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王明夫先生清华演讲蓄深养厚、修身进德、慎独内圣、圆融会通，先成人、后达己，以国运民生为己任，以心灵大美慰平生王明夫先生以谦虚的自我介绍作为开场白，他声称敢来讲投行的人都不是真正的高手，他只是“以中年男人的见识和大家分享一下看法”。
王明夫先生接着结合具体的案例，列举了IPO、基金经理、分析师、并购重组四个方面的顶尖高手的事例。
比如，王明夫先生介绍，星巴克IPO时拒绝了摩根等华尔街大牌投行，而选择了没有太大知名度的马里兰州一家小投行，原因是这家小投行的负责人和星巴克的老板对咖啡文化有相同的爱好和迷恋。
王明夫先生得出结论：每件事都很重要（Everything matters）。
另外，巴黎百富勤的两个证券分析师的"Tencent，Tendollar"的故事，以及和君给COSCO做的战略咨询案例，也十分引人入胜。
通过四个例子的讲述，大家领悟到了原来咨询和投行界的高手风范原来如此令人入迷，这更引起了大家的好奇心：怎么样才能成为一名真正的投行高手呢？王明夫先生接着提出了成为投行职业高手的四个基本要素：理想与立志，底蕴与知识，实践与实战，习惯与常态。
王明夫先生娓娓道来，详细讲述了这四个要素的涵义。
谈起理想与立志，他说道：“一个心中没有理想之火在燃烧的人是没有培养前途的。
”他认为，没有理想，学什么、为什么学都没有依据和坐标。
作为清华大学的学子，身上肩负着国家和民族的责任，应该培养“登泰山而小天下”的胸襟与气度，立大志，做大事。
王明夫先生引用济慈的话说：“谁也达不到顶峰，除了那些把世界的苦难当作自己的苦难并且日夜不安的人。
”同样，要成为一个真正伟大的投资银行家，也必须拥有伟大的理想与志向。
底蕴与知识也是王明夫先生着重强调的。
他认为：“底蕴的高度决定事业的高度，合理的知识结构支撑职业高手。
”他建议清华学子，端正学习态度，远离快餐文化，确立牢固的人生战略，进而建立合理的知识结构。
什么样的知识结构才是合理的？王明夫先生认为，对投资银行家来说，四个知识模块——管理学、产业、资本、国势——是最为重要的。
王明夫：准确理解和君咨询，确保项目效果2013-04-10 09:27:37从客户中来、到客户中去和君咨询认为，即使是最专业的管理技术领域，解决问题的办法也不是首先存在于咨询师的脑子中，而是在客户的现场，在客户干部和员工的经验和困惑中。
咨询师需要做的只是利用专业知识、方法和工具，把这些存在于现场与经验中的办法挖掘出来，并结合多年的咨询经验及和君公司的理论系统，采用系统的思路和方法将其整理成逻辑上理性、操作上可行的方案，同时通过培训和宣贯来推动方案的实施。
所以，确保项目成功的最重要方式是解决问题的思路必须“从客户中来、到客户中去”，而不是闭门造车，给客户“空降”解决方案。
问题导向、见利见效解决思路和咨询方案不是从理论概念出发，而是从企业实际情况出发；不是以知识演绎和逻辑完美为导向，而是以解决问题为导向；不是外部化地向企业输入理论模式和时髦知识，而是协助客户相关部门系统思考现实与未来；不是追求专业人士的个人品味和志趣，而是切实为企业解决问题，力求做到见利见效。
方案设计与实施操作的无缝衔接任何单位都不可能单纯依靠一个出色的咨询方案获得改进，重要的是要保证出色的方案得到大多数相关人员的理解、认同，调动起大多数人的积极性、承受力和适应性。
而和君咨询坚持认为，管理改进与变革的理想策略应该是在保持人心稳定的基础上实现渐进式转变。
所以从确保项目效果的需要出发，咨询方案的设计和出台应该充分考虑方案相关人员的理解力、承受力、自觉性和适应性，实现方案设计与实施操作的无缝衔接。
协助客户完成自己的思考在和君咨询的理解中，做咨询的实质不是做咨询报告，而是协助客户完成它自己的思考。
从客户方来说，聘请咨询公司不应该仅仅是花钱买一堆咨询报告，而更重要的是借助于咨询公司的专业协助来理清思路、统一认识、明确行动方案、推动方案执行。
因此，从确保项目成功的需要出发，双方都必须高度警惕，谨防把咨询过程变成为“一方出钱、一方写报告”了事，而应该把咨询的过程变成为双方成员积极参与、共同研讨的互动过程。
包政：下面我们有请大名鼎鼎的刘继衡刘总，掌声欢迎刘总。
刘继衡：首先先表示抱歉，因为工作的关系没有按时到会，没有遵守大会的纪律，表示歉意。
我先首先表示感谢，第一感谢在以我们公司王明夫新的合伙人对上海浦东一年大力支持和正确的指导下，首先是感谢这个；第二感谢我们和君创业其他部门和同仁对和君创业的支持，对上海本部的支持；第三感谢上海本部的同仁在今年工作当中尽了最大的努力，今天我利用十到十五分钟简单向在座同仁汇报一下上海和君创业今年工作的情况。
第一先把今年的工作概括，我先简单说一下，因为去年上海和君就想在上海成立和君创业的分部，是去年7月份开始，但是由于种种原因进展不是很顺利，在公司领导下，今年在年初的时候，首先对上海本部进行环境建设，因为进入新的城市我们认为环境建设非常重要，特别是上海这个地方，所以把上海和北京环境进行重新部署，特别是上海，我们前期做了一些铺垫。
第二我讲一下项目运营总体情况，今年项目总量接触121个，开发项目是68个，收费的项目17个，那么项目的成功率应该总体算起来接触成功率15％，开发成功率是26％，总的收入到今天为止，将近2000万，19000万左右。
项目运营的特点第一是收费是两极分化，大的单项几百万，小的项目是十万，有的甚至不到十万；第二两极分化就是需求的两极分化，大到像特区统计策划的事情，没边的事情；小就帮助人家游说，像上次在山东为一家公司收购公司，是游说，把所有人说服就行了，所以那次我们做了这个工作；第三个事情是程度的两极分化，项目的复杂化像天歌复杂到这样的程度；还有简单到非常简单的，就是写个报告，帮助人家做做报告就可以了，所以今年从项目的特点来看非常两极分化，不像以前。
第三就是项目的规范，项目运营第三个小点就是项目规范。
今年我们完善咨询八个工作流程，因为去年刘总提出如何做好咨询工作流程情况，我们全方面调整并完善八个流程，并今年一年试运行来看我们取得较好的成效，目前也得到客户充分的认可。
投资就是成为你自己媒体名称:证券市场红周刊作者: 刊载时间：[2004-08-10]投资就是成为你自己--访和君创业董事长王明夫2004年08月10日 14:22 证券市场红周刊对于王明夫的关注，最早始于他在君安研究所任所长之时，但最新的关注却来自他在《证券时报》上6月以来对“寻找本土投资智慧”的一系列讨论。
在《谨防踏入巴菲特陷阱》一文中，王明夫鲜明地提出，如果你有心学投资，巴菲中行新上网抵债资产理想系列写字楼热租中无线精彩无线雅典走入香港梦想之都特永远是最发人深思的楷模。
但是，脱离开美国过往40年那个历史阶段的经济环境，脱离开巴菲特个人特有的人格魅力，模仿巴菲特就必定成为东施效颦。
他还引用凯恩斯在驳斥那些攻击他的宏观经济理论只重视中短期而不重视长期的论调时说的一句名言：“长期？长期我们都死了！”，将其翻版为“长期？长期我们基金经理都下岗了！”，认为对中国的专业机构投资者来说(比如说基金经理)，长期持股的后果可能就是下岗。
2个月来，事实似乎也印证了他的观点。
从近期的市场走势看，基金重仓股的大幅下跌无疑说明长期持股的基金，已经从“龟壳”中纷纷夺路而逃，甚至慌不择路了。
巴菲特似的长期投资真的不适合中国的股市吗？适合中国的本土投资智慧到底应该是怎样的呢？8月5日下午，记者在王明夫的办公室里就这些问题进行了讨论。
形似巴菲特是一件危险的事记者：为什么你认为巴菲特进行投资的一些具体做法，对绝大多数中国投资者来说，都很容易演变成为投资陷阱？王明夫：有很多具体的例子可以说明这一点。
比如，巴菲特讲究集中持股，一旦看中一家值得买入的公司，就主张尽量多地买入，甚至偏爱100%地收集或收购。
但在中国，这种集中持股的做法，一不小心就会误入坐庄的歧途。
又如，巴菲特不讲究股票的流动性，甚至很反感流动性。
他调侃道：“称那些在市场上频繁交易的人是投资者，就好比称那些频繁进行一夜情的人是浪漫主义者。
”巴菲特自己的伯克希尔公司的股票流动性就近乎为零。
和君咨询集团董事长王明夫—新浪微博智语集锦/hejunwangmf和君咨询集团董事长王明夫做事业、保平安的四原则：1、勿有非分之想、不图不义之财；2、结善缘、不结恶缘，与人合作，少一点博弈和征服的心态，多一些互助和互惠的动机，确保合作伙伴获得适当的利益；3、低调和内敛永远是对的，不要高调、不要张狂、不要放肆；4、只做自己做得了的事情，不要去惹超出自己能力范围的事。
有人问：怎样算是理想的人生？我说因人而异，就你的秉赋来说，人生该有这样的岁月：登堂入室、举足轻重，中流击水、弄潮江湖。
但也要懂得及时抽身，主动把自己边缘化，让自己变得无足轻重、可有可无，以此来为自己创造自由的思想和心灵空间，独上性灵的高楼。
二者兼顾可谓理想；否则辜负天赋，遗憾一生如果一个书院是此番气象和意境，该是何等的让人神往啊：地位清高日月每从肩上过，门庭开阔江山常在掌中读。
这是朱熹漳州为官和讲学时留下的一联。
日前我去漳州，市委书记陈冬先生是个才华横溢、志趣轩昂的同志，他接待我时随口吟出此联，令我心驰神往。
和君商学，可复兴中华文化的古典意境和气象乎？国泰君安证券研究所十五周年庆昨沪举行，呈现盛况。
我回顾了该所创始过程，当年君安所值得称道的四个第一：1、第一个券商研究所，开创了延续至今的券商研究模式；2、第一次自觉大量地招用理工科人才，改良和指引了从业队伍的人才结构，为行业研究走向深入构筑了全新的知识基础和专业背景3、第一次确立研究的地位，让研究工作得到尊重，资本市场开始真正重视研究；4、第一次提出了‚走到K线背后去‛的证券分析路线，诞生了中国本土第一代职业化的证券分析师。
昨日所庆获知，如今的国泰君安研究所一百多人，发展计划清晰、雄心勃勃，全新起航。
未来的一批长久成功的大企业，将不再是有技术或产品的设计师建立的，而是由社会的设计师建立的。
这些设计师将企业以及企业的运作视为他们核心的、完整的发明创造，他们设计了全新的组织人力资源和发挥创造力的方法。
和君理想万言书作者：和君咨询集团董事长 王明夫先生一个组织，一个人，在其年青时候的最大盛典，莫过于找到了自己活着的使命、勾画出了终生奋斗的蓝图。
和君理想一、千人咨询师队伍二、蓝血十杰三、情义无价、兄弟如斯四、和君资本五、和君商学院六、一体二翼+和系企业七、我们的生活八、基业长青九、挑战和破解世界级管理难题十、30年的疯狂愿景：中国商学院派征服全球商学院惠普HP创始人戴维·帕卡德说：“回顾一生的辛劳，我最自豪的，是创建了一家以价值观、做事方法和成就，对世界各地企业管理方式产生深远影响的公司；我特别自豪的是，留下了一个可以永续经营、可以在我百年之后恒久继续作为典范的组织。
”什么样的事业，足以让参与这份事业的所有和君人，在回顾一生辛劳的时候，感到足慰平生的幸福和自豪呢？一、千人咨询师队伍和君咨询创建于2000年春，迄今经历了十年风雨，以“管理咨询+投资银行”为专业领域，累计客户超过1000家，咨询师已逾600人，系中国商业原生态中土生土长起来的最大一支咨询服务队伍。
和君未来若干年的目标是：誓造千人咨询师队伍。
这支队伍必须具备这样一些特点：第一，不是乌合之众，也不仅仅是商业纽带和利益耦合的商务共同体，而是有着共同价值观、文化精神和理想追求的事业共同体，是一个兼具大兵团势能和别动队作风的精英集体，身为同仁，不抛弃、不放弃，协同作战、呼应默契、相互补位、重情重义、同舟共济。
这支队伍中的一个个成员，作为个体，普遍具备如下的品质：有理想有追求而不自命不凡，勇于创新而不标新立异，追求卓越而不居功自傲，有独立见解而不固执己见，平凡而不平庸，自信而不自负，坦陈不同意见而不轻易否定他人，固守原则而不失灵活，贯彻领导意图而不一味盲从，团结群众而不随波逐流，敢冒风险而不鲁莽行事，勇于承担责任而不放纵过错，坚持终生读书学习而不盲目照搬照抄，工作全心投人而不失生活情趣，展现自身魅力而不掩盖他人光辉……全部做到这些是不可能的，但是永远不放松对自己的要求，永远不放弃做人的信念，永远不懈怠做人的目标。
王明夫演讲录之：培养一个好自己 ——和君商学院院长王明夫关于职业发展的一次演讲 同学们：晚上好！今天我来跟大家谈谈职业选择和职业发展的话题。
首先从就业说起。
报上说今年大学毕业生700多万，是史上最难就业年。
我印象中，这几年年年都这样说。
反正就是就业很难，找不到合适的工作。
有个对话，发人深省，甲说：我想3000元招个民工；乙说：你别逗了，现在3000元只能招个研究生吧。
想来很是心酸和感慨，一个年轻人把最好的青春年华交给了大学，从那里出来加入求职大军，就像一粒尘埃融入滚滚红尘，你推我搡、你争我抢，最终搞得从内到外整个儿面目狰狞、前途迷茫。
这现实，很残酷。
与这对应的是，到处都在喊招工难、招人难、招高管更难，闹民工荒、技工荒、人才荒、主管荒。
和君咨询每天签约2单左右，每年服务几百家企业客户，有央企有民企有外企，有高大上公司有草根屌丝企业，很少不受人才短缺困扰的。
跟我接触的几乎所有企业老板，听说和君商学院人才济济，都眼睛放亮，托我找人，找秘书、找助理、找HR经理、找营销总监、找财务总监、找董秘、找数据挖掘师、找懂O2O的人才、找总经理·∙·∙·∙·∙·∙·∙好像整个社会什么岗位都缺人手，眼巴巴望着有人来干。
我深知他们求才若渴，企业不缺机会，最缺就是人才。
人才短缺长期困扰企业的发展，年复一年。
瞧瞧，这就是现实。
一方面大量的人找不到工作做，另一方面大量的工作找不到人做。
而且是越好的单位、越好的岗位，越缺人。
同学们你们有没有想过，这是哪里出毛病了？教育出毛病了。
这是教育失败的报应。
天生我材必有用，一匹马一头牛一只骡子都能找到它们的工作，我大活人一个，身体健康，受过高等教育，如果教育带给了我良好的培养，怎么会找个工作就那么难？ 中国教育的整体状况，我们个人，无力去改变。
但自己个人的命运，可以奋起自救。
怎么自救？不去指望如今的大学或单位把我培养好，我自己来着手培养一个“好的自己”。
长沙天潮2009年度总结表彰暨2010年工作动员大会14：20之前，人员相继到场、现场音乐、准备工作就绪14：30 人员全部到位，大会开始【李】：尊敬的各位领导【蒋】：尊贵的客户朋友【王】：亲密的合作伙伴【孟】：公司全体同仁【合】:大家好【李】:首先给各位拜个早年！祝各位：【合】: 身体健康，家庭美满，工作顺利，万事如意！【王】：现在宣布：长沙天潮2009年年度总结表彰暨2010年工作动员大会（合）正式开始！【孟】：“长安是福、天潮是家”，我们同舟共济，携手迈进天潮的第十个春天。
十年来，我们在天潮这个温馨的大家庭里，快乐工作，开心生活，共同成长。
【李】：今天，我们欢聚一堂，共同回顾硕果累累的2009，展望充满希望的2010，我们是今天会议的主持人，我是李琦【蒋】：我是蒋芝芬【王】：我是王志敏【孟】：我是孟兰【蒋】：今天的会议有四大议程，第一项：总结、动员会议，第二项：表彰、颁奖，第三项：文艺汇演，第四项：共进晚宴。
【李】：首先，我们为大家介绍出席今天盛会的领导和嘉宾：长安汽车T203区域事业部执行总监柴伟先生、副总监金建平先生、副总监刘宇朝先生、销售经理赵家英女士、市场经理杨志刚先生、长安汽车大客户事业部区域经理江勇先生、长安汽车CM10事业部区域经理陈勋伟先生；长安轿车A网南大区运营总监：汤红兵先生、B 网南大区运营总监：夏寒先生；重庆长安铃木汽车有限公司湖南区域销售经理税洪波先生、重庆长安铃木汽车有限公司湖南区域服务经理张旭峰先生；长沙天潮贸易有限公司董事长康天斌先生、总经理王艳玲女士、副总经理刘艳平女士、总督察廖建华先生、总督察陈建平先生。
还有我们尊贵的客户朋友，以及供货商代表。
【大会第一项】总结、动员大会（14：35—16：20）14：35—14：55【李】：芝芝，你是什么时候进的天潮？（女主持回答），哦，那你能说说你进天潮之后看到、感受到天潮现在的变化吗？【蒋】：那太多太多了，尤其是今年咱们天潮的好事、喜事、幸福事不断，我数都数不过来啊！【李】：这样我能把咱们天潮的变化一口气在这里说完你信不信？【蒋】：哦，那太好了，我们大家一定都想见识见识的，大家来点掌声欢迎好不好。
人才奔腾，怒放生命--王明夫在和君合伙人年终例会上的讲话2014-12-30i s hare各位同仁：大家好！又是一年即将过去，今天我们迎来了年终例会，200多个合伙人从全国各地赶回家，济济一堂，盛况空前。
关于2014年度的工作回顾和2015年的工作方针，刘纪恒总裁跟大家作了报告，我就不再重复了。
我只想说，200多位合伙人、1300位员工，你们又辛勤劳动了一年，你们辛苦了，谢谢你们陪伴我风雨同行又一年！再过几天我们就进入2015年，和君咨询十五周年。
作为对和君十五周年的一个特别献礼，我来跟大家讲讲我关于人才的一些观察和思考，传递我关于和君事业未来走向的方向感。
一、观察和感知某基金公司主动打破原来基于业务价值链的分工和流程体系，推行事业部制，鼓励员工自由组合形成一个个战队、建立一个个事业部，一个事业部就复制一个基金公司，从基金募集和投资，研产销一勺烩，各战队各自为战，八仙过海、各显神通，能干的就干起来了，不能干的任由自生自灭。
这种玩法是什么？是放弃分工和流程的效率，彻底解放人才、给人才以平台和机会、放手让人才去干、允许人才脱开原来的分工秩序和流程体系。
业界更狼性、更雄心勃勃的人才，就愿意跳槽到这样的公司去，施展拳脚、追利追梦。
这是基于人才解构和重构组织。
这种玩法成功了，基金业原有的竞争均衡和人才分布，就会被打破，大家重新赛跑。
原来靠体系胜出的基金公司，很可能就受制于体系的滞重，跑输了。
而把体系放下，独狼群狼一起上的公司，在新赛跑中将会胜出，乱拳打死老师傅。
天使投资人X君，给了100万投资C君的创业项目，C公司倒闭了，钱输光了。
C君创业做第二个项目，又叫X君给天使投资100万，但第一个项目亏光的100万，也折算成第二个项目的股份，这样X君对第二个项目算是投资了200万来折成股份。
C君的第二个创业项目非常成功，今年纽约上市。
X君200万折成的股份，现在值20亿元。
这是个案、偶然事件，但开创了天使投资的新玩法：锁定创业型人才，投资TA终身创业的项目，直至TA创业成功为止。
历史上失败的投资，都折算成最后成功项目的股份。
天使投资投什么？从投项目转向投人了。
以前是争夺创业项目，未来是争夺创业型人才。
目前市场上出现一种这样的人才投资基金，瞄准一个上市公司的关键人才，让他们整建制地出来创业，甩掉原来的老板、另起炉灶。
基金给他们投资，送给他们以股权，把人才、经验、产品、know-how、技术、客户关系、商业模式都平移出来，快速复制出一家可上市的公司。
这种玩法是什么？这不就是赤裸裸的跨界打劫吗？这种打劫也太狠了，谁家经得起这样的打劫呀？先劫人，然后劫事业，你死，我活。
如果抛开道义不谈，这种打法，太务实了。
花钱买人，而不是买股票。
人才投资正在兴起。
BAT总监级别以上的人才出来创业，不论这些人才手上是否有成熟项目，投资者就愿意直接给钱。
A集团通过专门团队寻找上下游企业的人才，以股权合作的方式投资人才，逐步建立“A系企业”。
B集团，在国内举办了首个针对高端人才投资的精英选拔赛“千万奇才”，通过选拔有能力实现企业高速成长的人才，然后将此人才连同资金一同放到投资的企业中去，保障投资安全和收益。
投资决策的依据,从“事”转向了“人”。
做出了《纸牌屋》的Netflix公司认为，HR最重要的工作就应该是满世界去找人，一个优秀人才顶2-3个人甚至顶10个人用。
Netflix公司最重要的就是找来人才，倡行“自由与责任”的文化，放手让你干，给人才以自由，但也要求你负起责任来，能担当。
这种文化已被硅谷普遍接受。
很多公司都感到，原来的行业或做法已经做不下去了，没有前途，必须创新与转型。
这已经不是发展问题，是生死问题，形势非常严峻。
怎么创新和转型？有钱，搞个创新孵化基金，钱就在账上，没问题；有楼、有园区，都是现成的，建个小硅谷，也没问题。
但是，有钱、有楼、有硅谷，人呢？缺的是创新型、创业型人才！这些人才不能源源不断地来、生生不息地长，钱和楼和园区有什么用？你搞的“硅谷”不就是空谷吗？瞧，生死问题变成了创新和转型的问题，创新和转型的问题变成了人才的问题。
不能在人才上下对功夫，谁也别想实现创新和重生，不管原来多么辉煌，只能眼睁睁看着自己就这样老去、没落。
搞创新工场、搞硅谷，有风投资金、有园区，还不够。
没有斯坦福和Berkley大学,吸引不来创新型人才。
那末，和君商学院就来扮演斯坦福和Berkley的角色，正在进行的和君商学院第八届招生，就沿着北大清华中国科学院哈佛MIT牛津等一流大学去圈占创新型和创业型人才，和君资本配套3亿元的天使基金，为这类人才的创新创业提供天使投资，同时和君咨询为他们提供创业辅导和咨询服务。
对创新创业人才，和君给钱、给经验、给免费的辅导和咨询服务，给系统的商学培训。
房多多，移动互联网的模式，打劫传统的房地产中介蛋糕。
腾讯的深圳研发中心总经理参与房多多，万科的副总裁也跳槽去了房多多。
房多多们活了，传统的房地产中介公司就得死，越大的死得越惨，整个行业都要被颠覆。
移动互联网时代，赢者通吃，打劫的不是某一家二家公司，而是整个行业。
只要冒出一个真正强悍的打劫人才，他瞄上一个行业，结果整个行业都被他劫了，所谓颠覆。
万科总裁郁亮明确提出，年薪制、聘用职业经理的做法，已经拢不住人才了，必须搞事业合伙制。
万科2014人力资源条线大会，郁亮提出升级版新理念：人才是万科的唯一资本，唯一。
据说海尔也在打破一体化、流程化的大工业组织，鼓励内部创业，搞阿米巴组织。
一个民营的资管公司，在一些单位推行九级合伙人制，让九级人才都成为事业合伙人、拥有公司股份，吸引人才，集团管理的资产规模达到了8000亿元的量级。
二、启迪和思考类似上述的商业现象，每天都在发生。
串起来看，能看出“兹事体大”的东西。
我有很多启迪和思考：第一，这是个打劫的时代。
互联网技术为打劫提供了技术上的实现手段，资本为打劫提供了“烧钱”，屌丝逆袭成了万众欢呼的佳话，海盗精神成为强悍的、致胜的商业风格。
各行各业都面临揭竿而起的打劫者、颠覆者，商业世界、天下大乱，原来建立的地盘正在受到威胁，原来建立的结构正在受到冲击。
商业乱世，一切都在快速变化，而相对稳定的战略和组织，根本无法及时做出反应，只有人，才可能根据前线的炮声和战火，即时判断、快速反应。
无论进攻还是防卫，人才再次成为了首要的依靠和指望。
大争之世，一切的竞争都化为人才之争。
第二，原来费尽心思建立起来的组织结构和流程体系，需要解构甚至甩开，否则难以适应当前的人才争夺、市场变化。
这对我们长期以来受到的管理教育，是挑战，甚至是颠覆。
第三，万科郁亮喊出一句话“职业经理人已死、事业合伙人时代诞生”。
我感觉是：流程化和管控型组织已死、平台化和生态化组织诞生。
流程森严、秩序井然、按部就班的公司，正在失去快速反应能力。
野蛮生长、灵活机动、放手人才各自为政各自为战的公司，却可能乱中取胜、大获全胜。
在智力劳动领域，这种趋势已经看得很明白了，比如互联网创业、IT行业、投行投资资管领域、律师会计师设计师等，不按事业合伙人的理念、不搞平台化和生态化组织，几乎做不成大公司，历史上做大了的公司也已经很难再hold 住。
连万科、家纺、海尔等传统行业公司，也意识到不搞事业合伙人体制已经很难再往前走了。
第四，资本与人才：谁轻谁重？资本追着人才跑、为人才服务。
从投资企业、投资项目、投资股票，到投资人才。
和君资本，你往哪里跑？追着人才跑。
第五，组织与人才：谁轻谁重？人才重于组织，组织适应人才的需要，而不是人才适应组织的需要。
原来从哈佛搬过来的经典管理逻辑是：战略—组织—人力资源，战略决定组织，组织跟随战略，人力资源适配组织。
现在看来，需要建立一种新的管理逻辑：人才动起来，组织跟随人才，组织适配人才，战略和组织都围绕人才转。
第六，关于人力资源管理：要转向人才经营，一要跳出或更新“管理”概念，致力于人才最大价值和最大效能的发现和发挥。
组织围着人才转。
二要不局限于员工，而是全社会范围用才，从注重“为我所有”转向“为我所用”，建立开放的人才生态圈（小米的粉丝参与产品设计、逻辑思维的会员营销、碧桂园的全员销售、行业私董会、和君的APP微智囊等）。
三要基于大数据进行人力资源管理：应用人力资源管理软件记录和积累员工个性数据，依据数据对员工进行个性化管理。
例如谷歌的HR在内部建立了多个数据收集平台，借此观察员工的工作习惯、日常行为等，据以实施人力资源管理举措。
对员工的考核、薪酬、福利和培训，都依据数据给予个性化对待。
四、人力资源这门学科的基础假设正在发生改变，从human resource management到talent development。
第七，关于时代：我突然意识到，所谓“时代”，不是时间概念，是代际概念，是人群概念。
人的代际更替，催生商业的新陈代谢、更新换代。
新生代企业来自于新生代的人。
不能抓住新生代的人，就别指望老企业实现转型和新生。
结论：一切要回到人才、服务于人才。
给人才以机会和平台，才是组织的前途所在、资本的收益所在、事业的生生不息所在。
企业家心中或办公室要挂三幅图：业务版图、组织版图、人才版图。
如果只能三选一，那就挂人才版图吧。
有心的同事会注意到，我这几年来的管理思维有一个演变轨迹。
以前我喜欢谈战略，我的主要思想和观点，我跟客户沟通的主要话题，大多是关于战略的。
在战略分析和洞察上，我还是有一些心得，给很多企业提供了服务，验证了效果。
后来，我经常谈论组织，对合伙人、对弟子、对企业家，我不断地强调要从做业务转向做组织，明确地提出了和君人的成长路线：优秀的读书人—合格的职业人—业务能手—职业高手—组织领袖，成为组织领袖才是个人发展的登顶。
有一个状况我看得很明白：很多企业的发展，瓶颈就在老板完不成从业务能手到组织管理的角色转变。
请大家到和君的E-learning中心点播和君商学院的一堂课程，我讲的《一步步长大：民企组织发育和建设十九条》。
这堂课，浓缩了我关于组织管理的深切体会。
和君总裁班的很多企业家说他们反复点播收听，越听越有感觉，越听越有滋味，特别命中要害。
今年开始，我经常谈论人才。
我今年给几个上市公司出管理建议，都是从“人”上发力的，客户来找我谈战略的，我跟他谈人，客户来找我谈组织的，我也跟他谈人。
在人上发力，人动起来，组织跟着动，战略跟着动，效果很好。
我开始抛弃“战略→组织→HR”的管理逻辑，而启用“方向→HR→组织→战略”的管理逻辑。
关于人力资源管理，我也有新的认识，从Human Resource Management转向了Talent Development，从MAB教学的人资管理转向了人才管理或才能开发。
这是我今年的一次重要的认识提高。
三、取向与选择2006年开始，和君咨询推行一九体制下的合伙人制，在守住二个底线即客户满意度和员工满意度的前提下，放任各合伙人团队各自为政、各自为战，面向市场、适者生存、不适者出局。
