《“五步法”全面预算和全面降本增效》

活动名称：《降本增效，创造更多价值》活动主题：企业降本 5步工作法在当今市场竞争激烈的环境中，企业如何有效降本增效，成为了所有企业管理者不得不面对的难题。

在这样的大背景下，我们不得不认识到企业的发展和管理需要更具前瞻性和创新性，特别是在成本管理方面。

我们举办了一个主题为《降本增效，创造更多价值》的活动，旨在探讨企业降本的5步工作法。

我们需要认识到企业降本的紧迫性和重要性。

降本并非仅仅是为了在短期内获得一些成本上的盈利，更多地是为了企业长期的可持续发展和竞争力的提升。

我们需要树立“降本”意识，将其作为企业发展的重要战略。

企业降本的5步工作法需要我们首先审视企业的内部管理和运营环境，找出存在的问题和症结所在。

不管是生产成本还是管理成本，都需要我们深入挖掘，找出其中的浪费和不必要的支出。

只有从源头上找到问题所在，才能够有针对性地进行降本工作。

第三步，我们需要根据降本工作的实际情况，制定具体可行的降本方案。

这需要我们全面了解企业的运作模式和流程，找到具体可行的改进措施。

这其中可能包括技术升级、设备改造、生产流程优化等多方面的措施，需要我们根据实际情况综合考虑。

接下来的一步，是推行和实施降本方案。

这需要全员参与，需要组织各部门协同合作，需要落实到具体操作和生产中。

只有各个方面的配合和努力，才能够真正做到全面降本。

我们需要对降本工作进行及时、有效的跟踪和评估。

这是为了保证降本工作不仅仅是一时的行动，更是为了形成良好的管理机制和运营模式，以便企业能够长期受益和发展。

只有不断地进行反思和完善，才能够确保企业降本的效果能够持续并最终为企业带来更多的价值。

在我看来，企业降本并不仅仅是为了追求短期的效益，更重要的是为了企业的长期发展和可持续竞争力。

只有通过不懈的努力和创新，才能够使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

我们希望通过本次活动，得以与各位共享关于企业降本的5步工作法，帮助更多的企业管理者认识到降本的重要性，并真正实践到企业的管理中。

为提高企业经营管理水平，临沂矿业集团自2008年以来开始推行全面预算管理。

田庄煤矿作为临沂矿业集团下属的主力矿井，按照集团公司统一安排，把全面预算管理作为提高经营管理水平的重要环节，全力予以推进。

但由于煤炭企业受地质条件影响较大，在推行初期困难重重。

为此，田庄煤矿预算管理人员在探讨符合煤炭企业实际、行之有效的全面预算管理方法方面进行了大胆的探索和实践。

全面预算管理的基本内涵及在煤炭企业推行中遇到的主要问题预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。

企业可以通过预算来控制开支，并预测企业的现金流量与利润，有助于监控战略目标的实施进度。

全面预算反映的是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期）的全部生产、经营活动的财务计划，它以实现企业的目标利润为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来一段时间的财务状况和经营成果。

田庄煤矿的生产特点是薄煤层开采，点多面广，生产条件相对复杂，给全面预算的推行造成了很大困难。

但是，从实践来看，在煤炭企业推行全面预算管理最大的困难在于“观念转变难”。

在国有企业的传统观念下，员工对资源配置和资源效率的认知比较弱，习惯于直线职能制下的条块分割和权利分配。

而全面预算管理是以市场效率为前提，优化配置企业所拥有和控制的资源，来满足企业实现利益最大化的基本要求。

所以，两种观念之间必然发生强烈的冲突。

如果传统的观念不改变，则参与全面预算管理的员工必然会在预算目标、预算执行、预算调整、预算考核等诸多领域产生重大分歧，造成推进困难，落实困难，更谈不上收到实效。

为最大限度提高企业的成本控制能力和生产经营工作的计划性，田庄煤矿自2009年8月份开始，通过论证、调研、试行和改进，逐步建立健全了一套基于煤炭企业特点的全面预算管理方法，概括为“四环五步”全面预算管理法，能够实现对经营管理全过程的精确控制和管理，对促进企业管理水平的提高起到了积极的促进作用。

管理会计实践索引（一）编者案：自去年10月发布《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》以来，管理会计理论不断创新，管理会计实践日益丰富。

为引导我国管理会计的探索和发展，我们整理了2015年以来公开发表的管理会计案例索引，以便于查阅原文，从中借鉴。

一、全面预算预算管理作为企业建立科学管理体系的核心，逐渐成为我国企业应用面最广，应用量最大的管理会计方法，但在应用的深度上，许多企业距离实现全面预算管理尚有不小的差距。

随着管理会计应用日益广泛，越来越多企业的预算管理已经或正在迈入全面预算阶段。

（一）神华集团16年预算管理实施过程中的意义建构模式据《会计研究》2015年第7期“集团企业预算管理实施中的意义建构：以神华集团为例”介绍，意义建构活动使企业和个人能够阐释预算管理情境，建立对预算管理的集体认知，并以此为指导，调整预算实施行为。

神华集团在16年预算管理的实施过程中，在经济危机、国企改革、企业兼并扩张和企业信息化等剧烈多变的内外部环境下，先后经历了预算管理植入、预算管理与管理控制系统融合、预算管理向业务纵深层次扎根和预算管理成为企业战略支持工具等四个阶段，建立了四个不同的意义建构模式：最小程度的意义建构、受限的意义建构、分散的意义建构和导向明确的意义建构。

（二）大冶有色的“五特色”全面预算管理实践据《新理财》之公司理财2015年第2-3期合刊“大冶有色：预算管理上台阶”介绍，大冶有色作为一家集采矿、选矿、冶炼、铜材加工于一体的国有特大型铜冶炼和企业，在管理会计的全面预算体系建设中取得了显著成效，近6年累计实现增收节支13.59亿元，各分、子公司2014年成本同比下降4%-6%。

有色的预算管理取得如此成功得益于五大举措：一是从公司和厂矿两个组织层面建立了公司预测和年度预算的双闭环预算管理体系。

二是将预算主体向下延伸至班组，真正实现了成本从最基层作业环节开始的有效控制。

三是实行定额管理，形成了涵盖1235项的大冶有色定额库，作为公司预测、年度预算和成本管控的基础。

全面预算管理工作的实施步骤全面预算管理工作的实施步骤全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排,是能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价的一项重要的管理工具。

全面预算管理的过程就是预算目标分解、实施、控制和实现的过程。

一、以推动全面预算管理为目标,作好预算管理基础工作(一)要强化领导,建立预算管理组织体系。

开展全面预算管理是强化企业经营管理与控制的一项基础管理工作。

因此必须成立相应的预算管理组织机构,主要负责贯彻落实和研究全面预算管理相关政策,组织开展预算管理工作,协调各预算管理部门的关系,明确职责和工作任务。

同时需要明确单位的主要负责人为开展预算管理工作的负责人,以切实加强领导。

(二)积极做好思想动员,提高全员参与的意识。

全面预算的编制,涉及到企业经营管理的各个部门,具有全员参与的重要特征。

因此要动员全体员工坚决摒弃将全面预算管理看成是某个部门工作的错误认识,强化全员参与意识,使其充分发挥主观能动性,积极参与到全面预算管理的全过程中去,使预算成为他们自愿努力完成的目标,而不是外界强加于他们的枷锁。

(三)建立和完善各项内控制度,为预算管理工作提供制度保证。

为保证预算管理的正常运行,首先需要建立比较完整的预算管理办法。

要对预算管理组织机构及工作职责、预算编制基本规程与实施细则、预算执行与控制、预算分析与调整制度、预算考评与激励制度以及内部协调制度等方面做详细规定。

其次确定各项预算管理指标的定额标准,是做好预算管理工作的重要前提和基础。

要参照国内或国际同行业的预算管理控制标准,结合本单位的实际情况以及预算管理发展的需要,建立一套由基本指标、辅助指标、修正指标以及否决指标构成的科学合理的指标体系。

此外要重新修订和完善包括内部财会制度在内的各项内部控制制度。

这样可以促使预算管理与企业经营管理从不同的角度加强内部控制与管理,企业管理工作会更加规范,也便于预算管理的操作和执行。

二、以提高企业经营管理水平为目的,作好预算管理工作(一)认真作好全面预算的编制工作,是开展预算管理的关键全面预算的编制,是企业实施预算管理的起点,为企业生产经营活动确定了具体的目标,勾画出了企业未来生产经营活动的蓝图,成为企业开展经济活动和实施管理控制的依据和手段。

第四步：公司年度经营计划和预算整合
1、公司《年度经营计划和预算》要素
① 2015年度主要目标完成预测与问题总结 ② 2016年度主要经营环境分析 ③ 2016年度主要战略/经营和管理导向 ④ 2016年度各项预算目标 ⑤ 2016年度增收降本主要经营/管理策略 ⑥ 2016年度经营计划 ⑦ 2016年度投资计划 ⑧ 2016年度重点管理计划 ⑨ 2016年度专项工作计划 ⑩ 2016年度财务预算 11 主要资源支持请求
M1
1.00 0.96 0.92 0.88 0.84 0.80
4、公司目标分解
单个部门直接承担 多个部门分解承担 多个部门共同承担 几大核心部门的目标体系示例
3、部门目标确定
部门目标三个来源：纵向分解、横向关联、自身 部门职责 总体结构：业务任务类+成本利润类+管理水平类 各部门目标体系参考
第三步：部门年度计划和预算制定
第一步：年度战略研讨
1、中长期规划：战略分析与战略定位
公司使命和愿景
战略分析与定位
公司总体战略
战略目标与分解
业务竞争战略
战略检讨与调整
职能战略
战略执行与落地
战略分析工具1：宏观环境的PEST分析
战略分析工具2：行业环境的五力竞争分析
战略分析工具3：利用SWOT分析制定公司战略 战略分析工具4：三层面分析进行产业战略布局 战略分析工具5：产业组合与投资战略分析
2、公司年度预算汇总平衡
① 业务预算汇总 ② 资本预算汇总 ③ 成本费用预算汇总 ④ 专项预算汇总 ⑤ 预算利润表 ⑥ 预算资产负债表 ⑦ 预算资金收支平衡表 ⑧ 主要预算指标汇总表
三级财务预算表格(不同规模企业预算表格模式不一样）

重庆长江电工工业集团有限公司（以下简称长江电工）是国家特品产品的定点企业，其产品主要有特品、汽车零部件、金属材料、高强度螺栓、紧固器材五大系列共60余个品种。

近年来，随着内外部运营环境的一系列变化，长江电工各项管理工作的复杂性和不确定性日益提升，企业管理不再拘泥于传统模式，事前对经营活动进行科学规划预测、事中对运营过程进行有效控制、事后对运营效果进行合理评价显得越发重要。

在此背景下，长江电工以实现企业价值增值为目标，以推进管理会计工具运用为切入点，用了三年时间分五大步骤逐步建立起业务与财务交汇融合，有利于落实战略、前瞻规划、过程控制、评价标杆等的全面预算管理体系，有效提升了企业管控决策质量。

一、长江电工全面预算管理的整体框架长江电工的全面预算管理体系是建立在业务运营系统上的规划控制体系，其源头是业务计划，基础是业务预算，薪酬预算和资本预算是其重要支撑，最终以财务预算的形式将特定周期的运营过程预先反映出来。

企业通过业务计划提前规划各职能单位将要做什么事；通过编制业务预算、薪酬预算和资本预算明确特定作业所需要的资源支撑；在预算委员会牵头组织“三上三下”的沟通和审核过程中完成对作业活动的效果评估及资源配置方案；最后通过监控各项预算的执行实现对运营过程的及时管理控制。

二、长江电工建立全面预算管理体系的“五步法”实践在开展全面预算管理实践过程中，长江电工立足实际，注重建立长效机制，充分考虑管理革新与企业的接受程度，兼顾新旧管理模式间的平稳过渡，探索出由易到难、循序渐进的“五步法”。

（一）第一步：从无到有，做实费用预算第一步的主要目标是导入工具，以费用预算编制作为预算工具的导入点，达到“树意识、立规矩、控费用”的目的，为深入推行成本项目预算打下基础。

1.设立预算管理委员会。

设立全面预算管理委员会，作为预算管理的最高权力机构，由董事长任委员会主任、总经理及总会计师任副主任，其他副职公司领导任委员会成员。

预算管理委员会下设预算管理办公室，由财务部负责人任主任，战略、市场、人力、生产、质量、组干等业务部门负责人为办公室成员，各单位指定一名兼职预算员负责本部门责任预算的编制与分析，从人员组成机制上保证业务部门的参与。

“五步法”制定年度经营计划和全面预算引言制定年度经营计划和全面预算是企业管理的重要环节，能够为企业提供明确的发展方向和目标，帮助企业实现可持续发展。

本文介绍了一种简洁有效的“五步法”来制定年度经营计划和全面预算，旨在帮助企业提高管理效率，实现更好的业绩。

第一步：制定战略目标制定年度经营计划和全面预算之前，企业需要明确战略目标。

战略目标应该与企业的使命、愿景和价值观相一致，具有可操作性和实施性。

在确定战略目标时，应考虑市场环境、竞争对手以及企业自身的能力和资源等因素。

第二步：分析市场和竞争环境了解市场和竞争环境是制定年度经营计划和全面预算的基础。

通过对市场规模、增长率、竞争对手、消费者需求等方面的分析，企业可以更好地把握市场机会和挑战，为经营计划的制定提供依据。

第三步：制定绩效指标和年度计划在制定年度经营计划和全面预算时，企业需要确定关键绩效指标和年度计划。

绩效指标应该与战略目标相匹配，具有指导性和可观测性。

年度计划应包括销售目标、市场份额、产品开发、成本控制等方面的内容，以实现战略目标为导向。

第四步：编制预算和资源分配制定年度经营计划和全面预算需要进行资源分配和预算编制。

资源分配应基于绩效指标和年度计划，合理配置各项资源，确保企业能够按计划实施。

预算编制应考虑各个部门和项目的需求，确保预算的合理性和可实施性。

第五步：执行和监控制定年度经营计划和全面预算只是第一步，企业还需要进行执行和监控。

执行过程中，要及时跟进计划的执行情况，及时调整和优化措施，确保实现预期的业绩。

监控过程中，要对关键绩效指标进行监测和评估，及时发现问题并采取措施解决。

通过“五步法”制定年度经营计划和全面预算，企业能够更好地把握市场机会，实现战略目标，提高管理效率和业绩。

制定经营计划和预算只是一部分，更重要的是执行和监控的过程。

只有通过不断的跟进和调整，才能达到预期的目标，并为企业的发展奠定坚实的基础。

⑤ 资源需求与相关支持
⑥ 2018年度部门财务预算
目标达成策略 表
目标
具体行动措施
行动计划 责 任 人/部门
完成时间
资源预算 业绩成果
目标1
目标2
重点工作计划
表
工作 模块
工作 计划
责任人
协助人/ 部门
完成 时间
工作 成果
资源 需求
备注
1、……
模块1
2、……
……
1、……
模块2
2、……
……
……
可附： 专项计划
3、公司目标分解
单个部门直接承担 多个部门分解承担 多个部门共同承担 注意分解过程中指标的变化 财务指标可以转化为业务指标
4、财务目标走向平衡目标体 系
股东 客户 员工 运营
做大 做精 做久 做实
第三步：行动计划制定
第1步
战略
第2步
目标
第3步
计划
第4步
预算
第5步
绩效
执行控制
1、业财融合，自下而上做计划做预算
/
月度计划+月度资
年 度
金预算编制
年
年
月 度 预 算 执 行
对接绩效+责任书 签字仪式
度
度
预
预
算
算
批
定
准
稿
建立四层预算组织：保障全面预算管理的有序开 展
一级：决策机构
预算管理委员会
二级：专职机构
预算审计机构
预算管理办公室
预算考核机构
三级：责任网络 四级：信息网络
投资中心
利润中心
成本中心
费用中心
预算员
3、什么是全面预算管理

全面预算管理的步骤是什么全面预算管理的步骤是什么全面预算管理是一种全新的管理理念，是企业实现科学管理，科学决策的抓手。

通过实施全面预算管理，可以提高企业的科学决策水平，增强企业防范风险能力，保障企业持续、健康、科学发展。

一、实施全面预算的前期准备首先应取得企业高层支持、员工的理解，一般公司是由财务部承担预算日常管理工作，但预算绝不仅仅是财务部门的事，全面预算涉及生产、经营、管理等各个部门，每年应组织召开预算启动会，进行专项培训，让员工明白预算的作用和意义，让预算执行层真正参与预算的编制，这样才能使预算成为他们工作中努力完成的目标。

其次完善预算管理的相关制度，根据国家预算管理方面的法规制度，制定适合本企业的《全面预算管理办法》及实施细则，包括组织制度、预算编制制度、预算执行控制制度、预算调整程序、预算分析制度、预算考核机制等等。

预算管理与企业发展周期相关，企业发展周期不同，关注的重点和方向也不同，可以征集各部门的意见，每年形成预算编制说明，具体体现当年的预算管理现状和特点，形成具体的操作手册，即明确预算的编制原则、程序、预算编制方法、时间要求等等。

然后做好预算基础工作，预算编制至少需要企业有2-3年的可比数据资料的积累，各类定额指标、价格数据和企业内外信息资料的准确性与预算编制、执行控制、考核密切相关，如果信息数据失实，整个预算管理将无法运行，那么各部门在推行全面预算前需要做哪些基础准备工作呢?不同企业业务性质不同也会有所不同，但大致包括：1.销售部门要做好销售情况分析及市场反馈，销售预测，已签订的预算年度大合同，销售方案、销售费用基础数据;2.生产部门做好生产情况及生产能力计划，成本基础数据，劳动生产率情况等;3.设备部门做好设备大修和保养情况，更新改造和购置情况;4.人力部门根据各部门上报的人力需求和素质要求制定的新增人员计划，业绩评价和薪酬制度调整等;5.采购部门分析原材料消耗情况，市场供应分析和预测，供应商变动等;6.财务部门财务报表及分析报告，预算目标测算方案，投、融资预算草案，固定资产、应收账款等数据。

（新）全面预算管理的五大步骤全面预算管理的五大步骤导读：预算管理中预算编制工作非常重要，一定要做到数出有据，并在预算过程坚持上下沟通，不做拍脑袋、拍桌子、拍胸脯的“三拍”预算。

全面预算管理，预算编制是其工作的开始，编制一份科学、切合实际、使各部门跳一跳能完成的预算，是全面预算管理的基础，如何做到这一点，本文认为有以下五个过程。

一、收集预算所需的各项信息全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。

企业预算主要是规划企业未来经营业务和经营成果的，规划未来有一个鲜明的特点就是高度的不确定性，为了解决这个不确定性我们需要总结历史规律和影响因素。

未来经营业务与经营成果是不能脱离企业现有的生产经营基础的，历史可能不会重复它的事实，但历史会不断重复它的规律，收集数据，分析过去一段时间内生产经营完成数据和影响因素，理出得和失，找出规律和改善办法，做得好的方面我们继续发扬，不当之处也得找出原因和提出改进办法，只有在这一基础上我们才有可能扬优阻劣，更好地挖掘企业各资源潜能，使企业投入产出最大化。

正因如此企业在预算编制之前，应全面收集企业各方面的经营信息，以之来保证所预算编制的科学性和连续性。

预算编制前需要收集的信息很多，主要包括生产经营方面的信息、技术方面信息、市场方面的信息和社会环境方面的信息，这些信息中既有来自企业内部的生产经营、产品技术、资源利用方面的信息，也有来自企业外部的客户需求、同行发展、社会经济变化等方面的信息。

来自于企业内部的信息收集起来相对简单，可通过企业日常经营过程中部门报表汇集与分析取得，但在收集过程中一定要注意系统化和日积月累。

在企业日常生产经营管理之中，各个部门都要向企业管理部门上报各种报表，企业预算编制过程中大部分历史数据可从这些报表中取得，最好是企业能根据自身特点，结合全面预算要求，设计出各部门所报报表，以降低预算编制过程中的信息收集工作量。

全面预算管理五招“预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。

企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。

”这是“全球最佳实务数据库”（Global Best Practice）中对预算的定义，现已成为很多企业管理者的共识。

然而，我国企业实施全面预算管理时的问题不少，突出的表现是，当编制和执行全面预算时，管理者会遭受到很多抱怨，“预算没有很好地支持公司的战略，甚至与之产生冲突”、“预算更多地注重成本的减少，而不够注重价值的增加”、“预算管理中只是强调上下级的垂直命令与控制”、“预算管理缺乏弹性，对市场变化反应迟钝”等。

如何改善全面预算管理的实际效果，是个复杂的话题。

但是从中国企业的实际情况出发，如果能做到以下几点，企业的全面预算管理体系的威力将大大提升。

1.改变观念，把财务部的全面预算变成全员的全面预算。

一直以来有一种错误理解，把全面预算只当成是财务部门的事，其他部门不过是辅助提供一些数据而已。

其实，全面预算是保证战略实施的手段，直接关系到各种资源在企业内部的分配。

在编制过程中，财务部门也主要是提供服务支持的，真正的数据来源，从上到下，是战略目标的分解，从下到上，是企业每一个人的工作所需资源的汇总。

从某种角度说，全面预算也是全员预算，如果每个人都关心预算，都支持预算，工作的开展就会有坚实的基础。

2.成立专门的预算管理委员会，从组织架构方面保证预算的民主与合理。

为改变“预算只是财务部门的事”，应成立专门的预算管理委员会，负责每年的预算编制、调整。

管理委员会应深入分析企业生产实际，确定预算编制的方法。

管理委员会由各部门的人员组成，按项目小组的方式运作3.依靠公司战略和运作计划，让预算更精准。

很多企业存在预算不准的情况，要改变这一点，必须注意预算在战略和运作计划之间的衔接。

在每年的预算启动会前，公司高层应提出公司的战略及跨年度发展战略，而且战略的目标必须是清晰明确的。

1、预算周期的选择
预算周期
预算作用
涵盖范围
预算特点
年度预算
年度目标规划 年度资金平衡
指导年度投资和新产品 开发 作为年度考核依据
经营预算
年度资本预算（详细编制） 宏观控制
年度新产品开发预算（详 细编制）
关注结果（目标）
资金预算
年度考核
财务预算
（季度预 算）
短期预测 指导控制经营活动 作为季度考核依据
衡量集团的管理能力 是前三类指标的基础保障
做大 做精 做久 做实
做强
四维度目标要平衡 也可按“股东、客户、员工、运营”的平 衡计分卡四维度定年度目标 也可能存在不可量的指标 首先定一级指标，不宜太多 一级目标选择考虑：一般性、公司特点、 年度战略导向。
2、公司目标预测
经营预测：销量、收入、产能 财务预测：成本、费用、利润 预测参照：宏观趋势+微观潜力+标杆对比 量本利分析与预测机制
6、计划和预算的审核
形式的审核
目标的审核
计划的审核
是否按照统一要求的 格式
业务事项是否清楚， 或是否提供了支持性 附件
相关人员的签字是否 齐全
审核各责任中心是 否突破了各自分解的 预算目标
审核汇总后的预算 数是否达到公司总的 预算目标
要求目标层层分解
计划的目标性和针 对性
计划事项的要素完 整性、具体操作性
某集团预算编制表格示例 某中小企业预算编制表格示例
3、 全 面 预 算 之 间 的 总 体 逻 辑 关 系
管理短板分析
外部市场分析
内部基础数据分析
战略规划
销售预算
研发预算
管
理 预
生产预算

降本增效在企业预算管理中的实现路径摘要：降本增效是企业管理中常见的优化目标之一，通过精简流程、提高效率、优化资源配置等手段，降低企业成本，提高运营效率。

本文将从制定预算、改进流程、提高效率、优化资源配置等方面，探讨降本增效在企业预算管理中的实现路径。

一、制定预算制定预算是企业预算管理的首要步骤之一，合理的预算制定可以帮助企业分配资源、控制成本、提高效益。

在制定预算时，企业可以采取以下措施实现降本增效：1. 分析历史数据：通过分析过往的财务数据和业绩指标，了解企业的经营状况和成本结构，为制定预算提供依据。

2. 设定目标：根据企业的经营目标和市场需求，确定预算的总体目标，并分解到各个部门和项目。

3. 引入预算控制：建立预算控制体系，对各个部门和项目的预算进行管理和监控，及时发现和纠正偏差，控制成本，提高效益。

4. 预算编制的标准化：建立预算编制的标准程序和规范，明确预算编制的流程和责任，提高预算编制的效率和准确性。

二、改进流程流程改进是实现降本增效的关键环节，通过优化流程，减少非价值增加的环节和环节之间的重复工作，提高工作效率，降低成本。

在预算管理中，可以采取以下措施改进流程：1. 流程梳理：对预算管理的流程进行梳理和优化，明确各个环节的职责和关键控制点，删减冗余环节，简化流程。

2. 自动化技术应用：引入预算管理软件和工具，实现预算编制、审核、执行等环节的自动化和信息化，提高预算管理的效率和准确性。

3. 流程标准化：建立流程标准和规范，明确各个环节的要求和流程的时间节点，减少人为因素的影响，提高流程的流畅度和效率。

4. 信息共享和协同：建立信息共享平台，加强各部门之间的沟通和协调，实现信息的共享和资源的优化配置，避免资源的浪费和冗余。

三、提高效率提高效率是实现降本增效的核心目标，通过提高工作效率，减少资源的浪费和冗余，降低企业的成本。

在企业预算管理中，可以采取以下措施提高效率：1. 业务优化：对企业的业务流程进行优化，提高业务的效率和质量，减少重复劳动和低效率的工作，降低企业的成本。

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通过实施全面预算管理，可以提高企业的科学决策水平，增强企业防范风险能力，保障企业持续、健康、科学发展。

全面预算管理的步骤是什么一、实施全面预算的前期准备首先应取得企业高层支持、员工的理解，一般公司是由财务部承担预算日常管理工作，但预算绝不仅仅是财务部门的事，全面预算涉及生产、经营、管理等各个部门，每年应组织召开预算启动会，进行专项培训，让员工明白预算的作用和意义，让预算执行层真正参与预算的编制，这样才能使预算成为他们工作中努力完成的目标。

其次完善预算管理的相关制度，根据国家预算管理方面的法规制度，制定适合本企业的《全面预算管理办法》及实施细则，包括组织制度、预算编制制度、预算执行控制制度、预算调整程序、预算分析制度、预算考核机制等等。

预算管理与企业发展周期相关，企业发展周期不同，关注的重点和方向也不同，可以征集各部门的意见，每年形成预算编制说明，具体体现当年的预算管理现状和特点，形成具体的操作手册，即明确预算的编制原则、程序、预算编制方法、时间要求等等。

然后做好预算基础工作，预算编制至少需要企业有2-3年的可比数据资料的积累，各类定额指标、价格数据和企业内外信息资料的准确性与预算编制、执行控制、考核密切相关，如果信息数据失实，整个预算管理将无法运行，那么各部门在推行全面预算前需要做哪些基础准备工作呢?不同企业业务性质不同也会有所不同，但大致包括：1.销售部门要做好销售情况分析及市场反馈，销售预测，已签订的预算年度大合同，销售方案、销售费用基础数据;2.生产部门做好生产情况及生产能力计划，成本基础数据，劳动生产率情况等;3.设备部门做好设备大修和保养情况，更新改造和购置情况;4.人力部门根据各部门上报的人力需求和素质要求制定的新增人员计划，业绩评价和薪酬制度调整等;5.采购部门分析原材料消耗情况，市场供应分析和预测，供应商变动等;6.财务部门财务报表及分析报告，预算目标测算方案，投、融资预算草案，固定资产、应收账款等数据。

直播笔记丨零售行业目标预算“五步法”怎么做？企业背景：企业：产销一体的高端商务男装品牌产品：高端商务男装（高端轻奢）核心品类：西装，风衣（配套衬衫和配件）客群：成熟商务男性人士为主区域：东区，南区，北区（一线/二线城市）直营门店115家，代理商22家公司总部分7大管理中心支持公司发展规划3-5年战略规划：行业：商务男装区域：全国（一线/二线城市）产品：高端商务男装（西装、风衣）地位：成为中国高端商务男装（西装，风衣）第一品牌。

目标预算五步法：1、以终为始，围绕主干道2、双管齐下，抓经营管理3、激活员工，寻找新增长4、上下同欲，定好责权利5、兵棋推演，打赢大战役怎么样应用五步法核心要点推动企业制定目标预算？企业介绍这是一家成立了10年的企业，目前市场的市值在3~5个亿左右，是产销一体的高端商务男装品牌公司。

产品主要以高端商务男装为主，价格在5000~2万左右，主要品类是西装、风衣，当然也有衬衫和配件这样的产品。

客群的话主要是以成熟的商务男性为主，全国分为三个大区，东区、南区、北区，主要是在一线二线城市，直营门店115家，代理有22家。

公司总部分为7个大的中心，有销售中心、品牌中心、产品中心、生产中心、人力行政中心、财务中心，还有就是信息中心。

1、没有清晰的战略目标因为基于老板之前更看重业绩，所以他抓业绩抓销量会比较多，但是对未来的规划是没有更多思考，所以每年目标都是拍脑袋想出来的。

2、没有预期的的目标设定它是以买白菜的方式，通过讨价还价来制定目标计划，导致企业在发展的预期，它是根本没有办法去达成的。

3、没有强有力的目标数据由于目标设定是讨价得来的，所以说它的目标数据没有任何的说服力，会导致上面目标制定下来了，那么下面团队上有政策，下有对策的思维，所以公司在要求目标达成的时候，缩水也会比较的严重。

01 以终为始围绕主干道（明战略）以终为始，围绕主干道就是明战略。

当企业达到一定规模的时候，战略目标是非常尤为重要了。

降本增效在企业预算管理中的实现路径降本增效是企业预算管理中的一种重要策略，它可以帮助企业提高效益、降低成本，从而提升企业的竞争力。

实现降本增效需要企业在预算编制、执行和监控等环节上做出一系列的改进和优化。

以下是降本增效在企业预算管理中的实现路径。

企业需要建立科学有效的预算编制制度。

预算编制是降本增效的基础，企业需要制定合理的预算目标，评估企业内外部环境的变化和影响因素，制定适应当前经济形势和市场需求的预算方案。

在预算编制过程中，要注重数据的真实性和准确性，避免过度估计和不合理乐观，确保预算的可行性和可操作性。

企业需要完善预算执行机制。

预算执行是实现降本增效的关键，企业需要建立明确的责任制和绩效考核体系，明确各个部门的责任和目标，并设定相应的激励机制，推动员工的积极性和创造力。

企业还需要建立预算执行的监控机制，及时发现和解决执行过程中的问题和障碍，确保预算的顺利执行。

企业需要加强成本管理。

成本是企业降本增效的关键要素，企业需要通过严格的成本控制和管理，降低成本并提高效益。

在成本管理方面，可以采取多种措施，如优化供应链管理，寻求供应商的合作和资源共享，降低采购成本；加强员工培训和绩效管理，提高员工的工作效率和生产效益；加强设备和设施的维护和管理，延长使用寿命并提高利用率等。

第四，企业需要创新管理模式和技术手段。

随着科技的不断发展，企业可以借助信息化技术和管理软件，提高预算管理的效能。

企业可以采用成本控制软件和ERP系统，实现对成本的精细化管理和实时监控，及时掌握成本的动态情况，提高预算管理的准确性和可操作性。

企业还可以通过云计算和大数据分析等技术手段，挖掘企业内部和外部的潜在资源和机会，进一步降本增效。

企业需要建立持续改进和学习的机制。

预算管理是一个动态过程，企业需要不断总结经验教训，借鉴行业最佳实践，进行持续的改进和创新。

通过与其他企业的对比和学习，不断更新管理理念和方法，提高预算管理的能力和水平，实现持续的降本增效。