中建成本管理手册

中建项目管理手册11233管理要点定义

摘要：

一、引言

二、中建项目管理手册11233管理要点概述

1.11233管理要点的来源与背景

2.11233管理要点的核心理念与目标

三、11233管理要点的具体内容

1.1号要点：项目管理目标及其分解

2.1号要点：项目管理体系构建与运行

3.2号要点：项目策划与决策

4.3号要点：项目组织与人员配置

5.3号要点：项目过程管理与控制

6.2号要点：项目风险管理与应对策略

7.1号要点：项目绩效评估与改进

四、11233管理要点在实际项目中的应用案例分析

五、总结与展望

正文：

一、引言

在当今竞争激烈的市场环境中，项目管理已成为企业成功的关键因素之一。为了提高项目管理水平，中建集团总结了一套名为“11233”的管理要点。本文将对这套管理要点进行详细解读，以期为项目管理从业者提供有益的参考。

二、中建项目管理手册11233管理要点概述

1.11233管理要点的来源与背景

“11233”管理要点起源于中建集团在项目管理实践中的探索与总结。这套管理要点旨在为中建集团的项目管理提供一个统一、规范的指导思想，以提高项目管理效率和质量。

2.11233管理要点的核心理念与目标

11233管理要点的核心理念是“以人为本、目标导向、过程管理、持续改进”。其目标是建立一套具有中建特色的项目管理体系，确保项目在质量、安全、成本、进度等方面达到预期目标。

三、11233管理要点的具体内容

1.1号要点：项目管理目标及其分解

项目管理目标应明确、具体、可量化和可追溯。项目团队需将目标分解为各个子目标，确保各个子目标之间的协调与统一。

2.1号要点：项目管理体系构建与运行

项目管理体系应包括项目策划、执行、监控、收尾等各个阶段。项目团队需根据项目特点和需求，建立健全的项目管理体系，并确保其有效运行。

3.2号要点：项目策划与决策

项目成本预算操作流程

为更好的适应市场，加强内部控制，提高项目精细化管理，按照公司及集团的相关文件，制定本成本预算操作办法.

一、设立成本预算工作机构

1、分公司设立成本预算工作小组，组员可由分公司领导班子、财务科长、办公室主任、预算科长、工程科长及项目经理及项目商务经理组成，分公司经理任工作小组组长,具体工作由小组指定部门和人员组织实施。

2、项目部设立成本预算执行办公室，在项目经理领导下工作，具体由项目商务经理负责实施,没有单独设置商务经理的可由内业技术负责人、预算负责人、成本员兼任。

二、成本预算编制流程

1、工程科组织拟定项目部编制施工组织设计、编制现场布置规划、编制资源配置计划。

2、预算部门根据图纸计算工程量,编制施工图预算，并进行工料分析。如果没有图纸则根据清单量进行.

3、工程科会同预算科根据施工进度计划及工程预算确定施工期间月完成量。

4、办公室根据拟定的资源配置计划中的人员配置确定项目部需要的各岗位的管理人员及后勤辅助人员，并按公司的薪酬管理文件测算每个月项目的工资总额、社保费用。根据施工组织设计中的工程进度相应增减各项管理人员，并确定工资、社保、各项补贴开支总额。对应成本科目职工薪酬.

5、办公室会同工程科根据预算编制的分部分项工程量，根据各工种的价格水平编制人工费用预算。对应成本科目人工费 6、确定大宗材料的节约比例。根据分公司和公司内部类似工程及管理先进的工程情况，分析其中材料与实际成本中材料的节约水平，确定项目的各项材料节约比例，计算实际材料需用量（最终根据图纸清单量按比例调整实际需用量）。

7、工程科材料人员负责了解项目所在地材料价格水平、租赁价格水平，运费情况，发票开具情况,供应商期望的资金支付条件，以及风土人情.确定材料价格水平，大宗材料价格以最终公司招标结果为准。

8、根据工程实际材料需用量和了解的材料价格确定材料实际成本.对应成本科目材料费.

9、工程科及拟定项目部根据施工组织设计及了解的租赁价格，编制周转材料租赁费用预算、机械租赁费用预算.对应成本科目材料费、机械费。

中建七局总承包公司成本管理办法（试行）

总 则

第一条 为加强工程项目成本管理,规范工程项目成本管理行为，提高经济效益，根据总公司和局有关规定，结合公司实际,特制定本办法。

第二条 项目成本管理作为项目管理的一项目标，应有效的进行全过程管理，确保成本控制实现《项目管理目标责任书》中的责任成本目标.

第三条 项目成本管理任务包括下列内容：

1、正确进行工程计量、成本确定和工程价款结算。

2、贯彻执行工程变更程序和工程量、价调整的有关规定，及时办理相关的各项签证工作。加强对合同的理解,做好合同策划,加强索赔意识。

3、贯彻执行项目成本核算制,发挥公司的技术和管理优势,编制项目成本计划，开展项目成本预测、控制、核算、分析、改进和考核。

第四条 在项目成本管理的责任体系中,公司和项目有着明确的管理业务分工和责任关系，项目成本管理的目标应分解与渗透到各项技术工作、管理工作和经济工作中去.

1、公司管理层是项目成本管理决策与计划中心，确定项目投标报价和合同价格；确定项目责任成本目标和成本计划，通过项目管理目标责任书确定项目管理层的成本目标；通过集中采购招标确定劳务分包、专业分包、材料、设备、办公用品等生产资源，从源头控制成本.

2、项目管理层是项目生产成本的控制中心，负责执行公司对项目提出的成本管理目标，在公司授权范围内实施可控责任成本的过程控制。

第五条 项目成本管理应遵循以下原则:

1、全过程、分阶段管理原则：包括项目投标成本估算阶段、项目施工成本计划阶段、项目设备材料采购与施工分发包阶段、项目施工阶段以及竣工验收结算阶段。

2、项目核算、责任考核原则：执行以项目经理为核心的责任成本制度，实行项目成本的独立核算和考核,严格按项目管理目标责任书进行审计和奖罚兑现.

3、以收定支、先算后干原则：项目对影响项目造价和成本的各种因素进行预测分析,并按以收定支、先算后用的原则，采取成本预控措施,把项目成本控制目标建立在切实可行的基础上。

项目管理中建三局项目成本管理实施细则

1 中建三局项目成本管理实行细则

第一章总则第一条为规范全局项目成本管理，提升公司经济效益，依据国家有关财务会计制度及局项目成本管理方法，特拟订本细则。第二条工程项目成本是指建筑施工公司以工程项目作为成本核算的对象，在项目法施工过程中项目全额承包所发生的在项目成本核算范围内的所有生产花费的总和。项目成本管理是对工程项目成本进行的全过程管理，包含成本展望与计划，成本核算，成本控制，成本剖析，成本查核等，是项目管理的重要构成部分，是提升公司经济效益的重要门路。本方法所称“公司”均指“公司或分公司”。第二章 成本展望与计划第三条项目招标前应依据招标项目的详细状况，联合公司自己管理水平及资源配置状况，对招标工程估计投入项目成本花费和公司成本花费进行科学剖析的展望，在确立合理收益水平的基础上参加招标报价。禁止各单位以低于成本价进行招标报价。第四条各单位应成立健全各项生产因素价钱数据库，增强定额管理，为项目成本和公司成本测算供给依照。第五条 项目中标后，公司应进行项目成本策划，确立成本核算对象，明确项目自行达成及对外分包的工程内容、范围，拟订总的成本控制举措、方法，并对计区分包的工程内容组织招标。第六条公司应依据确立的项目承包范围进行项目承包基数的测算，确立项目上交比率，如属“三边”工程，应依据近似工程承包状况暂定上交比率，待资料齐备时从头测算调整并与项目经理部签订《项目全额承包责任书》，详细详见《中建三局工程承包内部管理方法》项目管理中建三局项目成本管理实施细则

2 第七条项目动工前，项目经理部应比较承包基数，联合项目自己状况，估计各项花费的实质投入，编制总的成本计划，确立总的成本降低目标，拟订确实可行的成本控制举措。公司应在项目经理部总成本计划的基数上编制工程完好的总成本计划，确立工程总的毛利目标。第八条项目经理部应按月编制月度成本计划，并测算保本点。第三章 成本核算制第九条 项目成本核算对象一经确立不得任意更改，各业务部门所有原始记录一定依照确立的成本核算对象填写。第十条 公司、项目经理部推行分级成本管理与成本核算，项目经理部管理和核算项目承包合同范围内的成本，公司核算项目承包范围之外的工程成本，并管理、归并、汇总所有工程成本。第十一条项目成本制核算的内容1、人工费：包含从事建筑安装工程施工人员的薪资、奖金、薪资附带费、薪资性质的津贴、劳动保护费等。2、资料费：包含施工过程中耗用的构成工程实体的原资料、构造件、部件、半成品的花费和有助于工程形成的其余资料花费以及周转资料的摊销及租借花费。3、机械使用费：包含施工过程中使用自有施工机械所发生的机械使用费和租用外单位施工机械的租借费以及施工机械的安装、拆卸和出入场费。4、其余直接费：包含施工过程中发生的资料二次搬运费、暂时设备费、生产工具器具使用费、查验试验费、工程定位复测费、工程点交费、场所清理费。5、间接花费：是指项目经理部为组织和管理生产所发生的各项花费，如：项目管理人员的薪资、奖金、办公费、差旅费等。6、分包工程成本（由公司核算，不在项目核算）：是指分包工程的结算支出。项目管理中建三局项目成本管理实施细则