理、运输管理为中心, 涵盖汽车生产管理、库存管理、销售管理和财务管理, 并可向ES/1 Logistics 和ES/1 Manufacturing任意扩展, 形成汽车行业供给链SCM整体处理方案。

经过全方位条码扫描替换人工录入来管理全部仓库库存, 实现依据规则自动提议入库位置、自动提议出库位置, 达成最大化利用仓储空间和避免库区内倒车管理效果, 并经过库间倒车跟踪和长途运输跟踪来控制车辆运输时间和避免车辆损失, 从而大大提升汽车行业整车物流管理水平, 降低庞大管理费用。

该方案以生产管理为起点, 采取适合汽车行业反复生产模式来管理生产作业进度计划, 并经过此计划自动生成车型与底盘号对应关系, 而无需人工维护。

此方案管理销售订单、运单、销售发票、应收账款, 并可管理和控制在经销商仓库中库存, 确保企业资金顺畅, 避免财务风险。

功效和特点·全部车辆采取条码管理, 车辆入库和出库管理全部经过条码扫描实现。

·入库扫描后依据规则设定系统自动产生和打印入库提议单, 司机完全依据入库提议单指定库位即可入库, 无需人工干预。

·入库提议自动依据设定库位优先级来寻求库位, 确保车辆放置紧凑有序。

东风汽车巧用端到端物流管理破库存难题东风汽车股份有限公司(以下简称东风)是一家高新科技企业，主要从事东风系列轻型汽车、东风康明斯系列柴油发动机的开发、设计、制造和销售业务。

来自运营管理的挑战汽车生产所面对的最大挑战来自运营管理，每辆商品车的价值都比较高，合理减低车辆的库存水平、减少库存资金的积压就变得非常必要。

企业要求信息系统的建设要有助于生产的合理性，能够对生产过程、车辆流动进行全程监控。

端到端物流管理为满足实际需求，东风汽车选用中软冠群ES/1 SuperLogistics方案。

方案基于其端对端物流管理，主要功能如下。

全程监控功能。

ES/1 SuperLogistics能对所有车辆全程进行监控，包括从车架总装上线、发动机合装、车辆下线、下线检测、入临时库、入中心库、销售出库、运输在途、经销商收车、直到最终客户的全程跟踪。

可通过VIN码、底盘号、发动机号、最终客户等信息追踪车辆的来龙去脉，车辆来源的生产序、生产日期、检测人员、调整司机信息，车辆当前所在的状态，车辆去向的客户编码、客户地区等。

条形码功能。

ES/1 SuperLogistics能通过条形码扫描管理所有车辆，车辆条码扫描涵盖了从车架装配上线到销售出库的整个厂内物流全过程。

总装线上通过条码扫描，记录各状态的执行时间，自动关联底盘号、VIN码、发动机号、调整司机、终检人员、发交司机等，并实现各大总成的自动扣料。

车辆入库扫描依据系统设定的规则，自动产生和打印入库建议单。

车辆出库扫描，保证符合条件的车辆才允许出库。

简化了系统操作步骤，加快了车辆物流的效率。

生产计划管理。

采用ES/1 SuperLogistics，东风汽车能够由年度计划分解到月计划、日计划。

系统允许随时调整计划，并可进行计划模拟，保证计划的可行性。

月计划、日计划可分配为装配进度计划、产品车入库计划、三大总成等半成品的生产计划、原料供应计划等。

JIT生产模式。

东风采用ES/1 SuperLogistics中最适合汽车行业的JIT模式来管理生产作业的进度计划，并通过看板管理和条码扫描自动扣料的方式确保生产的准时化。

东风汽车的库存管理研究库存管理是企业供应链管理中的重要环节之一，对于东风汽车这样的汽车制造企业来说尤为关键。

有效的库存管理可以帮助企业减少成本、提高效率，并确保及时交付产品。

首先，东风汽车需要根据市场需求量和销售预测来合理规划库存。

通过分析历史销售数据、市场趋势以及竞争对手的活动，可以预测未来的销售情况。

同时，还需考虑订单交付时间、生产周期和供应链延迟等因素，以便确定合适的库存级别。

过多的库存会带来资金占用和仓储成本的增加，而过少的库存则可能导致缺货和客户满意度下降。

其次，东风汽车需要建立一个高效的库存管理系统，以确保库存及时准确地更新。

通过使用先进的仓库管理系统，可以实时监控库存量、废品和走货情况，提高库存数据的准确性和可靠性。

此外，定期进行库存盘点是必要的，以确认物料和产品的准确性，并及时发现和纠正任何差异。

此外，东风汽车还应考虑供应链的可靠性和灵活性。

与供应商建立紧密的合作关系，并实施供应链协同计划，可以确保及时供应所需的原材料和零部件，以减少库存和拓宽交付窗口。

另外，东风汽车还可以考虑采用"Just-in-Time"（JIT）和"快速响应"（QR）等生产和库存管理方法。

采用JIT方法可以使生产与需求高度匹配，减少库存和工作流程的浪费。

QR方法则通过减少库存和订单交付时间来提高响应速度，以满足市场的快速变化。

最后，东风汽车还应建立一个完善的库存管理绩效评估体系。

通过制定合适的指标和评估方法，如库存周转率和准时交货率等，可以衡量和监控库存管理的效果，及时发现问题并进行改进。

综上所述，东风汽车需要重视库存管理的重要性，并制定切实可行的库存管理策略。

只有通过合理的预测和规划、高效的库存管理系统、可靠的供应链和有效的绩效评估，企业才能实现库存管理的优化，提高整体运营效率并满足客户需求。

库存管理是一个涉及到汽车制造企业各个环节的综合性管理活动，对于东风汽车这样的企业来说尤为关键。

东风汽车物流管理改造实例分析梁杰豪（华南农业大学工程学院11级车辆一班，广东广州 510642）摘要：本文首先介绍工业企业物流的含义和应用，强调了物流设施建设在工厂基本建设中的地位，引出物流工作任务是降低工厂生产成本，简述了物流对工厂的布局和长远发展起决定作用。

然后再从现场物流管理、物流课题研究、物流学术交流和培养物流人才三大方面阐述东风汽车公司在工厂物流方面取得的主要进展。

最后讲述东风东风汽车公司物流工作发展方向。

关键字：东风汽车、物流管理、改造实例Analysis of Dongfeng Automobile LogisticsManagement RenovationLiang jiehao（Vehicle Engineering Institute of South China Agricultural University, class 11，Guangzhou，510642，China）Abstract：This article first introduces the meaning of industrial enterprise logistics and application, emphasizing the status of the basic construction of logistics infrastructure projects in the factory, which leads to the logistics tasks is to reduce production costs, this paper expounds the layout of the logistics of factory and long-term development. And then from the site logistics management, logistics logistics research, academic exchange and training logistics talents three respects of dongfeng automobile company logistics the main progress in the factory. Finally tells dongfeng dongfeng automobile company logistics development direction.Key word：Dongfeng motor, logistics management, the transformation example 0 引言工业企业物流也叫工厂物流。

案例1：东风汽车整车物流仓储系统时间就是金钱，效率就是生命～案例1:东风汽车整车物流仓储系统东风汽车股份有限公司(以下简称东风汽车)，是一家高新技术企业，企业主要从事东风系列轻型汽车、东风康明斯系列柴油发动机的开发、设计、制造和销售业务。

东风汽车是东风汽车公司成立的上巿公司，现拥有汽车分公司、柴油发动机分公司、铸造分公司，还拥有东风裕隆汽车销售有限公司51,的股权和东风康明斯发动机有限公司50%的股权。

一、挑战汽车生产所面对的最大挑战来自运营管理，因为整个管理过程涉及许多因素，譬如:整车的物流运输(包括从生产入库、库存管理、销售出库、运输、经销商到最终客户接车)生产计划、生产计划的分解、生产过程的JIT控制、原材料和半成品的准时供应等。

东风需要能够顾及所有因素及协助管理五家子公司运营的科技解决方案，并实现为公司整体提供无缝运营及增加生产效益。

二、解决方案东风选用中软冠群公司的ES/1SuperLogistics方案是基于其端对端企业生产与物流管理的能力。

切合东风需求的ES/1SuperLogistics主要功能如下:(一)整车物流管理1、条形码功能采用ES/1SuperLogistics，东风汽车能通过条形码扫描管理所有车辆，包括车辆入库、移库和出库。

入库扫描后依据系统设定的规则，自动产生和打印入库建议单，司机依据入库建议单所指定的库位即可入库，无需人工干预。

入库建议规则保证同一车型同一颜色放在同一排。

此外，入库建议也根据车长和库位计算库位的存放数量，使仓库空间利用率达到最大，并可设定每个库区存放的车型种类，根据设定库位优先级来寻找库位，保证车辆放置井然有序。

系统自动根据先进先出的原则给出所要出库的车型的出库建议，司机根据出库建议的库位和底盘号按顺序领取车钥匙并提车。

出库建议可避免不必要的出库倒车操作，保证建议的车辆都可直接提走，出库时扫描出库单条形码和整车的条形码，自动核对收货单位、承运商和所提车辆信息，避免了不必要的人为错误。

“东风汽车”零部件的物流模式剖析东风商用车公司作为一个有着39年历史的制造企业，目前的管理仍然是“大而全”、“小而全”、“产供销一体化”的传统运作模式，这显然不适应当前企业持续发展的需要，也不符合现代物流发展的需要。

因此，东风商用车公司要想获取更大的竞争优势，最大程度的降低成本、提高效率来满足消费者的需求，就必须专注于核心竞争力的打造，实施非核心业务外包策略。

那么，如何进行汽车制造业的业务划分，怎样进行东风商用车公司的业务外包，尤其是对于零部件采购业务要构建何种模式进行运作成为核心问题。

供应链结构及外包作为制造企业，供应链环境下的物流活动涉及到整个供应链系统，内容包括从原材料及零部件采购运输、制造加工、成品运输、仓储配送等业务。

从所处阶段的不同，这些活动可分为采购（进厂）物流、生产物流、销售（出厂）物流等环节，由此构成供应链环境下的物流链（见图1）：基于上述的认识，我们再将汽车制造企业的全部业务分类进行分析可以得到图2：由此可见，对于从供应商处采购原材料或零部件的采购调达物流业务和从仓库、线边存货区向生产线提供所需零部件的内制调达业务，以及整车销售物流业务均属于业务外包的内容，对此类业务可以采取委托第三方物流服务商运作的方式。

采取这种方式可以让制造企业将主要精力放在产品的设计研发与制造的核心业务上，通过对调达物流、销售物流等非核心业务的外包与管控，企业将会逐步构建起高效的供应链网络，同时再实施供应链协同管理策略，就可以达到链上各节点的紧密联合，实现供应链一体化运作，进而获得汽车制造企业供应链的竞争优势。

在上述供应链管理的思路指引下，国内很多制造企业都进行了非核心业务的外包工作。

仅在东风公司集团内部，从2004年以来，其下属的几家公司都分别对零部件调达物流业务进行了外包，并形成了相应的模式。

如：位于广州市花都区的东风汽车有限公司乘用车公司在2005年就将其调达物流委托给第三方物流服务商进行运作，构建了零部件调达物流模式。

东风商用车总装厂物流系统分析设计3东风商用车总装工厂物流系统现状分析3.1东风商用车总装厂简介东风汽车有限公司商用车总装配厂是东风商用车的主要生产基地，承担着东风商用车的产品车装配、调试、检测、入库和新产品试制任务，是一个年综合生产能力达10万辆的现代化商用车制造工厂。

总装配厂始建于1969年，占地面积约30万平方米，企业固定资产约2.96亿元，现有员工1900余名。

拥有三条装配流水线、四条全自动整车检测线，具备各类东风商用车的装调和检测功能。

截止到2009年8月，已累计生产各类东风商用车240多万辆。

经过40多年的建设发展，总装配厂生产的产品已由最初单一的越野车和中吨位卡车，发展到目前覆盖东风轻、中、重型各类商用车共2200多个品种，形成了长、平头车并举，汽、柴油车兼容，军、民用车齐备，全系列、宽型谱、多品种、变批量、快节奏、高柔性的生产格局。

特别是2006年5月18日，东风天龙、大力神系列车型在总装配厂正式投产，标志着东风开始向真正意义上的重型车领域进军。

2008年东风天锦上市，产品更新换代完成。

目前，总装配厂生产的主要车型覆盖东风轻卡系列，东风中卡系列，东风天锦系列，东风普通重卡系列，东风天龙、大力神重卡系列等五大系列，形成了宽系列的产品型谱。

合资以来，为适应新形势新要求，总装配厂相继导入了QcD改善、V-uP、方针管理等一系列先进的管理理念、手段和方法，逐步建立起了较为规范的全员KPI管理体系，形成了参与管理全员化、监控管理透明化、跟踪管理动态化的管理格局。

2008年，总装配厂在科学发展观指导下，确定了工厂的发展愿景:以最具竞争力的QCT水平，打造中国第一的商用车总装配厂。

为总装配厂的发展指明了前进的方向。

2009年6月，总投资为7678万元，占地面积26244平方米的新总装三线建成，新总装三线装配线总长390米，设计年产重型车能力为3万辆，采用了大量新工艺、新材料、新装备，集自行小车空中输送、定量加注、定扭控制、信息控制、环保排污等各种先进技术为一体，质量、成本、交货期等综合竞争力达到国内领先水平。

物流管理学课程案例集案例1-1神龙公司物流系统神龙公司是东风公司和法国雪铁龙汽车公司合资兴建的大型轿车生产企业。

1992年5月18日，神龙公司在武汉市成立。

神龙公司下设生产装备部、产品工程部、制造工程部、质量管理部、采购部、市场营销部、财务部、组织系统部、人事部、公共关系部等十个职能部门和武汉、襄樊两个工厂，现有职工4789人。

截至1999年底，完成投资100.58亿元，四大生产工艺、八个生产分厂全部建成投产，目前已经形成了年产15万辆整车和20万台发动机的生产能力。

神龙富康轿车的总装配线在武汉，但是装配所需的部件和零件则来自襄樊、武汉以及全国各地供应商，包括来自法国的进口件。

例如，装配所需要的发动机、变速箱等市从襄樊运来的，再加上在武汉生产的车身、车厢、以及从全国各地，包括从法国购进来的进口零部件分别上线进行装配，最后装成一台完整的汽车。

生产出来的神龙轿车又要分销到全国各个城市各个地方。

神龙公司在全国设立了20个商务代表处，构成了全国的分销网络。

像神龙公司这样，一车涉及全国，甚至整个世界，是一种典型的物流系统，而且是一种典型的大物流系统。

思考题：对神龙公司的物流系统进行分析。

分析：首先，从职能上看，它是由大范围的购进物流系统、企业内部的生产物流系统以及末端产品在全国范围内的分销物流系统构成的。

这每一个系统可以称为神龙公司大物流系统的子系统。

每个子系统往下又可以分成更小的系统。

例如，购进子系统又可以分为襄樊购进子系统、武汉购进子系统、国内其他地区购进子系统以及法国购进子系统等，每个子系统再往下又可以按功能分成更小的子系统。

例如，包装、装卸、运输、储存、加工子系统等。

这些功能子系统还可以按时间、作业班组等往下再分……这样分到什么时候为止呢？一直可以分到最基本的单元（作业班组、人、车、机械、工序）为止。

这样构成一个既相互独立又相互联系的有机结合体，这个结合体就是一个物流系统。

案例2-1韩国三星公司合理化运输韩国三星公司从1989～1993年实施了物流运输工作合理化革新的第一个五年计划。

东风汽车库存管理解决方案1东风汽车库存管理解决方案东风汽车股份有限公司(以下简称东风)是一家高新科技企业，主要从事东风系列轻型汽车、东风康明斯系列柴油发动机的开发、设计、制造和销售业务。

来自运营管理的挑战汽车生产所面对的最大挑战来自运营管理，每辆商品车的价值都比较高，合理减低车辆的库存水平、减少库存资金的积压就变得非常必要。

企业要求信息系统的建设要有助于生产的合理性，能够对生产过程、车辆流动进行全程监控。

端到端物流管理为满足实际需求，东风汽车选用中软冠群ES/1 SuperLogistics方案。

方案基于其端对端物流管理，主要功能如下。

全程监控功能。

ES/1 SuperLogistics能对所有车辆全程进行监控，包括从车架总装上线、发动机合装、车辆下线、下线检测、入临时库、入中心库、销售出库、运输在途、经销商收车、直到最终客户的全程跟踪。

可通过VIN码、底盘号、发动机号、最终客户等信息追踪车辆的来龙去脉，车辆来源的生产序、生产日期、检测人员、调整司机信息，车辆当前所在的状态，车辆去向的客户编码、客户地区等。

条形码功能。

ES/1 SuperLogistics能通过条形码扫描管理所有车辆，车辆条码扫描涵盖了从车架装配上线到销售出库的整个厂内物流全过程。

总装线上通过条码扫描，记录各状态的执行时间，自动关联底盘号、VIN码、发动机号、调整司机、终检人员、发交司机等，并实现各大总成的自动扣料。

车辆入库扫描依据系统设定的规则，自动产生和打印入库建议单。

车辆出库扫描，保证符合条件的车辆才允许出库。

简化了系统操作步骤，加快了车辆物流的效率。

生产计划管理。

采用ES/1 SuperLogistics，东风汽车能够由年度计划分解到月计划、日计划。

系统允许随时调整计划，并可进行计划模拟，保证计划的可行性。

月计划、日计划可分配为装配进度计划、产品车入库计划、三大总成等半成品的生产计划、原料供应计划等。

JIT生产模式。

东风采用ES/1 SuperLogistics中最适合汽车行业的JIT模式来管理生产作业的进度计划，并通过看板管理和条码扫描自动扣料的方式确保生产的准时化。

第一章总则第一条为加强东风汽车公司物流管理，提高物流效率，降低物流成本，确保物流服务质量，特制定本制度。

第二条本制度适用于东风汽车公司及其下属子公司、分公司、事业部、项目部等所有涉及物流活动的部门和人员。

第三条物流管理应遵循以下原则：1. 以市场需求为导向，确保物流服务满足客户需求；2. 优化物流流程，提高物流效率；3. 强化成本控制，降低物流成本；4. 保障物流安全，确保货物安全送达；5. 强化信息化建设，提升物流管理水平。

第二章物流组织架构第四条东风汽车公司设立物流管理部门，负责公司物流工作的规划、组织、协调和监督。

第五条物流管理部门下设以下部门：1. 物流规划部：负责制定物流发展战略，优化物流网络布局；2. 物流运营部：负责物流业务的日常运营，包括采购、仓储、运输、配送等；3. 物流信息部：负责物流信息化建设，提升物流管理效率；4. 物流安全部：负责物流安全管理，保障货物安全。

第三章物流流程管理第六条采购管理：1. 供应商选择：根据公司需求，对供应商进行评估，选择优质供应商；2. 订单管理：对订单进行审核、跟踪，确保订单及时、准确执行；3. 付款管理：按照合同约定，及时支付供应商款项。

第七条仓储管理：1. 仓库布局：合理规划仓库布局，提高仓储空间利用率；2. 库存管理：定期盘点库存，确保库存准确；3. 货物养护：采取有效措施，保障货物在仓库内的安全。

第八条运输管理：1. 运输路线规划：根据货物特性和客户需求，规划合理的运输路线；2. 运输方式选择：根据货物特性和运输距离，选择合适的运输方式；3. 运输过程监控：对运输过程进行实时监控，确保货物安全送达。

第九条配送管理：1. 配送计划：根据客户需求，制定合理的配送计划；2. 配送执行：严格按照配送计划执行，确保货物及时送达；3. 配送跟踪：对配送过程进行跟踪，及时处理配送过程中出现的问题。

第四章物流成本控制第十条加强物流成本预算管理，明确各部门成本控制目标；第十一条优化物流流程，减少不必要的环节，降低物流成本；第十二条强化供应商管理，降低采购成本；第十三条提高物流效率，减少运输成本；第十四条加强物流设备维护，降低设备故障率，减少维修成本。

东风汽车的物流与供应链管理2009-06-24摘要:2005年,东风商用车公司成功发布了DCPW(东风商用车生产方式),这是一种全新的、构建未来的生产方式。

不仅仅是关注于制造过程,DCPW是基于全价值链的准时化生产方式,它包括制造成本、产品质量、应对客户的速度等。

这其中的“物流与供应链管理”做为DCPW的核心内容之一,更是成绩斐然。

2005年,东风商用车公司成功发布了DCPW(东风商用车生产方式),这是一种全新的、构建未来的生产方式。

不仅仅是关注于制造过程,DCPW是基于全价值链的准时化生产方式,它包括制造成本、产品质量、应对客户的速度等。

这其中的;物流与供应链管理;,做为DCPW的核心内容之一,更是成绩斐然。

作为变革的亲历者,甚至积极的推动者,东风商用车公司供应链管理部部长杨声亮先生的思考显然更富有洞察力和穿透力。

也正因如此,回首来时路,虽然无论从什么角度看,杨声亮先生都有足够的资本骄傲,但他依然保持着平和,并因此而赢得了真正的喝彩。

记者:DCPW生产方式的实施,使东风商用车公司的物流与供应链体系跨越式地进入了精益物流生产方式,面对挑战,东风商用车公司主要采取了哪些措施?杨声亮先生:DCPW生产方式,要求我们的整个思想、理念和管理方式以及做法上必须发生变化,否则就很难做到全价值链的增值,有一个环节脱节了,对全价值链都会造成浪费。

因此我们所实施的精益物流方式主要体现在两个方面,一是制造的经济性,二是物流的经济性。

制造的经济性主要是通过生产线的布置改善、生产线边的布置改善、线边工位器具的改善和线边库存的改善,最大限度减少制造作业人员用于物流作业的时间;通过物流配送,最大限度地减少制造作业错误的发生。

物流的经济性主要是通过运输方式的改善、包装方式的改善、存储方式的改善、搬运方式的改善、物流资源的整合和物流网络的共享等,降低物流的总成本、提高物流的综合效率。

我们主要是通过运用系统工程技术优化物流资源配置、构建物流运行网络;通过运用物流工程技术提升物流各环节效率;通过运用运输技术、仓储技术、包装技术和搬运技术等转变物流方式;通过运用信息技术实现信息共享、信息处理与信息传递。

东风汽车的物流与供应链管理2009-06-24摘要:2005年,东风商用车公司成功发布了DCPW(东风商用车生产方式),这是一种全新的、构建未来的生产方式。

不仅仅是关注于制造过程,DCPW是基于全价值链的准时化生产方式,它包括制造成本、产品质量、应对客户的速度等。

这其中的“物流与供应链管理”做为DCPW的核心内容之一,更是成绩斐然。

2005年,东风商用车公司成功发布了DCPW(东风商用车生产方式),这是一种全新的、构建未来的生产方式。

不仅仅是关注于制造过程,DCPW是基于全价值链的准时化生产方式,它包括制造成本、产品质量、应对客户的速度等。

这其中的;物流与供应链管理;,做为DCPW的核心内容之一,更是成绩斐然。

作为变革的亲历者,甚至积极的推动者,东风商用车公司供应链管理部部长杨声亮先生的思考显然更富有洞察力和穿透力。

也正因如此,回首来时路,虽然无论从什么角度看,杨声亮先生都有足够的资本骄傲,但他依然保持着平和,并因此而赢得了真正的喝彩。

记者:DCPW生产方式的实施,使东风商用车公司的物流与供应链体系跨越式地进入了精益物流生产方式,面对挑战,东风商用车公司主要采取了哪些措施?杨声亮先生:DCPW生产方式,要求我们的整个思想、理念和管理方式以及做法上必须发生变化,否则就很难做到全价值链的增值,有一个环节脱节了,对全价值链都会造成浪费。

因此我们所实施的精益物流方式主要体现在两个方面,一是制造的经济性,二是物流的经济性。

制造的经济性主要是通过生产线的布置改善、生产线边的布置改善、线边工位器具的改善和线边库存的改善,最大限度减少制造作业人员用于物流作业的时间;通过物流配送,最大限度地减少制造作业错误的发生。

物流的经济性主要是通过运输方式的改善、包装方式的改善、存储方式的改善、搬运方式的改善、物流资源的整合和物流网络的共享等,降低物流的总成本、提高物流的综合效率。

我们主要是通过运用系统工程技术优化物流资源配置、构建物流运行网络;通过运用物流工程技术提升物流各环节效率;通过运用运输技术、仓储技术、包装技术和搬运技术等转变物流方式;通过运用信息技术实现信息共享、信息处理与信息传递。

东风商用车总装厂物流系统分析设计在制造技术与飞速发展的信息技术、物流管理技术、生产管理技术有机结合,逐渐形成新一代“先进制造技术”的当今,随着我国汽车行业的快速发展,运用恰当的物流技术已经成为企业今后提高效益和市场应变能力的重要途径。

汽车物流是一种复杂程度极高的物流活动,需要物流信息支持合理组织总装工厂生产物流过程。

本文通过建立科学的物流理念与物流系统设计理念,结合东风商用车总装配厂重型车生产线的建立,采用定性分析法、调查法和经验总结法相结合的方式来探讨具有东风商用车特色的精益物流方式,精益物流体系如何将物流设计与产品设计、制造工艺设计高度结合,为从源头上控制制造过程中的物流成本提供了一个全新的思路；对贯穿于设计方案中的标准化、通用化、系列化的设计理念进行总结,这些设计理念为汽车制造和汽车物流转变物流方式、降低制造成本和物流成本提供了一个重要思路；通过重型车生产线建立方案中的设计案例,直观地了解合理的物流布局和设计合理的工位器具可以有效的减少工作量、工作强度、节约劳动力；合理的物流规划可以减少库存积压时间,降低流动资金占用,加速资金运转,节约成本,提高企业经济效益,增强企业竞争力。

按质、按量、按时、按规格、按顺序、按品种补货,这样可以提高送货精度,减少库存,减少退货,便于工人操作。

根据生产计划提前三天锁定物料需求,加强供应链信息共享,使物料流向清晰,避免重复、错误送货。

合理规定运输路线及卸货点,可节约时间,提高入库效率。

本研究完成后,通过分析物流设计的思考方式,为后期新工厂建设、工厂改造提供有益借鉴,较为系统、较为完善的总结了整车工厂物流理念体系,结合汽车生产特点创造性的提出了用于设计汽车生产线物流系统的理念、方法与工具；建立了用于衡量物流系统运作绩效的评价指标体系,可用于对汽车总装、总成工厂的物流运作体系进行评价、改善。

第1篇一、引言随着我国汽车产业的快速发展，汽车市场逐渐饱和，汽车物流环节面临着巨大的挑战。

如何提高物流效率、降低物流成本，成为汽车企业关注的焦点。

智能仓储作为现代物流的重要组成部分，以其高效、便捷、智能的特点，为汽车行业提供了全新的解决方案。

本文将探讨汽车智能仓储解决方案，旨在为汽车企业提供有益的参考。

二、汽车智能仓储解决方案概述1. 概念汽车智能仓储解决方案是指运用物联网、大数据、人工智能等技术，对汽车零部件、整车进行智能化管理，实现仓储、运输、配送等环节的高效、便捷、智能运行。

2. 目标（1）提高仓储效率，降低物流成本；（2）实现仓储资源优化配置，提高仓储空间利用率；（3）提升仓储管理智能化水平，降低人为错误；（4）保障汽车零部件、整车安全，降低损耗。

三、汽车智能仓储解决方案关键技术1. 物联网技术物联网技术是汽车智能仓储解决方案的核心，通过将仓储设备、物流车辆、人员等实体与信息网络连接，实现实时数据采集、传输、处理和共享。

（1）传感器技术：在仓储设备、物流车辆、人员等实体上安装传感器，实时采集温度、湿度、位置、速度等数据。

（2）无线通信技术：利用无线通信技术，实现传感器数据的传输和共享。

（3）云计算技术：通过云计算平台，对传感器数据进行存储、处理和分析。

2. 大数据技术大数据技术对汽车智能仓储解决方案具有重要意义，通过对海量数据的挖掘和分析，为企业提供决策依据。

（1）数据采集：通过物联网技术，采集仓储、运输、配送等环节的数据。

（2）数据分析：运用大数据技术，对采集到的数据进行分析，挖掘有价值的信息。

（3）数据挖掘：通过对数据的挖掘，为企业提供决策依据。

3. 人工智能技术人工智能技术在汽车智能仓储解决方案中发挥着重要作用，可实现仓储、运输、配送等环节的智能化管理。

（1）智能仓储管理：通过人工智能技术，实现仓储自动化、智能化管理。

（2）智能物流配送：利用人工智能技术，优化物流配送路线，提高配送效率。

汽车厂商如何玩转“物流仓储”先进的物流仓储管理,一方面可以保证供应链上下游企业均能及时、顺利的进行物料流通；另一方面大大减少流动资金占有率,缩短作业周期，提高效率,降低成本，提高企业经营利润。

“仓储”是物流的重要环节。

现代“仓储”早已超出传统意义上的“仓库”、“仓库管理”，而是当下全球经济一体化、供应链一体化背景下的仓储。

先进的物流仓储管理,一方面可以保证供应链上下游企业均能及时、顺利的进行物料流通；另一方面大大减少流动资金占有率，缩短作业周期，提高效率，降低成本，提高企业经营利润。

本文以D公司为例,来探讨汽车厂商如何做好物流仓储管理，希望能带来借鉴。

D公司物流仓储存在的问题D汽车有限公司是由中德合资经营的大型轿车制造企业。

2012年1~11月,D公司以113。

66万辆位居我国轿车生产企业销售榜亚军,仅次于上海通用的117。

31万辆,2013年的销售目标定为150万辆。

2012年,D公司的零部件供应商的供货金额达400亿元以上。

按照配送仓储物流成本占汽车生产成本的8％测算，每年公司在配送仓储物流方面的支出就超过32亿元。

上千家零部件生产协作厂分布在全国各地,由于覆盖地域范围广,联系困难，货运时间长,为了及时向主机厂提供配套件，各个协作厂不得不采取各种措施,如在主机厂周围租借仓库，储存配套件，委托仓库物流公司向主机厂进行配送.由于配送环节系统落后，导致供应链上下游运营不顺畅,重复工作量大，直接导致协作厂库存量大，流动资金占有率高，难以提升效益，这也直接影响到整个物流供应链效率、成本和产品竞争力和整车厂的生产效率。

根据D公司的产能规划,将于2013年达到150万辆整车产量。

产量需求的增加对零部件物流仓储提出了更高的要求。

D长春工厂的产前零部件仓储与配送业务、生产线周边服务以及集装箱业务，面临着巨大的压力和挑战。

首先,只有通过在有限的资源条件下迅速提升其物流能力才能保障产能快速提升。

其次，降低成本也是企业面临的首要任务.整车装配业务的各业务模块的资源需求急剧增长,目前最为突出,也是最难以解决的需求矛盾即为土地面积需求。