第7章 企业战略管理

第一章概述（重点）1、战略管理与职能管理的区别与联系（了解)战略管理：是指管理理论中最高层次的管理,它不仅要以管理基础和职能管理为基础，还融合了政治学、法学、社会学、经济学等方面的知识。

职能管理:是指将管理基础与特定的管理职能相结合，以提高一个组织中职能效率。

主要包括生产(运营)管理、市场营销管理、财务管理、人力资源管理、研发与开发管理等。

职能管理是将管理基础与特定的管理职能相结合，以提高组织职能部门的效率。

它主要包括生产管理、市场营销管理、财务管理、人力资源管理、研究与开发管理、贸易管理等。

职能管理是从企业局部的角度来考虑问题的，如何将企业的各个职能部分协调一致，需要企业战略管理发挥作用，战略管理的整合性是其区别与职能管理的最重要一点,它从企业整体的、全局的角度,综合运用职能管理理论，处理涉及企业整体的和全面的管理问题，使企业的管理工作达到管理的整体最优水平。

2、战略管理的目的（识记）战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展3、战略的5P概念（识记、理解并应用)明茨伯格提出企业战略是由五种规范的定义阐述的,即计划(Plan）、计谋(Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position)和观念（Perspective),这构成了企业战略的“5P”.战略是一种计划：它是一种有意识的有预计的心动程序,是一种处理某种局势的方针.根据这个定义，战略具有两个基本特征:（1)战略是在企业发生经营活动之前制定的；(2)战略是有意识、有目的地开发和制定的计划。

战略是一种计谋：指在特定的环境下，企业将战略作为威胁和战胜竞争对手的一种具体手段。

战略是一种模式:是为了实现战略目标而进行的重要决策、采取的途径和行动以及对企业主要资源有效配置的一种模式。

战略是一种定位：是一个企业在自身环境中所处的位置或在市场中的位置.战略是一种观念：即所有战略都是一种抽象的概念，是人们思维的创造物，是一种精神产物。

第七章总体战略稳定型战略是指限于经营环境和内部条件，企业在一定时期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。

特征：1.企业对过去的经营业绩表示满意，寻求相同或相似的经营目标。

2.产销规模和市场地位大致不变或较小幅度增长或减少。

原因：1.管理层不希望承担较大幅度地改变现行战略所带来的危险。

2.战略的改变需要资源配置的改变。

3.发展太快会使经营规模超出管理资源，产生低效率的情况。

4.企业的力量可能跟不上或不了解可能影响产品和市场的变化。

适用性：采取稳定性战略的企业，一般处于市场需求及行业结构稳定或较小动荡的外部环境中，因而企业所面临的竞争挑战和发展机会相对较少，但是，有些企业在市场需求较小幅度增长或是外部环境提供了较多发展机遇也会采用稳定型战略。

这些企业一般来说是由于资源状况不足以抓住新的发展机会而不得不采用相对保守的稳定型战略。

适用于对环境变化预测比较准确而又经营相当成功的企业。

不需要改变宗旨、目标，只需按一定比例提高销售。

利润等目标。

（公共事业、运输部门的企业和国有大型商业银行采用。

）优点：1.风险小2.能够保持战略的连续性3.防止由于发展过快、过急造成的失衡状态。

（许多彩电、空调、手机企业就犯过这种毛病）4.有一个较好的休整期，聚集更多的能量，为今后发展做好准备。

从这点上说，适时地稳定型战略是将来的增长型战略的一个必要的酝酿阶段。

缺点：1.稳定型战略是以外部环境不会发生大的变动、市场需求和竞争格局基本稳定为前提条件的，如果这种前提不存在或被打破，企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡，将企业陷入困境。

2.可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会。

特别是竞争对手利用这些加速发展。

3.导致管理者墨守成规、因循守旧、不求变革的懒惰行为。

使企业减弱风险意识，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化，降低企业对风险的敏感性和适应性。

发展型战略Ⅰ：战略类型特征：1.企业不一定比整个经济发展得更快。

第七章战略实施一、学习目的与要求通过本章的学习，要求理解和掌握战略实施的基本原则和基本模式，以及组织结构、资源配置、领导者、信息系统、企业文化等因素构成的支持系统在战略实施中的作用和匹配关系。

本章重点：1、战略实施的模式2、战略和组织机构的关系3、战略实施与组织结构的选择4、战略实施与资源的关系5、信息系统在战略实施中的重要性6、战略实施与企业文化的关系7、战略实施与文化关系的管理8、企业文化的再造9、战略领导者的素质本章难点：1、战略实施的模式2、战略和组织机构的关系3、组织结构的战略创新4、企业战略资源配置5、战略实施中信息系统的建立过程6、战略实施与企业文化的关系7、战略实施与文化关系的管理8、企业文化的再造9、战略领导者的行为模式第一节战略实施的原则与模式一、战略实施的基本原则：权变原则权变原则要求我们不只是笼统地提出战略需要随环境条件的变化而变化，还应对可能发生的特定变化及其对企业战略实施的影响，以及应采取的应变方案都要有足够的了解和准备，从而具备足够的应变能力。

二、战略实施的支持系统在企业中有诸多因素影响着战略转化为行动，这些因素构成了战略实施的支持系统。

这些因素包括组织结构、资源配置、企业文化、信息系统、控制激励制度和各级领导等。

这些因素并非各自孤立发挥作用，而是相互联系地综合起来对战略实施发挥作用。

三、战略实施的模式（一）指挥型：特点是企业总经理考虑的是如何制定一个最佳战略的问题。

1、企业采用指挥型战略的条件（1）总经理拥有较高的权威（2）战略比较容易实施（3）有准确快速的信息系统（4）规划人员客观公正2、这种模式的缺点：战略制定者（高层管理者）与执行者（低层管理者）分开导致下层管理者缺少执行战略的动力和创造精神，甚至会拒绝执行战略。

（二）变革型：与指挥型模式相反，在变革型模式中企业总经理考虑的主要是如何实施企业战略。

他要为有效的实施战略而设计适当的行政管理系统。

（三）合作型：在这种模式中，企业总经理考虑的是如何让其他高层管理者同他一起共同实施战略。

《企业战略管理》参考答案注：1.参考答案仅供教师使用，请勿对外发布；2.各章案例答案仅为要点提示，不是标准答案。

应鼓励学生结合所学理论知识，发表个人观点。

第一章企业战略管理概述复习思考题1.什么是战略?简述明兹伯格的战略定义。

答：明兹伯格(Mintzberg)将人们对战略的各种定义概括为5P，即：战略是策略(Ploy)；战略是计划(Plan)；战略是模式(Patten)；战略是定位(Position)；战略是观念(Perspective)。

2.企业的战略具有哪些特征?答：企业战略的特征为:全局性、纲领性、竞争性、长远性、风险性。

3.简述企业战略的层次。

它们之间的联系与区别是什么?答：企业的战略分为总体战略、事业部(竞争)战略和具体职能战略。

联系：企业总体战略、事业部(竞争)战略和具体职能部门战略这三个层次战略共同构成了一个企业的战略体系,它们之间相互作用,紧密联系。

如果企业整体要想获得成功,必须将三者有机地结合起来。

企业中每一层次的战略构成下一层次的战略环境,同时低一级的战略为上一层次的战略目标的实现提供保障和支持。

区别：（1）总体战略是企业总体的、最高层次的战略,是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略规划,是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。

从参与战略形成的人员看,企业总体战略的制定者主要是企业的高层管理者。

（2）事业部战略是企业总体战略之下的子战略,着眼于企业中有关事业部或子公司的局部性战略问题,为企业的整体目标服务。

竞争战略制定的参与者主要是各事业部或子公司的经理。

（3）职能战略是指为贯彻、实施和支持总体战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。

职能战略通常由各职能部门管理人员负责参与制定。

4.什么是战略管理?战略管理的过程分为哪几个阶段?答：战略管理是根据组织外部环境和内部环境确定其使命,设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

《企业战略管理》考试(kǎoshì)大纲第一章企业战略(zhànlüè)管理概述1、企业战略(zhànlüè)管理的产生与发展2、企业战略的涵义(hán yì)和特征3、企业战略管理(guǎnlǐ)的过程关键词：企业战略、企业战略管理、公司战略、经营单位战略、职能战略、思考题：1、企业战略的特征2、企业战略管理的性质3、企业战略管理与企业职能管理的区别与联系4、企业战略的构成要素5、企业战略管理的层次6、在战略管理中，各级战略管理者的职责是什么？7、战略经营单位的概念对企业组织设计有什么影响？8、企业战略管理的过程如何第二章企业任务构想1、企业使命2、企业任务陈述3、企业战略目标关键词：企业使命、企业宗旨、经营哲学、商业道德、战略目标思考题：1、企业使命的战略作用是什么2、企业使命与文化建设有什么样关系3、一个以发展为目的的企业如何构造其战略目标体系4、试述企业战略目标的重要性，以及一个好的战略目标有哪些特征？5、制定战略目标的原则有哪些？若你是企业总经理，将如何平衡各利益集团的目标？第三、四章企业战略分析1、企业外部环境分析2、企业内部条件分析3、战略制定框架4、响战略选择的因素关键词：企业一般环境、企业行业环境、企业资源、企业能力、竞争优势、核心能力思考题：1、企业战略环境与一般环境有何区别2、企业战略环境的构成要素可分为哪几类3、行业的五种竞争力量如何影响行业吸引力的4、如何用战略环境要素评价矩阵5、战略环境有哪些预测方法和技术6、企业内部条件战略分析在战略管理(guǎnlǐ)中的作用是什么7、什么是企业素质，什么是企业经营力，企业素质与企业经营力有何联系(liánxì)与区别8、价值链分析模型的基本(jīběn)活动9、企业核心能力的特征(tèzhēng)及层次10、培育(péiyù)企业核心能力有哪些方法11、如何保持企业竞争优势？12、外部因素评价（EFE）矩阵的构成与应用？13、威胁-机会-弱点-优势矩阵（TOWS）矩阵构成与应用？14、波士顿（BCG）矩阵构成与应用？15、内部-外部（IE）矩阵构成与应用？16、影响战略选择的主要因素有哪些？第五章企业总体战略1、企业总体战略的概念和类型2、企业单一经营发展战略3、多样化发展战略关键词：规模经济、经验曲线、范围经济、水平一体化、横向一体化、购并、战略联盟、思考题：1、企业总体战略的类型？2、稳定发展战略、发展战略、收缩战略的特征和适用条件？3、什么是单一经营发展战略？单一经营战略的适用性？4、什么是多样化发展战略？多样化发展利益与风险有哪些？5、什么是一体化发展战略？一体化战略的类型与优势和风险何在？6、企业购并后整合的途径有哪些？7、战略联盟这一组织方式与传统企业组织有何异同？8、企业重组战略与撤退战略的特点何在？第六章企业的竞争性战略1、战略业务单位2、基本竞争战略3、基本竞争战略的扩展4、行业发展在不同阶段的竞争战略关键词：成本优势、产品优势、、抽资转向、领先战略、市场领导者、市场挑战者、市场追随者、市场补缺者思考题：1、战略业务单位（SBU）的特点有哪些2、划分战略业务单位的必要性如何3、波特的三种基本竞争战略（成本领先、差异化、目标集中）有何特征4、差异化有哪几个层次，其各自的意义何在？5、基本竞争战略选择的原则与方法何在6、最优竞争战略的特征何在7、如何运用综合竞争战略（战略钟）分析企业八种竞争战略8、处于分散型产业的企业(qǐyè)竞争战略有哪几种类型9、处于行业(hángyè)新兴阶段的竞争战略有哪几种类型10、处于行业(hángyè)成熟阶段的竞争战略有哪几种类型11、处于行业衰退阶段的竞争战略(zhànlüè)有哪几种类型12、如何分析竞争力量，分辨(fēnbiàn)竞争者，如何选择竞争对手第七章企业国际化经营战略1、经济全球一体化与企业国际化经营2、跨国公司3、国际化经营战略环境分析4、国际市场进入的战略模式和进入方式5、跨国公司的组织和控制关键词：跨国公司、贸易型市场进入、契约型市场进入、钻石模型思考题：1、社会文化如何影响企业的国际经营活动？2、企业国际化战略的模式有几种类型？3、国际市场进入的战略选择有几种模式？4、跨国公司的组织构造的要求有哪些5、跨国公司组织体系的演进有哪些阶段和形式6、跨国公司经营的战略控制应注意哪些方面7、国际化经营战略实施应注意哪些关键问题？8、在中外合资企业，由于中外双方文化不同，经常发生管理冲突，如何克服或协调？第八章企业职能性战略1、企业投资战略2、企业营销战略3、企业生产战略4、企业技术发展战略3、企业人力资源管理战略关键词：领先型战略、追随型战略、吸纳型战略、替代型战略、产品-市场矩阵思考题：1、职能战略一般包括什么内容2、职能战略同总体战略相比具有什么样的特点3、职能战略具有什么样的作用4、如何制定企业职能战略5、企业产品-市场组合战略的基本内容如何6、企业投资战略常见的失误有哪些7、生产战略的主要内容有哪些8、人力资源战略的内容主要有哪些9、企业技术战略制定的依据是什么，有哪几种战略可选择第九章企业(qǐyè)战略的实施1、战略(zhànlüè)计划体系2、企业(qǐyè)战略与组织结构3、企业(qǐyè)战略与企业文化关键词：分权型组织、集中型组织、钟型组织、虚拟组织、平行(píngxíng)组织、流程团队思考题：1、企业战略计划的作用及特点2、企业战略实施涉及的内容主要有哪些3、企业战略与组织结构之间有什么关系4、企业战略过程中可以采取哪些办法5、组织结构的战略类型有几种6、在企业不同生命周期组织特征和危机有哪些第十章战略的评价控制与变革1、战略实施的评价2、战略实施的控制3、战略变革1、战略创新名词：产品市场演化矩阵、平衡计分卡、审计控制、网络控制、预算控制、、战略失效、避免型控制、开关型控制、事后控制、事前控制、人员控制思考题：1、战略评价的标准有哪些2、战略评价的内容重点哪些3、有效战略评价系统的特征有哪些4、战略选择的过程如何5、企业战略控制有哪些特点6、战略控制一般有哪些步骤、有何关键控制环节7、影响战略控制的基本要素有哪些8、为什么战略会发生失效，如何响应和克服9、何为战略变革，战略变革的内容有哪些10、何为战略创新，战略创新的内容主要有哪些内容总结（1）稳定发展战略、发展战略、收缩战略的特征和适用条件（2）企业重组战略与撤退战略的特点何在。

第七章经营战略：核心专长的发挥与强化案例：中国家电三巨头的扩张与竞争【案例背景与主题】如今中国家电行业三大品牌：美的、格力和海尔，都是在20世纪80年代进入家电行业。

格力的前身珠海冠雄塑胶厂和美的都是从生产组装风扇开始；海尔的前身青岛电冰箱厂一开始生产冰箱，张瑞敏到任时管理混乱、资不抵债。

三家企业两家在广东，一家在山东。

这三家区域性企业当年一定想不到，经过30多年的奋斗它们会成长为覆盖空调、冰箱、洗衣机、小家电等全家电产品线、全产业链、全国市场（甚至进入海外市场）且多经营方式的家电行业巨头。

2018年中报显示，美的、格力、海尔共占据超过60%的全球家电市场份额，其中占空调国内市场份额超过3/4。

至2020年上半年，三巨头总市值接近9000亿元。

回顾家电三巨头的发展历程，不难发现它们一开始都是在某单一产品市场上建立了区域性的市场竞争优势，之后先后在不同维度上开展了业务开拓战略。

三家企业逐渐开拓多个国内区域市场，并开始将对方视为自己的竞争对手；在后面长期的竞争互动下，三家企业又先后开展了产品组合上的开发扩张，甚至创新经营方式。

【基本案情】三家企业在区域上的扩张三家企业最初业务开拓都是从发挥自身竞争优势出发。

1991年美的破天荒引进了博士马军，并在第二年开发出第一台高效节能空调，当年订单过亿，为美的在国内市场的扩张之路奠定了基础。

1991年海利空调厂与冠雄塑胶厂合并成立格力空调厂。

彼时空调对消费者还属于高档商品，春兰是除国外品牌以外本土第一品牌。

格力创造性地提出经销商共赢模式，围绕产品质量和销售渠道建立了竞争优势，从而击败了春兰；格力也由此迅速扩大自己的市场份额，并将市场扩张到北方。

1991年，海尔的主要产品是冰箱并开始走向全国；1998 年海尔凭借在压缩机领域的技术优势研发出第一台可变频空调。

凭借在冰箱、洗衣机等产品上建立的品牌优势，以及当时领先同行的售后服务网络，海尔在家电行业迅速进行多区域的市场开拓。

企业战略管理教案第一章：企业战略管理概述1.1 教学目标了解企业战略管理的概念和重要性掌握企业战略管理的基本流程和方法理解企业战略管理在不同行业和组织中的应用1.2 教学内容企业战略管理的定义和内涵企业战略管理的重要性企业战略管理的基本流程和方法企业战略管理在不同行业和组织中的应用案例分析1.3 教学方法讲授法：讲解企业战略管理的概念和重要性案例分析法：分析不同行业和组织中的应用案例小组讨论法：分组讨论企业战略管理的基本流程和方法1.4 教学评估课堂问答：检查学生对企业战略管理概念的理解案例分析报告：评估学生对企业战略管理应用案例的分析能力第二章：企业环境分析2.1 教学目标掌握企业环境分析的概念和工具理解企业外部和内部环境对战略管理的影响学会运用SWOT分析制定战略2.2 教学内容企业环境分析的概念和工具企业外部环境分析：宏观环境、行业环境、竞争环境企业内部环境分析：资源、能力、组织结构SWOT分析及战略制定2.3 教学方法讲授法：讲解企业环境分析的概念和工具案例分析法：分析企业环境分析的实践案例小组讨论法：分组讨论SWOT分析及战略制定2.4 教学评估课堂问答：检查学生对企业环境分析概念的理解案例分析报告：评估学生对企业环境分析的应用能力第三章：企业战略制定与规划3.1 教学目标掌握企业战略制定与规划的过程和方法理解战略目标、战略选择和战略实施方案的设计学会运用战略地图和战略钟制定战略3.2 教学内容企业战略制定与规划的过程和方法战略目标设定：使命、愿景、目标战略选择：业务单位战略、公司层战略、企业战略战略实施方案设计：战略地图、战略钟3.3 教学方法讲授法：讲解企业战略制定与规划的过程和方法案例分析法：分析企业战略制定与规划的实践案例小组讨论法：分组讨论战略地图和战略钟的应用3.4 教学评估课堂问答：检查学生对企业战略制定与规划过程的理解案例分析报告：评估学生对企业战略制定与规划的应用能力第四章：企业战略实施与评估4.1 教学目标掌握企业战略实施与评估的方法和工具理解战略沟通、战略控制和战略调整的重要性学会运用平衡计分卡进行战略评估4.2 教学内容企业战略实施与评估的方法和工具战略沟通：内部沟通、外部沟通战略控制：目标控制、过程控制、绩效控制战略调整：战略修订、战略变革4.3 教学方法讲授法：讲解企业战略实施与评估的方法和工具案例分析法：分析企业战略实施与评估的实践案例小组讨论法：分组讨论平衡计分卡在战略评估中的应用4.4 教学评估课堂问答：检查学生对企业战略实施与评估概念的理解案例分析报告：评估学生对企业战略实施与评估的应用能力第五章：企业战略管理案例分析5.1 教学目标熟悉企业战略管理案例分析的方法和技巧掌握多个行业的企业战略管理案例学会运用所学知识对案例进行深入分析和总结5.2 教学内容企业战略管理案例分析的方法和技巧不同行业的企业战略管理案例：制造业、服务业、互联网行业等案例分析和总结：运用所学知识对案例进行深入分析和总结5.3 教学方法讲授法：讲解企业战略管理案例分析的方法和技巧案例分析法：分析多个行业的企业战略管理案例小组讨论法：分组讨论案例分析和总结的过程5.4 教学评估课堂问答：检查学生对企业战略管理案例分析方法的理解案例分析报告：评估学生对企业战略管理案例分析的应用能力第六章：企业战略管理中的领导力与企业文化6.1 教学目标理解领导力在企业战略管理中的作用掌握企业文化的定义和重要性学会如何将领导力和企业文化融入战略管理过程中6.2 教学内容领导力的定义和其在战略管理中的作用企业文化的定义、特征和重要性领导力和企业文化在战略制定和实施中的作用案例分析：领导力和企业文化对企业战略管理的影响6.3 教学方法讲授法：讲解领导力和企业文化的概念和作用案例分析法：分析相关案例，探讨领导力和企业文化在战略管理中的应用小组讨论法：分组讨论如何将领导力和企业文化融入战略管理过程6.4 教学评估课堂问答：检查学生对领导力和企业文化概念的理解案例分析报告：评估学生对领导力和企业文化在战略管理中应用的能力第七章：企业战略管理中的风险管理与伦理决策7.1 教学目标理解风险管理在企业战略管理中的重要性掌握风险识别、评估和应对的基本方法掌握伦理决策在企业战略管理中的作用和重要性7.2 教学内容风险管理在企业战略管理中的重要性风险识别、评估和应对的基本方法伦理决策在企业战略管理中的作用和重要性案例分析：风险管理和伦理决策在实际战略管理中的应用7.3 教学方法讲授法：讲解风险管理和伦理决策的概念和作用案例分析法：分析相关案例，探讨风险管理和伦理决策在战略管理中的应用小组讨论法：分组讨论如何应对风险和进行伦理决策7.4 教学评估课堂问答：检查学生对风险管理和伦理决策概念的理解案例分析报告：评估学生对风险管理和伦理决策在战略管理中应用的能力第八章：企业战略管理中的创新与变革管理8.1 教学目标理解创新在企业战略管理中的重要性掌握企业创新的类型和来源理解变革管理的过程和方法8.2 教学内容创新在企业战略管理中的重要性企业创新的类型和来源变革管理的过程和方法案例分析：创新和变革管理在实际战略管理中的应用8.3 教学方法讲授法：讲解创新和变革管理的概念和作用案例分析法：分析相关案例，探讨创新和变革管理在战略管理中的应用小组讨论法：分组讨论如何进行创新和变革管理8.4 教学评估课堂问答：检查学生对创新和变革管理概念的理解案例分析报告：评估学生对创新和变革管理在战略管理中应用的能力第九章：企业战略管理中的人力资源战略9.1 教学目标理解人力资源战略在企业战略管理中的重要性掌握人力资源战略的制定和实施过程理解人力资源管理在支持企业战略中的作用9.2 教学内容人力资源战略在企业战略管理中的重要性人力资源战略的制定和实施过程人力资源管理在支持企业战略中的作用案例分析：人力资源战略在实际战略管理中的应用9.3 教学方法讲授法：讲解人力资源战略的概念和作用案例分析法：分析相关案例，探讨人力资源战略在战略管理中的应用小组讨论法：分组讨论如何制定和实施人力资源战略9.4 教学评估课堂问答：检查学生对人力资源战略概念的理解案例分析报告：评估学生对人力资源战略在战略管理中应用的能力第十章：企业战略管理的未来趋势与挑战10.1 教学目标了解企业战略管理的未来趋势掌握企业面对的战略管理挑战学会如何应对未来的战略管理趋势和挑战10.2 教学内容企业战略管理的未来趋势：数字化转型、可持续发展等企业面对的战略管理挑战：全球化、技术创新、市场竞争等如何应对未来的战略管理趋势和挑战案例分析：成功应对未来趋势和挑战的企业实践10.3 教学方法讲授法：讲解企业战略管理的未来趋势和挑战案例分析法：分析相关案例，探讨成功应对未来趋势和挑战的方法小组讨论法：分组讨论如何应对未来的战略管理趋势和挑战10.4 教学评估课堂问答：检查学生对企业战略管理未来趋势和挑战的理解案例第十一章：企业战略管理中的战略合作伙伴关系管理理解战略合作伙伴关系管理的重要性掌握战略合作伙伴选择的标准和过程学会如何维护和发展战略合作伙伴关系11.2 教学内容战略合作伙伴关系管理的定义和重要性战略合作伙伴选择的标准和过程维护和发展战略合作伙伴关系的方法和技巧案例分析：战略合作伙伴关系管理在实际应用中的成功案例11.3 教学方法讲授法：讲解战略合作伙伴关系管理的概念和重要性案例分析法：分析相关案例，探讨战略合作伙伴选择和管理的实际操作小组讨论法：分组讨论如何维护和发展战略合作伙伴关系11.4 教学评估课堂问答：检查学生对战略合作伙伴关系管理概念的理解案例分析报告：评估学生对战略合作伙伴选择和管理的能力第十二章：企业战略管理中的知识管理和知识产权保护12.1 教学目标理解知识管理在企业战略管理中的作用掌握知识产权的类型和保护方法学会如何将知识管理和知识产权保护融入战略管理过程中知识管理在企业战略管理中的作用和重要性知识产权的类型、保护和运用将知识管理和知识产权保护融入战略管理过程的方法和技巧案例分析：知识管理和知识产权保护在实际战略管理中的应用12.3 教学方法讲授法：讲解知识管理和知识产权保护的概念和作用案例分析法：分析相关案例，探讨知识管理和知识产权保护在战略管理中的应用小组讨论法：分组讨论如何将知识管理和知识产权保护融入战略管理过程12.4 教学评估课堂问答：检查学生对知识管理和知识产权保护概念的理解案例分析报告：评估学生对知识管理和知识产权保护在战略管理中应用的能力第十三章：企业战略管理中的全球化战略13.1 教学目标理解全球化战略的含义和挑战掌握全球化战略的制定和实施过程学会如何应对全球化战略中的文化、政治和经济差异13.2 教学内容全球化战略的含义和挑战全球化战略的制定和实施过程应对全球化战略中的文化、政治和经济差异的方法和技巧案例分析：全球化战略在实际应用中的成功案例13.3 教学方法讲授法：讲解全球化战略的概念和挑战案例分析法：分析相关案例，探讨全球化战略制定和实施的实际操作小组讨论法：分组讨论如何应对全球化战略中的差异13.4 教学评估课堂问答：检查学生对全球化战略概念的理解案例分析报告：评估学生对全球化战略制定和实施的能力第十四章：企业战略管理中的战略外包14.1 教学目标理解战略外包的概念和原因掌握战略外包的选择和实施过程学会如何管理和评估战略外包关系14.2 教学内容战略外包的概念和原因战略外包的选择和实施过程管理和评估战略外包关系的方法和技巧案例分析：战略外包在实际应用中的成功案例14.3 教学方法讲授法：讲解战略外包的概念和原因案例分析法：分析相关案例，探讨战略外包选择和实施的实际操作小组讨论法：分组讨论如何管理和评估战略外包关系14.4 教学评估课堂问答：检查学生对战略外包概念的理解案例分析报告：评估学生对战略外包选择和实施的能力第十五章：企业战略管理的评估与改进15.1 教学目标理解企业战略管理评估的重要性掌握战略管理评估的方法和工具学会如何进行战略管理的持续改进15.2 教学内容企业战略管理评估的重要性战略管理评估的方法和工具战略管理持续改进的步骤和方法案例分析：企业战略管理评估与改进的成功案例15.3 教学方法讲授法：讲解企业战略管理评估的概念和重要性案例分析法：分析相关案例，探讨战略管理评估的实际操作小组讨论法：分组讨论如何进行战略管理的持续改进15.4 教学评估课堂问答：检查学生对企业战略管理评估概念的理解案例分析报告：评估学生对企业战略管理评估与改进的能力重点和难点解析本文主要介绍了企业战略管理的前十五章内容，涵盖了战略管理概述、环境分析、战略制定与规划、战略实施与评估、领导力与企业文化、风险管理与伦理决策、创新与变革管理、人力资源战略、战略合作伙伴关系管理、知识管理和知识产权保护、全球化战略、战略外包以及战略管理的评估与改进等多个方面。

《企业战略管理》自测练习(全课后)《企业战略管理》自测练习（第一章）第1章战略管理导论名词解释1。

企业战略2．战略管理3．战略制定4．战略实施。

判断正误1．企业战略是指企业在市场经济,竞争激烈的环境中，为谋求生存和发展而做出的决策。

（ )2．战略管理是一种全面的管理过程。

（）3．战略管理要素可概括为产品市场领域、成长方向、竞争优势、协同作用四个方面.（ )4。

企业战略管理最早出现在英国。

（)5．从实践考察企业战略管理的演进，大致经历了三个阶段。

( ）6．1965年波特在其著作《企业战略论》一书中，把企业战略实现要素概括为四个方面。

( ）单选题1．经典战略理论缺陷之一是忽视了对企业竞争环境进行分析与选择，在一定程度上弥补这一缺陷的是( ）。

A．钱德勒B．安索夫C．波特D．安德鲁斯2．尽管对战略管理要素概念论述差异较大，但大都是以美国著名战略学家（)的产品市场战略为核心展开的。

A．钱德勒B．安索夫C．波特D．拜亚斯3．《应变的战略》一书的作者是（ )A．波特B．魁恩C．安索夫D．泰勒4．( ）于1980年和1985年先后出版的《竞争战略》、《竞争优势》两本书，是群体分析方法的代表作.A．安索夫 B．波特 C．安德鲁斯 D．伊丹敬之5．科学管理创始人（）强调，要通过计划工作，挑选，培训和组织工人，以便增加产量。

A．法约尔B．泰勒C．安索夫D．波特6．强调对“优秀战略"的研究方向作出主要贡献的学者是（）。

A．安索夫B．伊丹敬之C．明茨博格D．安德鲁斯多选题1．企业战略管理特征有( ).A．高层次性B．整体性C．竞争性D．动态性E．长远性2．企业战略的特征有（）。

A．高层次性B．整体性C．竞争性D．动态性E．风险性3．战略管理的要素包括（).A．产品与市场领域B．成长方向C．竞争优势D．协同作用E．核心能力4．企业战略管理过程是由三个环节相互联系、循环反复、不断完善动态管理过程组成，它们是（）A．战略分析B．战略制定C．战略评价D．战略实施E．战略控制简答题1．战略管理及其特征和意义2.战略管理有什么特点？(3．简述战略管理的发展趋势?答案参考一。

2、目标公司的资产评估：净值法、市场比较法、净现值法3、资金筹措与适度的债务水平（1）筹资渠道的选择 A、内部筹资：由企业内部开辟资金来源（保密性好，无借贷成本和风险）B、外部筹资：从外部开辟资金来源（保密差、高风险、高借贷成本）（2）筹资方式的选择 A、借款 B、发行债券C、普通股融资D、优先股融资E、可转换证券融资 4、购并后的整合管理（1）战略整合：规划目标企业在战略中的地位、作用，与收购企业战略上相互配合、相互融合，发挥协同效应。

（2）业务整合：重新设置经营业务、资产重组、发挥规模效应和协作优势。

整合物流、信息流。

（3）制度整合：管理制度上的取长补短。

（4）组织人事整合：在组织、人事方面进行调配（5）文化整合：企业精神、企业伦理上的融合并购后必须对目标企业进行迅速而有效的整合六、并购重组和战略整合（一）并购重组重组――企业对其业务组合或财务体系进行改变的战略精简（Downsizing）收缩（Downscoping）杠杆收购（Leveraged Buyouts）管理层收购（Management buyouts,MBOs）员工收购（Employee buyouts,EBOs）企业整体收购（Whole-firm buyouts）杠杆收购的一般情况收购造成大量债务通常出现于R+D和创新都无法实现价值创造的成熟行业高负债迫使强有力的管理出现所有者集中控制关注股东价值更多采用基于价值的决策模式重组的一般结果精简收缩杠杆收购战略方案短期结果长期结果降低人力成本降低债务成本强调战略控制强调战略控制高债务成本人力资本流失低绩效较高绩效较高绩效高风险 1、并购整合内容战略整合：如果被收购企业的战略与收购企业的战略之间无法相互配合、相互融合，那么，就很难发挥出并购战略的协同效应。

业务整合：在对目标公司进行上述战略整合的基础上，紧接着必须进行业务整合。

制度整合人事整合文化整合：跨文化融合、整合和创新（二）并购后的整合过程 2、并购整合战略对目标公司而言，战略上相互依存的需求与独立自主的需求两种情况交替出现。

企业战略管理—-理论与案例（第三版）（全)第一章：战略管理概论选择题：1、战略分析包括企业外部环境分析和( A ）两部分.A.企业内部环境或条件分析B。

企业经营情况分析C。

企业管理情况分析D。

市场环境分析2、从逻辑上讲，战略管理过程的出发点是( D ）A.外部环境分析B.内部条件分析C.企业使命的确定D.内部资源的配置3、关于战略的概念,安索夫和安德鲁斯的观点是（ D ）A.都认为包括企业要实现的目的和实现目的的途径B.都认为只包括企业要实现的目的C。

前者认为包括企业要实现的目的和实现目的的途径，后者认为包括要实现的目的D.前者认为只包括企业要实现的目的，后者认为要实现的目的和实现目的的途径4、狭义的战略观点是（ A )的观点。

A。

安索夫 B. 安德鲁斯C。

赫茨伯格D。

霍弗和申德尔5、战略管理过程的核心问题是( C )。

A。

企业使命的确定B。

外部环境分析 C.资源的协同配置 D.外部环境和内部环境的匹配6、在下面四种协同中，（ D ）是以管理经验的积累为核心基础的。

A。

投资协同作用B。

销售协同作用 C.作业协同作用 D.管理协同作用7、企业战略概念起源于（ A ）。

A。

企业计划工作B。

企业会计工作C。

企业市场营销工作 D.企业预算工作8、（ C ）是企业高层管理人员最重要的活动和技能。

A．生产管理B．经营管理C．战略管理D．营销管理9、科学管理的先驱是( C )A 彭罗斯、泰罗B 桑恩、波特C 法约尔、泰罗D 豪施、哈罗德10、（ B ）是企业战略管理的主体A 董事会B 战略管理者C 总经理D 基层管理人员11、采用自上而下的模式的企业一般是先由公司总部的( A ）管理人员制定整个企业的战略。

A、高层B、中层C、低层D、所有都行12、自下而上的模式的不足之处是，有些习惯于自上而下指方式的事业部管理人员会感到无所适从，从而影响企业战略计划的（ B ）。

A、稳定性B、完整性C、长期性D、确定性13、（ D ）负责向外界诸如社会公众、新闻媒体、政府等传播企业的内部信息.A、传播者B、联络人C、谈判者D、发言人14、战略经营单位的概念首先是于20世纪（ C )在美国通用电器公司（GE）中发展起来的。

企业战略管理复习资料第一章战略管理概论一、名词解释1．技术能力，是指一个人运用一定的技术来完成某项组织任务的能力，包括方法、程序和技术. 2．人际关系能力，是指一个人与他人共事、共同完成工作任务的能力，包括领导、激励、排解纠纷和培植协作精神等。

3．思维能力，是指将企业看成一个整体,洞察企业与外部环境之间的关系，以及理解整个企业的各个部分应如何朴素依靠来生产产品或提供服务的能力。

4．战略管理，是指企业确定使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

5．战略延伸，是指企业充分利用本身的资源和能力,主动地去创造竞争优势,或创造出新的发展机会. 6．战略分析，是指对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势,以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。

7．企业战略目标，是指企业在遵循自己的社会责任和使命时所要达到的长期特定地位，或者说，企业经营活动在一定时期所要得到的结果.8．战略管理系统，是指企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、制度、规章等的总称.二、简答题1．简述战略管理的性质。

答：（1）战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。

（2）战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技术.（3）战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。

2．简述战略管理的特点。

答：（1）战略管理具有全局性。

(2）战略管理的主体是企业的高层管理人员。

（3）战略管理涉及企业大量资源的配置问题.（4）战略管理从时间上来说具有长远性。

（5)战略管理实质上是使企业的资源和经营活动与其外部环境匹配协调，即寻求战略匹配性.（6）战略管理也是以企业的资源和能力为基础，并对二者进行战略延伸，创造企业发展的机会或更充分地利用机会。

（7)战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素。

第7章并购与重组战略
引导案例基于战略协同的企业并购整合模式——宝钢并购八钢
1.宝钢为什么要并购八钢？
•拓展西北部市场，利用当地资源
•实现成本和利润的协同效应
2.该并购面临的挑战与困难是什么？
•不同企业的文化融合：应对措施是保留现有经营班底和组织结构，实现稳定过度•战略布局的调整：八钢原有的战略是经营多元化、市场国际化。

但是八钢的绩效表明，这个战略并不适合该企业。

为了配合整合后的整个宝钢集团，八钢调整为以钢铁业为核心产业，成为中国西部和中亚最具竞争力的钢铁企业
3.八钢在并购之后各方面经营指标有长足进展的原因是什么？
•宝钢有专业对口的技术支持
•关注培养人才，提升管理与专业人员相关技能
•采购与销售上共享平台，降低成本
•宝钢提供了资金支持，但承诺不参与利润分配，利润用于运营和扩大再生产。