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华为岗位交接管理制度华为岗位交接管理制度旨在确保岗位交接顺利进行，保证新员工能够尽快适应工作，并减少因岗位交接不密切而带来的业务延误和风险。
一、岗位交接前的准备1. 确定交接时间：交接双方根据岗位需求和个人安排，确定交接开始和结束的时间。
2. 编制岗位职责清单：原岗位和新岗位的责任和权限进行明确描述，确保双方清楚岗位职责边界。
3. 了解工作内容：新员工在开始岗位交接之前，应预先了解工作内容和相关流程，并对需要学习的知识进行准备。
4. 确定交接方式：可以通过面对面交流、文件资料交接、现场实操等方式进行交接，根据具体情况确定最合适的交接方式。
二、岗位交接的具体流程1. 交接前准备：由原岗位负责人整理并归档相关工作文件、资料等，并提供给新员工阅读和学习。
2. 面对面交流：交接双方进行面对面交流，原岗位负责人详细描述相关工作内容、流程、注意事项等，并解答新员工的问题。
3. 文件资料交接：原岗位负责人将相关文件资料交接给新员工，并详细说明使用方法和注意事项。
4. 现场实操：如果涉及到需要实际操作的工作内容，原岗位负责人可以指导新员工进行现场实操。
5. 辅助工具：岗位交接过程中，可以使用辅助工具如交接手册、操作指南等，帮助新员工更好地掌握工作内容。
三、岗位交接后的跟进和支持1. 跟进情况：交接后，负责人应定期跟进新员工的工作情况，确保其按时完成工作，并及时解决遇到的问题。
2. 问题解答：新员工在工作中遇到问题时，应及时向相关负责人咨询，确保问题能够得到及时解决，避免影响工作进展。
3. 培训支持：对于需要新员工进行培训的工作内容，可以提供相应的培训支持，帮助其快速掌握技能。
4. 交接评估：交接完成后，可以对交接过程进行评估，了解交接是否顺利，并根据评估结果进行及时调整和改进。
以上是华为岗位交接管理制度的基本内容，通过规范的交接流程和有效的支持措施，可以确保岗位交接的顺利进行，提高新员工的工作效率和质量。
华为的协同更新原理华为的协同更新原理随着不断地技术进步，云计算和网络技术也在不断地扩大应用范围，其中华为更是在多个领域中卓有成效。
华为是一家领先的全球信息通讯技术（ICT）解决方案提供商，其独特的协同更新技术为企业用户带来了很大的便利。
华为的协同更新是指通过有序部署模式对新增功能、服务和软件版本进行更新，以解决多个密集管理方案造成的问题。
此技术是基于云平台开发的，具有高灵活性，并可快速响应各种更新需求。
在传统的更新方式中，需要逐个手动更新设备，这显然是很耗费时间和资源的。
并且，由于设备上安装的软件和配置文件数量庞大，而且不同型号的设备之间也有所差异，所以很难实现统一升级。
因此，华为开发了协同更新。
协同更新的原理是通过云平台对设备进行集中管理，维护、更新设备上的软件及版本信息，以实现设备的相互协作，从而提高管理效率。
具体来说，协同更新遵循以下流程：1. 设备请求更新在协同更新的框架下，设备可在云平台上注册并请求更新。
目前，华为的协同更新支持多种设备，包括交换机、路由器、防火墙等，通过这种分布式的方式，企业用户可以轻松管理所有网络设备的升级。
2. 版本审批云平台会对设备提出的升级请求进行审核和审批。
审批由管理员根据策略、业务需求等条件来确定，以确保所更新的软件、版本和配置符合企业的安全要求。
3. 下载软件包审核通过后，云平台会向设备分发软件包，并监控其下载状态。
华为的协同更新技术支持软件包分发策略，该策略根据设备类型、固件版本号或当前设备状态，将软件包分发给指定的设备，以减少网络拥塞和传输时间。
4. 热备份和部署华为的协同更新技术也支持热备份，即在设备升级前，在备份设备上下载配置文件、软件包等，以确保升级过程中不会出现断电等问题。
如果有必要，备份设备之间还可以相互交换软件包和配置文件等信息。
5. 自动部署在软件包下载完成后，自动部署就开始了，这意味着设备同时开始更新，且不影响企业的正常运营。
更新进程是有序的，先更新主设备再更新备份设备，以保证更新的高可用性和安全性。
华为建立人才发展双通道华为建立人才发展双通道为了能够更好地培养和保留专业人才，华为在借鉴西方先进管理经验的基础上，设计并建立了人才发展双通道，为员工提供了明确的职业发展方向，以鼓励员工不断提高其职业技能，为公司创造更多的价值。
发展迅速，推动人才管理机制建设华为创业初期也是采用“以包代管”的方式，为了实现野蛮生长，管理部门层层施压，把任务摊派给下级，然后向下级要效益。
而一旦出了问题，上级就会把责任推给下级承包人。
这种制度在华为并没有盛行太久就被任正非果断否定了。
任正非意识到，企业全体员工要追求的是一个赖以生存和发展的平台。
企业一味地分包任务，过分强调结果而忽视了管理，那么，就一定会有人为了奖金和业绩弄虚作假、欺上瞒下。
所以，任正非指出，在企业快速发展的时代，必须提高企业的管理水平，以实现企业的持续发展。
为此，任正非选择了“集体大辞职”。
但从本质上而言，“集体大辞职”还是一种“群众运动”的新老接替模式，并没有改变人才管理的局限性。
创立初期的华为，在人才管理方面存在许多问题，具体而言包括：关键人才的职业规划和保留机制不完善，缺乏关键人才管理制度和措施，人才的职业发展通道存在瓶颈，尤其缺乏专家类岗位的设置。
由于上升通道受阻，具有丰富经验的优秀技术人员的职业通道会碰到天花板，真正的骨干得不到保障，缺少驱动等。
在任正非看来：“淡化英雄色彩，特别是淡化领导人、创业者的色彩，是实现职业化的必然之路。
只有职业化、流程化，才能提高一个大公司的运作效率，降低管理内耗。
”因此，从1997年开始，华为与NVQ（英国国家职业资格）委员会合作，对员工职业化发展的制度体系进行了设计。
建立职业双通道，优化职业化发展路径对于许多企业而言，职能职位始终有限，而且技术人员是无法走职业晋升的通道的，这在很大程度上制约了员工向上奋斗的动力。
为此，华为为员工的晋升设计了两条途径，不同的员工根据个人能力有两条职业发展通道可以选择：一条是管理晋升路线，另一条是技术专家路线。
任正菲：从艰苦创业，到新老交替作者：企业管理出版社科亚来源：《赢未来》2015年第12期作为“中国最神秘的企业家”，华为的领军人物任正非总是“神龙见首不见尾”，一直以李嘉诚为榜样低调处事。
自己身上被贴了各种标签：“土狼”“军人”“硬汉”……任正非从不回应。
在今年的新书《任正非：管理的真相》中，任正非的管理哲学被系统性地展示给世人，我们来看看“最适合中国人的管理法则”中，任正非在艰难的创业期之后，是怎样解决创业功臣们去留问题的吧！垫子精神+忧患意识在华为刚成立的时候，曾有一段最艰苦的日子。
1991年9月，任正非带领50多名员工，在宝安县的工业大厦开始了奋斗之路。
一位当时的华为人回忆说：“一层楼既是生产车间、库房，又是厨房和卧室。
十几张床挨着墙边排开，床不够，就在泡沫板上加床垫代替。
”“没有假日和周末，也不分白天和夜晚。
累了就在垫子上睡一觉，醒来接着干，这就是华为‘垫子文化’的起源。
”任正非说。
在老员工这种全身心的付出下，华为挺过了公司最困难的岁月。
“在资金技术各方面都匮乏的条件下，我们咬牙把鸡蛋放在一个篮子里，依靠集体奋斗，群策群力，日夜攻关，利用压强原则，重点突破，我们终于拿出了自己研制的第一台通信设备——数字程控交换机。
”任正非对那段日子记忆犹新。
在公司发展壮大之后，任正非时刻提醒员工要保持积极上进的心。
这是基于一种根深蒂固的忧患意识：“中国是世界上最大的新兴市场，因此世界巨头都云集中国，公司创立之初，就在自己家门口碰到了全球最激烈的竞争，我们不得不在市场夹缝中求生存。
当我们走出国门拓展国际市场时，放眼一望，所能看得到的良田沃土，早已被西方公司抢占一空；只有在那些偏远、动乱、自然环境恶劣的地区，他们动作稍慢、投入稍小，我们才有一线机会……”其实早在1995年，任正非就清楚地认识到国际化的必要性：国内通信骨干网络已经基本铺设完成，届时很难支撑华为这么大规模的企业良性发展下去。
拓展国际市场，可谓是华为生死攸关的第二次创业。
交换机升级：机房设备更替方案1. 项目背景随着公司业务的快速发展，现有的网络设备已无法满足业务需求。
为了保证网络稳定运行，提高网络性能，降低运维成本，本项目旨在对机房交换机进行升级更换。
2. 项目目标1. 提高网络带宽，满足业务发展需求。
2. 优化网络架构，提高网络可靠性。
3. 降低运维成本，提高运维效率。
4. 支持绿色环保，降低能耗。
3. 设备选型根据项目需求，对比国内外多家厂商的产品，最终选型如下：- 交换机品牌：华为- 交换机型号：S5700-52P- 交换机规格：48个10/100/1000Mbps自适应以太网口，4个10Gbps上行口- 控制器型号：华为NetEngine 30604. 升级方案4.1 网络架构调整1. 采用分层设计，将网络分为核心层、汇聚层和接入层。
2. 核心层交换机采用高性能、高可靠性的华为S5700-52P，实现数据中心、服务器集群、存储设备等的高速互联。
3. 汇聚层交换机采用华为S5700-52P，实现不同接入层网络的汇聚和流量分发。
4. 接入层交换机采用华为S5700-52P，提供接入设备的高速接入。
4.2 网络协议优化1. 采用静态路由和动态路由相结合的策略，实现网络的快速收敛和故障切换。
2. 开启Spanning Tree Protocol（STP），防止网络环路导致的广播风暴。
3. 配置端口镜像，实现网络流量的监控和分析。
4.3 安全策略制定1. 配置访问控制列表（ACL），实现端口级别的访问控制。
2. 开启DHCP Snooping，防止非法DHCP服务器导致的IP地址冲突。
3. 开启Portfast，提高接入层交换机的安全性。
4.4 网络管理1. 采用华为NetEngine 3060作为网络控制器，实现网络设备的统一管理和控制。
2. 、SSH等协议，实现网络设备的远程管理。
3. 开启SNMP协议，实现网络设备的实时监控。
5. 项目实施1. 设备采购：根据项目需求，购买相应的华为交换机和控制器。
华为干部90天转身机制华为干部90天转身机制拉姆·查兰在《领导梯队》一书中提出：一个人在职业生涯的发展过程中，从最初独立贡献者到成为整个组织的最高层领导者、首席执行官这个过程中会进行7次转身。
每一次职位调整、转换都是一次重大的变化，在每一次变化中，干部的工作观念、技术要求和时间应用都需要有不同程度的调整。
当干部被任命到一个岗位后，他们首先面临的是角色的调整和对岗位职责的认知。
华为干部的成长路径较多呈现“之”字形发展路线（跨部门或跨业务的岗位轮换），很多时候，干部面对的是不同的管理场景和业务模式，新干部上岗的90天转身机制是解决这些问题的有效手段。
为了帮助新干部顺利度过令人忐忑不安的过渡期，华为设计了让管理者适应岗位变化的赋能活动，总结起来就是“管理转身”。
管理转身的关键在于最开始的90天，华为要在90天内帮助新任干部系统地理解管理的逻辑，整体把握管理角色，理解业务和组织管理，分析问题，梳理思路，探讨方法，演练工具，帮助中层干部缩短成长周期，减少管理失误，提高管理效率，以适应市场竞争形势，让企业快速发展。
俗话说“新官上任三把火”，华为在这90天里也给新干部“烧”了三把火：一是角色认知，二是转身教练，三是任前管理。
特别之处在于，华为“烧”的这三把火是经过规划和设计的，第一把火是让新干部知道自己该干什么，第二把火是让新干部明白自己能干什么，第三把火则是对新干部的工作结果进行审视。
1.角色认知这是华为新干部必修的培训项目。
从基层的项目主管，到更高级别的国家业务领导者，都被通知在90天里完成这个学习项目。
这个项目会帮助新干部分析在新的管理岗位上要承担哪些关键角色（Who are you），为了扮演好这些关键角色，新干部应该展现哪些关键行为（How to do)，以及为了支持这些行为，要发展哪些方面的能力（Where you go)。
这个项目为期3个月，包括短期的封闭研讨学习和大量的实践要求。
2.转身教练上任90天内，除了导师，华为的每一位新干部还会被分配到一位转身教练，后者会帮助新干部分析从哪里了解新的环境，如何识别该岗位涉及的、需要联络的人员并帮助新干部与其建立协作性互动关系；帮助新干部规划90天转身期内与上司的5次关键谈话，并提供谈话清单；更重要的是，转身教练会与新干部一起，找出那个能够帮助他在新岗位上最快达成绩效结果的Quick Win 目标，帮助新干部实现这个目标，并让他与团队成员建立信任关系；同时，教练帮助新干部排除内心的障碍以及外部的干扰，确保新干部转身成功。
华为轮岗管理制度华为轮岗管理制度是指华为公司根据员工的能力、兴趣和发展需求，安排员工在不同部门、不同岗位之间轮流工作的管理制度。
这种制度可以帮助员工更全面地了解公司业务，提升员工的综合能力与专业素养，同时也可以促进不同部门之间的沟通与合作，为公司的发展提供更多的可能性。
华为轮岗管理制度能够促进员工个人发展。
通过不断的轮岗，员工可以接触不同的业务领域，了解不同部门的工作内容和流程，拓宽自己的知识面，提升综合素养。
在不同部门的工作经历中，员工能够更好地发现自己的兴趣所在，找到适合自己的职业发展方向。
不同的工作经历也可以让员工更深入地了解公司的组织结构和运营模式，为未来的职业发展打下坚实的基础。
华为轮岗管理制度有利于员工的职业能力提升。
在不同的岗位轮流工作能够让员工接触到不同的工作内容和工作模式，从而培养员工的分析和解决问题能力，提升员工的综合素质和专业技能。
在不同的岗位中，员工面临的工作挑战也不同，通过不断的挑战和学习，员工能够逐渐成长为多才多艺、全面发展的综合型人才，提升公司的整体竞争力。
华为轮岗管理制度有利于部门之间的沟通与合作。
通过员工的轮岗，不同部门的员工能够充分了解到其他部门的工作和需求，建立更为紧密的合作关系，促进部门之间的信息共享和资源交换。
不同部门的经验交流和合作可以加速问题的解决，提高工作效率，同时也有利于公司的创新和发展。
华为轮岗管理制度还能够提高员工的工作积极性和满意度。
员工在不同部门和岗位的轮岗中能够感受到公司对员工发展的重视，更好地激发员工的工作积极性和创造力。
员工在工作中能够得到更多的认可和成长，增强自我成就感，提高工作满意度，有利于员工的长期稳定发展。
华为轮岗管理制度对员工的个人发展、职业能力提升、部门间沟通与合作以及工作积极性和满意度都有积极的促进作用。
它不仅有利于员工个人的成长与发展，同时也有利于公司整体的发展和竞争力的提升。
这种灵活的人才管理制度在企业中具有重要的意义，值得更多的企业借鉴和推广。
华为接班人制度：要警惕不会做事却会处世的人受到重用华为基本法是任正非指派一位副总监与中国人民大学的黄卫伟、保证等教授组织编写的，从1995年萌芽，到1996年正式定位为“管理大纲”，到1998年3月审议通过，历时数年。
这期间华为也经历了巨变，从1995年的销售额14亿元、员工800多人，到1996年26亿元，再到1997年销售41亿元、员工5600人，到1998年时，截止2014年年底，华为年销售额2890亿，海外业务占比70%，1998年3月、员工8000人的公司。
穿越红海以为，如果用矛盾分析的观点，公司中最大的矛盾是所有者（股东）与员工（雇员）的矛盾，是上级和下级的矛盾，是上升通道、管理权力、经济利益分配是否公平的矛盾。
华为基本法如何从架构、机制、文化上解决或者部分解决这些问题，从而锻造利益一致、文化向上工作环境和氛围？什么样的员工适合委以重任？会说话、会来事的人很讨人喜欢；有的长袖善舞、红袖添香；有的会投其所好；有的擅长当面不说、背后乱说博得信任；有的赞美老板热情洋溢、不吝言辞，奉为男神；这样的员工是否能肩挑重担？华为接班人制度以下是摘选的相关条文：华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。
努力探索按生产要素分配的内部动力机制。
我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。
我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。
劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。
我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿；利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。
知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度，是我们不断探索的方向。
我们实行员工持股制度。
一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。
另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。
华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益；其分配形式是：机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。
华为的“五级双通道”模型“五级双通道”(见图1)，就是将员工的职业发展设计为管理和专业二个基本通道，根据需要，还可以将专业通道再细分为技术、营销、服务与支持、采购、生产、财务、人力资源等等，每个通道上又纵向划分出五个职业资格等级。
这样，对于每一名员工而言，根据自身特长和意愿，既可以选择管理通道发展，也可以选择与自己业务相关的专业通道发展，从而妥善解决了一般企业中“自古华山一条路”、万众一心奔“仕途”的问题。
图1以研发部门为例，员工至少可以选择技术与管理二个职业发展通道，技术通道包括助理工程师、工程师、高级工程师、技术专家、资深技术专家等。
由于两条通道的资格要求不同，员工可以根据自身的特点做出选择，如果技术特点突出，但领导能力或人际关系处理能力相对欠缺的话，就可以选择技术通道发展;而一旦成长为资深技术专家，即使不担任任何管理职位，同样可以享受公司副总裁级的薪酬与职业地位，企业也可以因此而保留一批具有丰富经验的资深技术骨干。
很多员工还可以选择两个通道分别进行认证，最后采取就高不就低的原则来确定基本的职等待遇，一旦失去管理职位后，员工可以凭借其相应的技术等级资格，转向技术职业发展通道，这就有效解决了企业管理队伍新老接替过程中下岗“干部”无法安置的问题。
职业发展等级标准——管理者来自优秀骨干从图中可以看出，管理者职业发展通道中只设有三个基本等级，即监督者(三级)、管理者(四级)和领导者(五级)，它们分别对应于我们通常所说的基层(团队)、中层(部门)和高层(公司)管理者。
要想成为三级(基层)管理者，必须具备相关的专业二级以上任职资格，这就意味着除少数“空降兵”之外，管理者一般是从优秀的专业骨干中选拔产生。
管理者职业发展等级资格标准的设计，是根据任职者取得高绩效所应该具备的关键行为提炼而成的，其直接的目的是为了提高管理者的职业化工作水准，但最终目的还是提高管理者的绩效水平。
因此，资格等级标准侧重衡量的是行为标准，也就是考核评价任职者为了完成工作任务所应该具备的行为要素。
华为如何解决新老接替问题
市场部集体辞职－－发展转型期的新老接替
1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事－－市场部集体辞职。
当时，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告。
在竞聘考核中，包括市场部代总裁毛生江在内的大约30%的干部被替换下来。
表面看来，这是华为市场部的一次重大人事变动，而总裁任正非的真实用意，却更加深远。
1995年，随着自主开发的C&C08交换机市场地位的提升，华为的年度销售额达到了15亿元，标志着华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期，进入了高速发展阶段。
创业期涌现的一批个人英雄，随着公司业务的转型，许多已经无法跟上企业快速发展的步伐。
企业管理水平低下的问题，也逐渐暴露出来，成了制约公司继续发展的瓶颈。
正如任正非所说：“华为初期的发展，是靠企业家行为，抓住机会，奋力牵引，而进入发展阶段，就必须依靠规范的管理和懂得管理的人才。
”
华为当时所面临的，是整个中国社会的一个普遍问题：官只能越做越大，工资只能越升越高，免掉或降低职位，都意味着彻底的失败。
因此，选择什么样的变革模式，尽量减少对人们心理所造成的冲击，是解决问题的关键。
集体辞职，让大家先全部“归零”，体现了起跑位置的均等；而竞聘上岗，则体现了竞争机会的均等，这种看似“激烈”的方式的背后，实际隐含着的是一种“公平”。
毛生江慷慨激昂的去职宣言，更让其他下岗干部平静许多，它充分
体现了任正非高超的领导艺术：在顺利实现人员更替的同时，最大限度地保留了落选员工的面子，也为华为“干部能上能下”制度的推行打下了良好的思想基础。
内部创业－－组织转型期的新老接替
2000年的下半年，华为出台了《关于内部创业的管理规定》，规定凡是在公司工作满二年以上的员工，都可以申请离职创业，成为华为的代理商。
公司为创业员工提供优惠扶持的政策，除了给予相当于员工所持股票价值70%的华为设备之外，还有半年的保护扶持期，员工在半年之内创业失败，可以回公司重新安排工作。
当时，数以千计的华为员工自由组织起来，开始了自己的创业历程。
任正非把华为鼓励内部创业的目的概括为：一是给一部分老员工以自由选择创业做老板的机会；二是采取分化的模式，在华为周边形成一个合作群体，共同协作，一起做大华为事业。
潜在的含义是希望通过创业员工的自我尝试，趟出一条血路，弥补华为在分销渠道方面与竞争对手的明显差距。
然而，任正非没有道出更加深层的目的：实施第二次有组织的新老接替运动，将一部分老员工分流出去。
内部创业，通过给予一定的优惠政策，希望一部分难以发展的老员工自愿退出，结果却没能如愿。
老员工持有大量的内部股票，每年可以享受大笔的分红收入，加之美国爱默生公司将要收购华为电气业务的消息以及华为可能上市的传闻，更加坚定了他们不想离开的决心。
再退一步来讲，即使在近几年华为业绩徘徊的时候，那些所谓的“沉淀层”，还是紧紧抱着华为这棵大树。
这样一来，内部创业真正走掉的，绝大多数都是骨干员工，他们更希望寻求外部发展的机会，也是创业力量急需获得的人才。
内部创业的另外一个目的就是贯彻任正非“收紧核心、开放周边”的策略，让创业员工形成华为产品的分销渠道，结成以华为为“轴心”的联盟。
但事实证明，这又是一个“一厢情愿”的设想，对于离职创业的员工而言，一旦脱离华为，其自身的生存与发展是第一位的选择，与华为的合作，只是开始阶段的一种简易模式。
随着企业的深度发展和规模扩张的需要，必然会像其他创业公司一样，要么同时代理其他公司的产品，要么向价值链的上游整合，开发自己的产品，而这样的结果，不是同时与华为的竞争对手结盟，就是直接成为华为的竞争对手。
实际上，无论是李一男的港湾网络，还是黄耀旭的钧天科技，或者刘平的格林耐特，都是朝向后一条道路发展，这恰恰是华为所最不愿看到的结果。
如果不是IT的冬天制约了它们的快速发展的话，“华为创业系”对华为的威胁，可能会超过中兴、UT斯达康等传统对手。
内部创业，涣散了华为军心。
华为统一强大的文化体系，是其十几年发展壮大的内在动力。
内部创业实施之前，想挖走华为的员工，难度非常之大。
1999年，某猎头公司曾以50万元年薪的高价劝说华为市场部的一名员工跳槽到一家跨国企业，他当时在华为的年薪虽然只有20万元，却根本没有离开华为的打算。
如果谁想要挖走华为的一个团队的话，那就更是难上加难。
而2000年之后，来挖华为员工的，基本上都是创业出去的员工，自己人挖自己人就容易许多。
继续留在华为的员工，看见周围熟悉的同事不知什么时候又走了一批，战斗力也大不如前。
另外，在竞争激烈的市场环境之下，那些从华为创业出去的代理商们，首先想到的就是利用华为内部的力量来强化自己，营销活动中，他们与华为营销人员的内部交易越来越多，产生了市场上流传的“内外联合刨华为树根”的现
象。
推行任职资格－－制度化的新老接替
国外企业新老交替的问题，远不像中国企业这样突出。
规范的职业经理人制度的建立使经理人以理性的态度看待职位变化，公司有权选拔和替换合适的人才，而他们则有权选择接受或者辞职。
相比之下，华为所采取的方式，无论是前期的“集体辞职”，还是后期的“内部创业”，从本质上看，都还是一种毛泽东式的“群众运动”模式，在起到改变员工固有观念的正向作用的同时，也暴露出一些明显的弊端：其一，运动都具有突发性，对公司业务经营和人们心理的冲击比较强烈。
国内外企业的实践证明，除非危机时刻，持续渐进的改革模式更加可取。
其二，华为的二次运动，与依据自然法则的优胜劣汰不同，都带有浓厚的“人治”色彩，主要依靠企业家的“慧眼”来选拔人才，运动轰轰烈烈，却没有明确的更替标准和可靠的人才评价数据可以依循，在内部创业过程中，不但“沉淀”没有清除，反而放走了一批公司真正需要的人才。
实际上，如何从制度上实现企业内部的新老接替，也是任正非不断探索的一个问题。
“前些年，由于快速的发展，我们提拔了很多人，当时犯过乔太守乱点鸳鸯谱的错误，并不是我们选拔的所有干部都合乎科学的管理规律，因此，一定要把任职资格的工作扎扎实实做到底，3-5年内形成自己的合理制度，公司就有了生存下去的希望。
”在任正非这一思想的指导下，从1998年开始，华为与NVQ（英国国家职业资格委员会）合作，在公司推行任职资格制度，希望逐步实现制度化的新老接替，制度主要包括职业发展通道、任职资格标准和资格认证三大部分，其中，“五级双通道”的职业发展通道模型，使得华为所有员工，不仅仅可以通过管理职位的晋升
来发展，也可以选择与自己业务相关的营销、技术等专业通道发展，对于每条通道的不同级别，都设立了相应的资格标准。
原则上，每隔2年进行一次职位资格认证，公司根据认证结果，决定是继续留任、晋升，还是降级使用。
任职资格的制度文本虽然建立起来，但制度推行的效果却不能令人满意。
首先，制度体系比较复杂，以中级管理者为例，资格认证标准包括五个基本模块，每个模块又有若干个行为标准，这样，认证需要花费的时间和投入的精力都非常之大，每个部门需要几周的时间才能认证完毕。
另外，资格认证，需要认证者良好的职业素质和基础数据系统的支持，否则，最终的认证结果可能与任职者的实际水平不相符合。
但是瑕不掩瑜，资格认证的过程，充分体现了与客观标准比较的相对公正性，而任职资格制度的不断修改完善，也是企业实现制度化新老接替所必须经过的一个过程。
在任职资格制度之外，华为还有另外两项新老接替的制度设计。
一是接班人培养制度，制度规定，主管只有在培养出可以接替自己的人选之后，本人才能得到提拔，否则，即使工作再出色，还要继续留任。
当年任正非在提拔聂国良为公司副总裁时曾经说过，为什么要提拔他？就是因为他能够培养出超过自己水平的下属；二是中高级干部岗位轮换制度，公司规定，没有周边部门工作经验的人，不能担任部门正职主管，以此来鼓励管理者积累多项业务的管理经验，并促进部门之间、业务流程各环节之间的协调配合。
为了防止诸侯割据现象并不断提升营销管理技能，华为还规定，市场部区域经理的任期为二年，二年之后，原则上要调换到另外一个区域市场工作。
企业中的绝大多数管理者需要内部培养产生，是普遍认同的观
点，但少量“空降兵”的引入，也是企业实现新老接替的一种可选模式，任正非认为，只有推行职业化管理，少数“空降兵”才会有生存发展的土壤。
但从目前情况，华为在引进人才方面，依然采取比较谨慎的策略。
制度化的新老接替，是企业的一项系统工程，需要方方面面的相互配合，华为过度分散的股权结构，在激励员工的同时，也增加了新老接替的制度成本。
现阶段，中国企业新老接替问题的解决，主要还是依靠企业家的个人智慧，诸如明升暗降、拆分封侯、因人设岗、强制退位等等，都是企业家们“各显神通”的解决方案。
但是，从转变员工观念开始，通过推行职业化管理，逐步形成人才良性循环的机制，才是解决问题的根本途径。
