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3PL：3PL是指商品的供方与需方之外的第三方提供物流服务，第三方不参与商品的供需之间直接买卖交易，而只是承担从生产到销售过程中的物流业务。
4PL：4PL是一个供应链集成商它调集管理组织自己的以及具有互补性的服务商的资源、能力和技术，以提供一个综合的供应链解决方案。
供应链：供应链是三个或更多的实体集合(组织或个体)直接参与产品、服务、资金和信息从供应商到客户的上下游之间的流动。
物联网：物联网的核心和基础仍然是互联网，是在互联网基础上的延伸和扩展的网络，其用户端延伸和扩展到了任何物品与物品之间，进行信息交换和通信。
因此，物联网的定义是通过射频识别（RFID）、红外感应器、全球定位系统、激光扫描器等信息传感设备，按约定的协议，把任何物品与互联网相连接，进行信息交换和通信，以实现对物品的智能化识别、定位、跟踪、监控和管理的一种网络。
简而言之，物联网就是“物物相连的互联网”。
七边形理论：根据七个变量细分物流市场的理论模型，七个变量分别有七边形的七条边表示。
A边：物流服务的地理范围，包括地方、地区、国际、全球。
B边：物流服务对象的范围，包括专一服务于一家、只服务于少数几家、公共。
C边：物流的管理，包括客户自己管理、第三方管理、物流专家。
D边：提供物流活动的范围，包括运输为主、仓储为主、配送为主、综合物流。
E边：提供物流服务的水平，包括基本水平服务、高水平服务、标准水平服务。
F边：信息技术的采用，包括：某些物流活动有独立的信息技术、有选择的物流信息技术协调、计算机全部整合。
G边：提供物流服务的综合程度，包括采购物流、生产物流、销售物流、全部供应链。
七条边的变量可以组成不同的细分市场。
该模型的贡献在于将物流服务市场中的各种变量综合在一个模型中。
通过该模型，为企业物流服务市场的细分提供了框架思路，有利于物流服务供应商分析与选择目标市场。
物流管理的核心要素：1、分工2、标准3、体制4、沟通5、控制3PL供应商分类：一、国际上的分类：1、资产型3PL供应商2、管理型3PL供应商3、整合性3PL供应商；二、欧洲的分类：1、以行政管理为基础的公司2、运作型公司3、行业性公司4、多元化公司5、个性化服务公司；三、其他分类：1、细分市场的承运人2、物流咨询公司。
对第三方物流的认识摘要：传统的第三方物流企业的服务内容往往局限于运输、配送、仓管等领域，容易造成同质竞争，只有立足于服务创新才是第三方物流企业持续发展的根基，一个重要方面就是要超越传统物流服务模式，在服务理念、服务内容和服务方式上实现创新。
传统的第三方物流企业的服务内容往往局限于运输、配送、仓管等领域，容易造成同质竞争，只有立足于服务创新才是第三方物流企业持续发展的根基。
第三方物流企业需要找准自身的资源和能力优势，认真解读与供应链上下游企业的战略关系，并紧跟物流外包和信息技术发展的浪潮，从而为客户提供有价值的服务。
1、服务理念的创新(一) 一体化物流服务不是多个功能服务的简单组合，而是提供综合管理多个功能的解决方案根据美国物流管理协会(CLM)的定义，一体化物流(INTEGRATEDLOGISTICS)是运用综合、系统的观点将从原材料供应到产成品分发的整个供应链作为单一的流程，对构成供应链的所有功能(FUNCTION)进行统一管理，而不是分别对各个功能进行管理;第三方物流(3PL)提供商是为客户提供多个物流服务，最好是将这些服务一体化的企业。
可以看出，现代物流企业以一体化物流服务为发展方向。
一体化物流服务不是单纯提供运输、仓储、配送等多个功能性物流服务的组合，扮演物流参与者(INVOLVED)角色;而是需要将多个物流功能进行整合，对客户物流运作进行总体设计和管理，扮演的是物流责任人(COMMITTED)角色。
由于物流功能之间存在成本的交替损益(TRADE-OFF)，因此，一体化物流服务不是简单地就功能服务进行报价，而是要以降低客户物流总成本为目标制定解决方案，并根据优化的方案进行整体服务报价。
美国物流专家BOBDELANEY将物流定义为“管理移动和静止的库存”，认为真正的物流节省来自于通过库存管理和控制来降低库存水平。
比如将美国平均销售库存期从1.37个月降到1.3个月，就可以节省物流成本250亿美元。
第三方物流服务方案摘要:随着电子商务的迅速发展，越来越多的企业需要有效的物流解决方案来满足其日益增长的业务需求。
而第三方物流服务成为了广大企业和卖家的首选。
本文将介绍什么是第三方物流服务，并提供一个基于最佳实践的方案，以帮助企业选择适合自己的第三方物流服务。
第一部分：什么是第三方物流服务1.1 定义第三方物流服务是指企业委托第三方公司处理其物流需求的一种服务模式。
第三方物流服务公司提供包括仓储、运输、配送、包装等一系列物流服务，帮助企业降低成本、提高效率，并优化整个供应链的运作。
1.2 优势第三方物流服务有以下几个优势：1）专业化：第三方物流服务公司拥有丰富的物流经验和专业的物流团队，能够提供高效、快速、准确的物流服务。
2）成本节约：企业通过委托第三方物流服务，可节约仓储设备、人力、运输成本等方面的开支。
3）灵活性：第三方物流服务可以根据企业的需求进行定制化服务，并根据市场和业务变化进行灵活调整，提供最佳的物流解决方案。
4）专注核心业务：委托第三方物流服务后，企业可以将更多的精力和资源聚焦在核心业务上，提高竞争力。
第二部分：选择适合的第三方物流服务方案的考虑因素2.1 企业需求分析在选择第三方物流服务方案之前，企业应对自身的物流需求进行全面的分析。
包括订单量、配送范围、货物种类、交付时间要求等方面的考虑。
根据不同的需求，可以选择适合的服务提供商。
2.2 服务覆盖范围企业应了解第三方物流服务提供商的服务覆盖范围，包括仓库配送网络、运输能力、包装技术等，以确保其能够满足企业的物流需求。
2.3 物流技术支持现代物流技术在提高物流效率和可视化管理方面起着重要作用。
企业应选择具有先进物流技术支持的第三方物流服务提供商，以提高物流运作效率和可控性。
2.4 安全和风险管理企业在选择第三方物流服务方案时，还应关注提供商的安全保障措施和风险管理能力，确保货物在运输和仓储过程中的安全。
第三部分：第三方物流服务方案的实施3.1 合同签订在选择合适的第三方物流服务提供商后，企业需要与其签订合同，明确双方的责任和义务。
圆通第三方物流的运输配送管理
圆通第三方物流的运输配送管理主要包括以下内容：
1. 货物接收：圆通第三方物流会在客户指定的时间和地点接收货物，并对货物进行检验和记录。
2. 运输管理：圆通第三方物流会根据客户的要求选择最优的运输线路和运输方式，遵守国家的道路交通法规，确保货物的安全和及时到达。
3. 仓储管理：如果客户需要存储货物，圆通第三方物流会为客户提供仓储服务，包括货物的入库、出库、盘点和管理等。
4. 订单管理：圆通第三方物流会为客户管理订单，包括订单的接收、处理、配送和跟踪等。
5. 物流跟踪：圆通第三方物流会为客户提供物流跟踪服务，让客户随时了解货物的运输情况。
6. 售后服务：如果客户有任何问题或需要，圆通第三方物流会提供及时的售后服务和支持。
这些内容都是圆通第三方物流的运输配送管理中较为重要的部分。
一．名词解释1.第三方物流（狭义):指能够提供现代化的，系统的物流服务的第三方的物流活动.2.物流一体化:以物流系统为核心，由供应商，生产商，分销商组成的整体化和系统化的物流供应链.3.交易费用：包括事前发生的为达到一项合同而发生的成本和事后发生的监督，贯彻该合同而发生的费用。
4.委托代理关系：是一种契约关系。
契约下,一个人或一些人（委托人）授权另一个（代理人）为实现委托人的效用目标最大化而从事的某种活动，5.社会分工：指人类根据自身生存和发展的需要，在社会生产水平不断发展的条件下，不断扩展其特有的劳动行为的外在形式，并对劳动行为按种和类的不同进行细分的过程。
6.核心能力：一种基于知识体系的能力，它是贯穿于企业的技术,组织和文化的有机整合，它是以一项或多项处于或追踪行业领先直至世界级水平的核心技术为主而建立起来的,形成竞争优势和竞争能力的深层次能力。
7.价值链:将企业创造价值的过程分解为一系列互不相同但又互相关联的经济活动,或者称之为“价值活动”，其总和即构成企业的“价值链”。
8.关键物流:在物流管理的具体实践中，由于一些活动几乎在所有的物流管理系统中都会涉及，因此被称为关键物流活动.9.德尔菲法：利用一系列问卷对一组专家提问，征求专家的意见,为使结果更加真实,问卷采用不记名的形式。
10.因果分析法：包括一元回归法，多元回归法和投入产出法。
11.物流方案设计：是对物流方案的理念,物流方案达到目标，物流服务承诺，实现目标的条件和资质，物流服务价格，物流方案各环节的SOP(标准化业务流程），方案实施的时间计划表以及工程,技术，经济各方面的条件和情况进行详细，全面的研究和论证，而且对组织结构，管理规章制度,人员培训，岗位设立和企业文化等各方面做出具体的规划和实施规划的方法和措施，使其成为一个操作性强的物流方案.12.客户服务：在合适的时间，合适的场合，以合适的价格，通过合适的方式，为合适的客户提供合适的产品和服务，使客户合适的需要得到满足，价值得到提高的活动过程。
第三方物流招投标运作指南* 企业如何购买第三方物流服务作为第三方物流服务需求方的工商企业，购买第三方物流服务的决策过程要紧有以下几个步骤：（1）需求表述工商企业假如意识到对第三方物流的需求，想购买第三方物流服务，首先需要分析自己的需求，并把它明确地表达出来。
由于大多数企业购买第三方物流决策对企业目标的实现阻碍重大，决策过程复杂，因此开始对物流需求的理解与分析所费的时刻较长。
（2）确定选择目标该步骤的一半时刻将用来确定选择第三方物流供应商的标准。
第一步的对物流需求的表达是确定选择标准的基础。
尽管物流经理一般都参与对第三方物流服务商的选择，然而其他部门如财务、制造、营销、信息系统、人力资源等部门经理也常常参与其中。
公司总裁参与的三方物流服务供应商选择决策也是常见的。
确定选择目标的过程包括要求一些物流服务供应商提供建议书，选择一定数量的候选公司以及对这些公司进行评价与考虑。
（3）选择供应商这一部对客户是关键的。
第三方物流服务供应商的选择只有对候选公司信誉、能力、资源作特不详细的考虑后才能作出。
因此不需对候选公司进行专业性的接触和考察。
如前所述，在公司有好几个经理在决定第三方物流服务购买时起着至关重要的作用。
在最终作选择决策中，应发扬民主，集思广益，加强协调，以保证他们中的每一位都对作出的决策有一致的理解，并了解对被选择的物流服务公司的要求。
（4）实施一旦作出选择第三方物流服务商的决策，就必须认识到与该物流公司的相互理解与合作是特不重要的。
依照与新的第三方物流服务关系的负责程度，整个实施过程有时相对较短，有时相对较长。
例如：假如这一过程包括了对顾客物流系统网络的重构，则完全付诸实施就需花费更多的时刻，而当第三方的作用较为直接与简单时，则实施过程就能够专门快。
（5）过程改进传统的物流服务购买过程结束于选择第三方物流服务的实施时期，但在实施过程中，物流服务也是应当不断改进的。
第三方物流服务供应商的服务改进能够是持续的改进，也能够是突破式的改进，供应商应对不断地改进负责，应该打破传统思维，不断改进服务，增加竞争优势。
* 第三方物流项目的设计过程那个地点以某第三方物流公司与某个制造企业洽谈物流服务合同的过程为例，讲明物流服务项目的一般设计过程：第一步：某制造企业Q与某第三方物流公司L达成物流项目目标。
第二步：Q公司与L公司共同为物流设计提供基础信息。
（1）制造数据；（2）零部件数据；（3）包装信息；（4）生产数据；（5）成本数据；（6）等等第三步：Q公司与L公司确认数据，并对用于设计过程的专门变量达成共识。
第四步：L公司的治理层依照上述信息与数据，用L公司的资源设计出几套方案。
第五步：Q公司与L公司批阅并依照下列要求修改设计。
（1）收货路线；（3）时刻打算；（4）运费和运行距离；（5）装货规则；（6）物资堆放规则；（7）现场外的存储需要；（8）排序与计量；（9）托盘回收；（10）等等第六步：L公司作出下列系统报告：（1）物流作业目标（2）线路打算（3）设备使用表（4）等第七步：Q公司与L公司对最初可选物流设计进行评估，在生产操纵、物流和采购等方面得到认可。
第八步：L公司投入资源进行物流设计：（1）拖挂车；（2）栏杆；（4）人员安排；（5）购买服务等第九步：L公司作出详细作业打算：（1）每一条线路打算；（2）交接打算；（3）原材料物流与销售物流急运中心，标准工作程序；（4）挂车提供打算等第十步：L公司提供各种方案的价格比较，包括资金需求。
第十一步：L公司获得Q公司最后认可，作出实施时刻表。
第十二步：L公司通知所有参与物流系统实施的部门，组成工作组，实施打算。
* 物流项目投标书那个地点以某一物流项目建议书为例，讲明第三方物流项目投标书的一般格式与内容。
其中L为某物流公司，C为某连锁超市。
一、总论C公司邀请L物流公司为其在某地的物流提供供应链解决方案。
本项目的目的是为C公司在顾客和供应商中树立一流的高质量的超市形象。
作为C公司的要紧物流服务提供者，L公司期望降低总成本，提高顾客服务水平。
L公司意识到C公司期望其提高运行效率，为顾客提供高质量的产品与服务，L公司为此提供在有效成本水平内，能够满足甚至超出其希望地解决方案。
L公司理解C公司的项目目标是：（1）满足某地的业务增长打算和操作能力；（2）保证供应链的灵活性并产生规模经济效率；（3）改善存货的可见性；（4）集中时刻与精力于公司的核心业务，而不是在物流方面；（5）在某地，通过与有资质的公司的借物流伙伴关系，来运作仓储业务；等。
为了在开始时将运作阻碍降到最低限度，L公司建议在开始实施时期用影子治理方法。
在整个实施时期，L公司将用适合的方法与C 公司讨论分析，以便成功地接管物流业务，谋求作业利益最大化。
为了支持C公司可能的销售增长，提供灵活的供应链，改进存货水平，L公司将接管以下工作：（1）关闭X地和Y地的仓库，在A地新开一个仓库；（2） X地的配送；配送方案包括建立新的车队，该车对能够由C公司目前协议或子承包的配送车辆和L公司提供的配送车辆组成。
作为C公司的要紧物流提供者，L公司将负责：（1）治理运作灵活、有效、透明的供应链；（2）检查和实施改进物流效率的方法；（3）加强"最少存货"供应链原则的应用；（4）提供存货的最大透明度；（5）示范换货、死存货、损失和损坏最小；（6）充分利用存货操纵系统；（7）充分利用设备和空间；（8）治理、协调或提供运输和配送功能；（9）与C公司紧密合作，保证满足甚至超出C公司的中意水平；（10）进一步提出改进建议。
L公司把合作关系看成一种特不安排的商业关系，这种关系基于相互信任、坦诚相待、共担风险、共享利益。
如此能够形成战略竞争优势，使得商业表现比单个公司更强。
L公司承诺与C公司不断合作，为顾客提供高质量的物流服务。
为达到这一目标，L公司承诺贡献必要的治理资源，来研究和熟悉C 公司所处的行业。
L公司相信下面的建议书差不多能满足C公司的要求，依照提供的数据，能够与其建议书中指定的任务所需成本为：方案一：某地点仓储和配送操作：**人民币元/年方案二：某地点仓储和配送操作：**人民币元/年二、前言本建议书依照C公司提供数据，具体讲明C公司在X地的配送中心和配送要求。
L公司派了一名高级主管考察C公司在X地和Y地的仓库，发觉了有许多作业领域具有改进的潜力，包括：（1）分散的配送中心；（2）存储与分拣系统；（3）仓库治理系统；（4）其他。
L公司也派员考察了设置于A地的C公司新建的购物配送中心。
尽管那个配送中心选址比较恰当，但整个仓库地点太大，而且也不是专为C公司而建的。
当合作各方具有共同的目标时，伙伴关系确实是以往存在的关系的自然延伸。
对物流联盟的伙伴来讲，一般应以供应链为基础，并尽力在成本和服务上做到领先。
L公司把为C公司提供配送中心和配送服务看作是双方互惠关系的延伸，它能使双方都得益。
三、项目的目标C公司正在寻求与有专业水准的物流服务提供者建立长期战略联盟关系，以服务于C公司的包括：1）A地仓库，2）配送服务的供应链。
C公司的"具体要求"包括：（1）加强它在市场中的地位；（2）与领先物流提供者合作；（3）提高操作能力与效益，满足业务增长的需要；（4）提高供应链的灵活性，增强规模经济性，扩大透明度；（5）改进长期全国增长目标的运作；（6）充分利用供应链信息技术；（7）提供可靠、一致的顾客服务；（8）改进仓库的使用，增强配送能力、提高生产率；（9）引进新的送货方式，增强装货能力、提高效率；L公司的仓储和配送将使C公司的门店：（1）满足C公司的增长需要；（2）节约治理时刻，为C公司集中要紧业务，即治理、销售快速消费品和杂货商品；（3）取得物流操作明显效益，提高商店服务水平；（4）在物流方面为C公司提供能在同行中保持领先的工具；（5）C公司和L公司共同减少成本；（6）保持满足以后需求和全球变化的灵活性；（7）改进存货操纵；（8）同意具体、及时和准确的治理信息。
其他方面的要求包拾：（1）关心C公司协调短期和长期物流战略目标的能力，如降低物流总成本，增加业务过程的速度，改进资金治理；（2）依照要求进行治理和汇报；（3）保证所有的运作符合"健康和安全"条例；（4）保持对顾客需要变化作出快速反应的灵活性；（5）汇报要紧运作情况，参加每周的会议；（6）紧密沟通、及时汇报，以便C公司以事实为基础作出治理决策；（7）不断改进运作，保证取得效率，使顾客服务水平达到甚至超过期望达到的或世界最好的服务水平；（8）在不阻碍客户服务水平的前提下格局向新的操作方式转变；（9）对长期互惠的伙伴关系的承诺。
四、项目的要求与任务L公司有许多有经验的物流专业人员，必要时可利用他们的专业知识来实施相关打算。
依照提供的数据和L公司观看所得的资料，项目的要紧要求与任务是物流中心和仓库作业取得"最佳实践"并提高生产率，下面的操纵过程和程序是为实现项目的要紧任务而设计的。
L 公司将在这些关键的过程中安排和培训职员。
（一）过程（1）同意来自各地的物资到仓库；（2）把物资放在储存地区；（3）治理存货；（4）依照C公司指示，进行发货与定单通知、定单处理分拣、检查和制作单证；（5）把物资放到L公司治理的运输工具上；（6）依照指示分拣单项商品；（7）必要时，把物资放到货盘上，将待送物资加固包装；（8）送货；（9）依照要求进行其他作业，如重新包装、重新堆放、加固捆扎等；（10）一年两次完全盘点，日常盘点周期可按日、周、月进行；（11）处理从仓库到配送中心和配送中心到顾客的退货。
顾客服务水平做到：（1）当地配送：隔天送达；（2）准确配送率：99％。
L公司提供资源：（1）提供运输、仓储、物料搬运设施和所需的劳动力；（2）提供仓库安全保障；（3）提供完成指定工作所需的信息技术。
（二）人力资源治理结构：L公司将指定一位有经验的"合同经理"全面负责治理C 公司的合同。
该"合同经理"专门负责与C公司联系，负责合同实施的各个方面，并负责保证C公司对业务合作的中意。
人员转变：所有的转变费用，如C公司目前的人员从C公司转移到L公司下岗的补贴，将由C公司负责承担。
（三）合同汇报仓储和配送经理向"合同经理"汇报，"合同经理"将与C公司的工作人员配合，有效地实施打算。
我们建议合同中使用如下的"关键表现指示"（KPI）：（1）准时送货；（2）专门物资的配送；（3）准确分拣；。
