人才盘点最佳实践(案例)-周大福

人力资源管理中的最佳实践案例有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理已成为企业成功的关键因素之一。

有效的人力资源管理不仅能够吸引和留住优秀人才，还能激发员工的潜力，提高组织的绩效和竞争力。

以下将介绍一些人力资源管理中的最佳实践案例，希望能为您提供有益的启示。

一、谷歌的人才招聘与培养谷歌一直以其创新的企业文化和卓越的技术实力闻名于世。

在人力资源管理方面，谷歌的人才招聘和培养策略堪称典范。

在招聘环节，谷歌注重寻找具有创新思维、学习能力强和团队合作精神的人才。

他们不仅仅看重候选人的学历和工作经验，更关注其解决问题的能力、创造力和对技术的热情。

为了吸引顶尖人才，谷歌还打造了极具吸引力的工作环境和福利体系，例如免费的美食、舒适的办公设施以及丰富的员工活动。

在培养方面，谷歌为员工提供了大量的学习和发展机会。

他们鼓励员工自主学习，通过内部的在线学习平台，员工可以获取各种课程和培训资源。

此外，谷歌还推行“20%时间”政策，允许员工将 20%的工作时间用于自己感兴趣的项目，这不仅激发了员工的创新能力，还为公司带来了许多新的业务增长点。

二、华为的绩效管理华为作为全球领先的通信技术企业，其绩效管理体系在推动企业发展方面发挥了重要作用。

华为的绩效管理采用了“以奋斗者为本”的理念，强调员工的价值创造。

通过设定明确的目标和关键绩效指标（KPI），将公司的战略目标层层分解到每个员工身上。

同时，华为实行严格的绩效评估，采用正态分布的方式对员工进行评级，确保绩效优秀的员工能够得到充分的激励和回报，而绩效不达标的员工则会面临淘汰的压力。

此外，华为还注重绩效反馈和沟通。

主管会定期与员工进行绩效面谈，帮助员工分析工作中的优点和不足，制定改进计划，从而促进员工的个人成长和绩效提升。

三、星巴克的员工激励与关怀星巴克以其独特的咖啡文化和优质的客户服务而备受赞誉，这背后离不开其出色的人力资源管理。

在员工激励方面，星巴克为员工提供了丰富的福利和奖励机制。

收藏人才盘点怎么做？来看看阿里、腾讯、华为人才盘点案例年中了，人才盘点该做起来了！今天小编为大家带来的是人才盘点干货：阿里、腾讯、华为的人才盘点实例以及人才盘点的的4大Q&A。

大厂案例，常看常新，大家可以多多学习思路和方向，希望今天的内容对大家有所帮助。

本文字数：5595字阅读时间：12 分钟01大厂人才盘点实例▌ 阿里：我们是这样打人才盘点这副牌的。

人才盘点这个词是通用电气（GE）发明的，阿里巴巴大概是在2008年开始做起来，在公司里我们是通过人去做事情，通过事情来判断人；我们要一手抓事，一手抓人。

人不对，事怎么对？所以要定期进行人员梳理。

人才盘点背后是一套系统在提供支持。

马云手里面大概是200-300张牌。

►人才盘点盘哪些人？我们需要管大约一副牌：52张，人才盘点要盘三种人：•第一种人是你的直接下属，5-10个人。

你如果管不好自己最重要的5-10个人，请你先不要管别人。

马云说过，如果你的下属和老婆闹离婚了你都不知道，那你就是失职了。

所以你的直接下属你要了解得很清楚。

•第二种人是你下级的下级里面的“2”和“1”（注：指最优秀的20%和最差的10%），大概有10-20人。

这就像一个学校的校长要管好学校的班主任，5-10个班主任是必须要管的，然后每个班级里面的两头也要管住，英文叫“dean’s list”（校长名单），就是请每个班主任跟自己讲清楚，你们班最优秀的三好学生是谁，每个班最差的10%学生是谁。

•第三种人是公司里的明星，也是10-20人。

公司里除了管理岗位，还有同样重要的技术岗位。

在这些技术岗位上有我们最重要的销售，最重要的设计师，最重要的技术专家，等等。

人才盘点针对的就是这三种人，加起来差不多正好是一副扑克牌。

你应该有自己的一副牌，知道谁是你的A，谁是你的K，谁是你的Q，谁是你的J。

当然随着你管的人越来越多，手里面牌的数量也会增加。

►分享三点做人才盘点的经验：戴珊在分享到阿里是怎么做人才盘点时，提到了三点最重要的经验：•视人为人：看人性，看人的本质，带有温度的。

企业人才培养中的关键实践案例有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业的成功越来越依赖于人才的素质和能力。

人才培养已成为企业发展战略的重要组成部分，许多企业通过一系列关键实践取得了显著的成果。

以下是一些具有代表性的案例。

一、通用电气（GE）的领导力培养通用电气一直以来都非常重视领导力的培养，并建立了一套完善的领导力发展体系。

他们的做法包括：1、内部培训课程GE 为各级管理人员设计了丰富的内部培训课程，涵盖了领导力的各个方面，如战略规划、团队管理、决策制定等。

这些课程由公司内部经验丰富的高管和专家授课，确保培训内容与公司的实际业务紧密结合。

2、轮岗制度鼓励员工在不同的部门和岗位进行轮岗，以拓宽他们的视野和经验。

通过轮岗，员工能够了解公司的整体运作，培养跨部门合作的能力，并为未来的领导岗位做好准备。

3、导师制度为每位有潜力的员工配备导师，导师通常是公司内部的资深高管。

导师与学员定期进行交流和指导，分享经验和智慧，帮助学员解决工作中遇到的问题，并提供职业发展的建议。

通过这些举措，GE 培养了一大批优秀的领导者，为公司的持续发展提供了有力的支持。

二、谷歌的创新人才培养谷歌以其创新的企业文化和技术而闻名于世，在人才培养方面也有独特的做法：1、 20%自由时间允许员工将 20%的工作时间用于自己感兴趣的项目。

这一政策激发了员工的创造力和创新思维，许多重要的产品和功能都是在这 20%的时间里诞生的。

2、技术培训和分享谷歌为员工提供大量的技术培训资源，包括在线课程、内部讲座和研讨会等。

同时，鼓励员工之间进行技术分享和交流，促进知识的传播和创新。

3、开放的工作环境打造了一个开放、自由的工作环境，鼓励员工之间的合作和交流。

办公室的布局设计便于团队成员之间的互动，促进了创意的产生和项目的推进。

三、华为的“奋斗者文化”与人才培养华为在全球通信领域取得了巨大的成功，其人才培养策略功不可没：1、“奋斗者文化”强调员工要以奋斗者的姿态投入工作，为公司的发展贡献力量。

人才盘点最佳实践（案例）-京东商城第一篇：人才盘点最佳实践(案例)-京东商城人才盘点最佳实践（案例）-京东商城行业数据显示，整个电商行业迅猛发展的同时，电商行业对专业人才的需求缺口高达400多万，2015年将超500万，由此带动的电商人才招聘行业也因此成为了一项热门生意。

然而在我国，电子商务还是近年来的新兴行业，而教育改革尚未跟上时代需求。

这就导致市场上从事电商工作的人很多，但专业的高端人才却极其紧缺。

在行业快速发展的背景下，继诚信和物流后，人才已经成为影响电商产业发展的瓶颈。

作为国内电商的代表——京东来说，在2010年，人员规模才5千人，而到了2013年，短短3年时间就扩张到3.2万人，到2015年的今天，规模已经突破8万人。

通过数字可以看到，电商对人才的需求是迅速、并且数量庞大的。

对走在国际征程的京东而言，最重要的是以京东的发展速度选拔、培养、成就具有“京东范儿”的京东人。

京东人——京东致胜的“法宝”自2013年开始，京东按其一贯“先人后企”的节奏部署了培养国际范儿京东人的人才战略：“战略前瞻性预测人才需求，内外兼修，引进人才与盘点、培养现有人才同时发力，为集团高速发展供给充足人才”。

京东人才观可总结为“一个中心，三个基本点”：以成长成就京东人为中心，通过重德重才选拔人、全心全意培养人、能上能下激励人三个标准实现中心目标。

为了使京东人才观更加深入人心，京东在员工内部推行易于理解，易于传播的人才观4S观，即：JD Style、JD Stage、JD Speed、JD Success。

简单的语言下让每位京东人了解到京东的大舞台向优秀的人开放，并且发展速度快速。

用开放式人才盘点，选拔京东内部高潜人才，并用京东速度培养高潜人才京东人才观4S的落地，催动着对京东内部优秀人才的挖掘，2013年6月，京东首次启用圆桌会议形式的人才盘点，首次的人才盘点旨在推动京东内部统一的管理语言，在全体管理者中形成挖掘和识别人才的标准，在全方位评价各级人才的同时，让高潜浮出水面。

人才盘点最正的确践(案例)-周大福.docx1、人才盘点最正的确践(案例)-周大福精品好资料-如有侵权请联系网站删除人才盘点最正的确践〔案例〕-周大福全球市值最高的纯珠宝商——周大福珠宝集团有限公司拥有浩大的零售网络，在大中华区、新加坡、马来西亚与韩国拥有逾2100个零售点，遍布480多个城市，近年来更成功地拓展了电子商务。

随着集团的快速进展及上市后对业绩的要求，周大福对将来提出了新目标，从品牌影响力、销售收入、网点布局都要产生质的飞跃。

在业务扩张的同时，周大福也意识到人才贮存与进展对企业的重要性，如何保证人才的成长和补充速度能够与组织进展合拍成为了企业当前面临的主要挑战。

周大福是一家历史比较长远的公司，不仅留意企业文化的传承，在人才进展方面2、也强调内部人才的培育与进展。

因此，为了科学、有继地培育“创新、信任、卓越〞的人才，周大福和人才管理软件云效劳领导者北森公司一起踏上了人才培育与进展的破题之旅。

建立素养标准模型，打造人才进展DNA什么是人才，即用人标准是什么？对此，周大福人力资源部王小波有个形象的比方：“企业都有一些DNA传承，人才进展的DNA是什么？大家在这块没有共识，需要建立都很认可的标准。

〞依据企业进展阶段和企业文化，结合岗位性质的深化分析，周大福建立了三类素养模型：通用素养、专业素养、领导素养。

周大福素养模型框架随着层级的递增，领导力的比重会增大。

素养标准在后期评价应用中会依据评价目的和岗位职务的不同，对各维度及关键行3、为进展重要性的排序，依据重要性制定相应的权重。

周大福素养模型以丰富的评价方式全方位盘点人才素养模型确定后，科学、有效地盘点人才就需要HR和各级领导把握辨识人才的方法、技巧、工具。

周大福会定期对中高层管理人员进展盘点，以便了解公司的人才概况，关怀员工个人成长的同时，促进部门及集团的人才梯队建立。

周大福人才盘点路径图盘点结果来源于日常的绩效表现和评价中心的数据。

在与北森长期的合作中，双方共同争辩并实施了多种评价方式：胜任力测评、360度评估反响系统、行为访谈、情景模拟。

人才盘点最佳实践（案例）-周大福全球市值最高的纯珠宝商——周大福珠宝集团有限公司拥有庞大的零售网络，在大中华区、新加坡、马来西亚与韩国拥有逾2100个零售点，遍布480多个城市，近年来更成功地拓展了电子商务。

随着集团的快速发展及上市后对业绩的要求，周大福对未来提出了新目标，从品牌影响力、销售收入、网点布局都要产生质的飞跃。

在业务扩张的同时，周大福也意识到人才储备与发展对企业的重要性，如何保证人才的成长和补充速度能够与组织发展合拍成为了企业当前面临的主要挑战。

周大福是一家历史比较久远的公司，不仅注重企业文化的传承，在人才发展方面也强调内部人才的培养与发展。

因此，为了科学、有继地培养“创新、信赖、卓越”的人才，周大福和人才管理软件云服务领导者北森公司一起踏上了人才培养与发展的破题之旅。

建立素质标准模型，打造人才发展DNA什么是人才，即用人标准是什么？对此，周大福人力资源部王小波有个形象的比喻：“企业都有一些DNA传承，人才发展的DNA是什么？大家在这块没有共识，需要建立都很认可的标准。

”根据企业发展阶段和企业文化，结合岗位性质的深入分析，周大福建立了三类素质模型：通用素质、专业素质、领导素质。

周大福素质模型框架随着层级的递增，领导力的比重会增大。

素质标准在后期评价应用中会根据评价目的和岗位职务的不同，对各维度及关键行为进行重要性的排序，按照重要性制定相应的权重。

周大福素质模型以丰富的评价方式全方位盘点人才素质模型确定后，科学、有效地盘点人才就需要HR和各级领导掌握辨识人才的方法、技巧、工具。

周大福会定期对中高层管理人员进行盘点，以便了解公司的人才概况，帮助员工个人成长的同时，促进部门及集团的人才梯队建设。

周大福人才盘点路径图盘点结果来源于日常的绩效表现和评价中心的数据。

在与北森长期的合作中，双方共同研究并实施了多种评价方式：胜任力测评、360度评估反馈系统、行为访谈、情景模拟。

在经过系统加工和对比分析后，HR会在盘点会上汇报盘点数据。

《绝对挑战——周大福招聘产品发展经理》案例分析报告本期视频的主题是为周大福珠宝公司招聘产品发展经理。

所以，首先我们需要定位产品发展经理是一个怎样的职位，以及它有怎样的任职资格要求。

再结合视频内容以及周大福珠宝公司，定位任职周大福珠宝公司产品发展经理的资格要求。

并针对3位应聘者的表现对照产品发展经理的职位要求给出评价意见和初步甄选结果。

产品发展经理的一般资格要求通过搜索和浏览一些招聘网站上有关产品发展经理的招聘广告，以及搜索引擎对产品发展经理的解释参考相关职位如产品经理、渠道经理、市场拓展经理的解释，对产品发展经理的任职资格要求如下：产品发展经理职位描述：岗位职责：市场研究1、组织所负责产品的市场调研，跟踪并研究相关产品用户需求，收集和分析竞争对手信息，研究其发展动态和行业动态，并提出市场研究成果报告；2、根据公司产品战略，对产品市场进行细分，选取目标细分市场，确定产品定位；3、组织制定细分市场的业务计划，并将该业务计划落实到具体产品的业务计划中；产品规划1、参与制定产品战略和产品平台规划；2、协助制定产品线路标规划，组织实施所负责产品的路标规划，并定期提出修改建议；3、在公司内外收集有关新产品的创意，并组织论证；4、根据产品路标规划或经过论证的创意，提出新产品开发的项目任务书，提交产品决策团队评审立项；新品开发及上市1、指导和监督新品开发过程，特别是需求分析和管理、产品定义、差异化分析等环节；2、在新品开发过程中，组织对产品的市场调研工作，定期收集市场调研的结果以及竞争对手的市场信息，以指导项目组的开发，并为新品开发各阶段评审提供决策依据；3、组织和协调新品试销工作，提供产品试销报告；4、负责产品的市场发布工作，对市场发布进行协调和跟踪；5、制定新产品上市计划，并组织新产品的上市推广，确保新产品快速上市；营销推广1、协同财务部门监控产品的销售和赢利情况，提出新的营销策略及方案;2、指导和监督产品营销推广的规范化管理，提出产品营销推广的改进的建议，并监督实施;其他工作根据上级指示，开展其他相关工作。