【精美排版】企业战略管理第六章

进攻性的价格和市场行为 过于强调开发新产品，而不是改进和进取性地
推销现存产品 企业应避免过多地使用过剩生产能力
衰退产业中的竞争战略
衰退产业的含义
从战略分析的角度讲，衰退产业是指在相当长的一段时间里， 产业中产品的销售量持续下降的产业。
衰退产业中的企业竞争战略选择
领先战略 坚壁战略 收获战略 快速放弃战略
设计一系列便于制造和维修的相关产品，彼此分摊成本。同时，要使 该产品能为所有主要的用户集团服务，增加产品数量。
在现代化设备方面进行大量的领先投资，采取低价位的进攻性定价策 略。
低成本给企业带来高额边际效益。 企业具有先进的生产工艺技术，降低制造成本。 降低研究与开发、产品服务、人员推销、广告促销等方面的费用支出。 建立起严格的、以数量目标为基础的成本控制系统。控制报告和报表
实例6-2
福特汽车公司的T型车命运 成本领先战略带来风险的一个典型例子是20世纪20年代的福 特汽车公司。福特公司曾经通过限制车型及种类、采用高度自 动化的设备、积极实行后向一体化，以及通过严格推行低成本 化措施等取得过所向无敌的成本领先地位。然而，当许多收入 高、同时已购置了一辆车的买主考虑再买第二辆车时，市场开 始更偏爱具有风格的、车型有变化的、舒适的和封闭型的汽车 而非敞篷型的T型车。通用汽车公司看到了这种趋势，因而对开 发一套完整的车型进行资本投资有所准备。福特公司由于为把 被淘汰车型的生产成本降至最低而付出了巨额投资，这些投资 成了一种顽固障碍，使福特公司的战略调整面临极大代价。
第二节 不同产业结构下的竞争战略
分散型产业中的企业竞争战略
分散型产业的含义：所谓分散型产业是指，在这种产业环境中有
许多企业在进行竞争，没有任何一个企业占有显著的市场份额， 也没有任何一个企业能对整个产业的结果具有重大的影响，即不 存在能左右整个产业活动的市场领袖。

经济全球化是当前世界经济发展的一大趋 势，国际竞争国内化、国内竞争国际化愈演愈 烈。整合国际资源增强企业竞争实力、努力抢 占国际市场是企业发展的战略选择。
(1) 协调和整合企业分散在各地的业务 (2) 预计和应付全球环境与东道国环境的变化；
(3) 获得全球资源共享 (4) 规避企业的国际化经营风险
河北经贸大学会计学院 赵洪进
一、国际贸易体制
1、关税是一国政府对进出该国产品所 征收的税金。关税可以为增加国家收入而 制定，也可以为保护本国企业所制定。
2、国际贸易的支付方式会影响国际经 营的效益。国际经营活动中销售和交货与 收回货款之间的存在时间滞后时，有时会 因为汇率的变动而使国际贸易收益大打折 扣。
河北经贸大学会计学院 赵洪进
一、产品战略 二、竞争和联合战略 三、成长战略 四、公共关系战略
国际化经营企业要实现战略规划中提出的各种 目标，必须在全面考量公司在国际竞争中所具有的 优势与面临的威胁，合理制定公司在进行国际化经 营时的战略体系。
13
第二节 企业国际化经营的环境
因素分析
一、国际贸易体制
二、政治—法律环境
三、经济环境
四、地理、社会、人
国际经营环境是指企业开展国际经
文环境
营活动中各种外部因素和条件的总和。
与国内经营环境相比，它具有更多的不
确定性、不可控性和高风险性。
(1)母国环境. (2) 分析东道国的环境， (3) 分析东道国的环境，
际贸易成为可能，各国可集中生产并出
口具有“比较优势”的产品，进口其具
有“比较劣势”的产品，以获得比较利
益。
河北经贸大学会计学院 赵洪进
4
赫克歇尔。俄林的资源配置 学说

第六章 公司战略
战略越精炼，就越容易被彻底地执行。 ——花旗银行董事长约翰· 里德
本章内容
一
二
三
第一节 产品-市场战略
• 发展型战略，又称为成长战略（growth strategy）或扩张型战略 （expansion strategy）。它是一种使企业在现有的战略基础水平上向 更高一级目标发展的战略姿态。它以发展为核心内容，引导企业不断 开发新产品、开拓新市场，采取新的生产方式和管理方式等，以便扩 大企业的产销规模，提高竞争地位，增强企业的竞争实力。
第一节 产品-市场战略
四、多角化经营战略
• 多角化业务组合分析技术
局限性： （1）在实践中确定各业务的市场增长率和相对市场
份额是比较困难的。
（2）波士顿矩阵按市场增长率和相对市场份额把企 业划分为四类，相对来说比较简单。
（3）波士顿矩阵中市场地位与获利之间的关系会因
行业和细分市场的不同而发生变化。 （4）仅仅依靠市场增长率和相对市场份额进行评价 是不够的，还需其他技术指标。
实现这种战略的三种途径
第一节 产品-市场战略
三、产品发展战略
产品发展战略是由现有市场与企业正准备投入生产的心产品组合 二形成的战略，即对企业现有市场投放仿制的新产品或利用新技术改
造现有产品，以此扩大市场占有率和增加销售额的具有发展特征的战
略模式。
• 采用这一战略模式的条件：
– 企业要对原有顾客有透彻的了解，能够提供满足顾客新需要的产 品，这新功能可以是原有产品的改进，也可以是仿制跟进或者全
第一节 产品-市场战略
四、多角化经营战略
• 多角化业务组合分析技术
第一节 产品-市场战略
四、 多角化经营战略
• 多角化业务组合分析技术

矿大品牌的忠诚以及由此产生以价格 的敏感性下降使公司得以避开竞争。
它也可使利润增加却不必追求低成本。客户的忠诚以及某 一竞争对手要战胜这种独特性需付出的努力就构成了进入壁 垒。
产品标新立异带来较高收益，可以用来对付供方压力。 同时可以缓解买方压力，当客户缺乏选择余地时其价格敏 感性也就不高。 最后采取标新立异战略而赢得顾客忠诚的公司在面对替代 品威胁时，其所处地位比其他竞争对手也更有利。
3. 4. 用户购物从一个销售商改变为另一个销售商时，
不会发生转换成本，因而特别倾向于购 买价格
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矿大企业战略管理第六章
二、差异化
为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对 手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略 。这种战略的重点是创造被全行业和顾客都视为 是独特的产品和服务。
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在对付卖方产品涨价中具有较高的灵活性。
•
导致低成本地位的诸因素中通常也以规模经济或成本
优势的形式建立起进入壁垒。
•
最后低成本地位通常使公司与替代品竞争时所处的地
位比产业中其他竞争者有利。
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矿大企业战略管理第六章
（二）成本领先的实现方法
案例：航空公司降低成本的途径 １.控制成本驱动因素 ２.重组价值链
矿大企业战略管理第六 章
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2020/11/30
矿大企业战略管理第六章
本 章 内 容 提 要
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•1 •基本的竞争战略 •2 •领先者的战略 •3 •挑战者的战略 •4 •蓝海战略
矿大企业战略管理第六章
学习的重点
v 三种基本的竞争战略 v 每种竞争战略的实现方式、实施条件及风险 v 领先者的防御战略 v 挑战者的进攻战略 v 利基战略

4. 很强的市场营销能力。
5. 研究与开发、产品开发以及市场营销的功能职能部门有具有很强的协调性。
6. 企业要具备能吸收高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质实施。 7. 各种销售渠道强有力的合作。
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第三节 集中化战略
集中化战略也称为聚焦战略：是指企业或事业 部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、 产品线的某一部分或某个细分市场上的一种战 略。
5. 消费者的转换成本很低； 6. 消费者具有较大的谈判能力。
7
三、成本领先战略的收益与风险
收益： 1. 抵挡住现有竞争对手的对抗； 2. 抵御购买者的讨价还价能力； 3. 更灵活地处理供应商的提价行为； 4. 形成进入障碍； 5. 树立与替代品的竞争优势。
8
三、成本领先战略的收益与风险
风险： 1. 降价过度引起利润率降低； 2. 新加入者可能后来居上； 3. 丧失对市场变化的预见能力； 4. 技术变化降低企业资源的效用； 5. 容易受外部环境的影响。
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第四节 新兴产业中的竞争战略
新兴产业：是指由于技术创新的结果，或新的消费需要的推动， 或其他经济、技术因素的变化使某种新产品或新服务成为一种 现实发展机会，从而新形成或重新形成一个产业。
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一、新兴产业的基本特征
1. 不确定性：技术、经济、组织战略的不确定性。
2. 风险性 3. 相对优势性
4. 一致性：是指企业创新行为与创新者的素质、企业内部状态和 外部相关环境约束间适应和协调程度。
第一节成本领先战略第二节差异化战略第三节集中化战略第四节新兴产业中的竞争战略第五节成熟产业中的竞争战略第六节衰退产业中的竞争战略第七节全球性产业中的竞争战略企业战略管理竞争战略重点掌握成本领先战略差异化战略与集中化战略的含义形式适用条件以及优缺点不同产业中的竞争战略了解中庸战略企业战略管理竞争战略教学重点及难点

5：瘦狗没有战略而言。 ，成长阶段。
1：可调整业务（产品）使其发展成吉星产品或延长现金牛寿命周期。 企业战略管理课件第六章 4：问号业务是有风险的，开发相对稳妥的业务，避免投机业务。 企业战略管理课件第六章 1：可调整业务（产品）使其发展成吉星产品或延长现金牛寿命周期。 1：可调整业务（产品）使其发展成吉星产品或延长现金牛寿命周期。 可能是特殊情况，风险大
2：现金牛：处在该领域产品产生大量的现金（厚利区），但未来前景 是有限的。
3：问号：该领域的产品，前景乐观，但有风险，可能利润很高，但市 场占有率低。
① 可能是明星产品
② 可能是特殊情况，风险大
4：瘦狗：该领域产品匹配，找出表中四种战略思想，根据此制订战略。
1：吉星：（指高增长，高市场份额）该领域产品处于市场快速增长并且份额高，属于有发展前途产品或业务，需大力开发、生产，前景乐观
企业战略管理课件第六章
二：SWOT分析表
企业外部
企业内部优势 与劣势
机会与威胁
外部机会（O）
外部威胁（T）
内部优势（S）
SO战略1 依靠内部优势 利用外部机会
ST战略3 利用内部优势 避开外部威胁
图6-1：SWOT分析表
内部劣势（W）
WO战略2 利用外部机会 克服内部劣势
WT战略4 减少内部劣势 回避外部威胁
3：问号：该领域的产品，前景乐观，但有风险，可能利润很高，但市场占有率低。
1企：业含战义略：管指理企课业件根第据六市章场占有率和销售增长率的分析，来确市定场企占业产有品率的（前市景，场同份时额可）以采取不同战略调整业务组合的方法。
1：列出企业面临的主要外部机会与威胁，主要内部优势与劣势。
31411可1： ： ： ： ： ：能当可瘦列含可是吉调狗出义调特星整：企：整殊业业该业指业情务务领面企务况的（域临业（，市产产的根产风场品品主据品险饱 ） ， 要 市 ）大和使属外场使及其于部占其销售增长率增发没机有发长展有会率展率成希与和成下吉望威销吉降星产胁售星预计的增长率时产品，增产，品。主长品变或要率或高低成延内的延现长部分长金现优析现牛金势，金☆，牛与来牛$需寿劣确寿吉现另命势定命星高金找周。企周（牛新期业期明的。产。（吉品星奶星的产牛业前品）务景）：，（同更时新可？╳换以问瘦代采号产取狗（品 不低（）同风淘战险汰略区调产产整品业品）务）组合的方法。

五、虚拟经营
——企业在组织上突破有形界限，把一些功能虚拟化，仅保
留优势、关键的部门，但却依然可以完成各种功能任务，实 现经营目标的一种经营形式。 虚拟生产 虚拟营销 战略联盟 虚拟研发
五、虚拟经营
运作要点：
准确界定虚拟经营的战略环节 建立并不断增强自身的核心竞争优势 要搞准企业的虚拟方向定位，找准合适的“虚拟”联盟对
企业战略管理第六讲
第五讲内容回顾
一、基本竞争战略 二、竞争位势战略
一、市场挑战者的竞争战略
确定战略目标和竞争对手 选择一个总体进攻战略 选择特定的进攻战略
（4）迂回进攻 （2）侧翼进攻
（1）正面进攻 进攻者
（3）包围进攻
（5）游击战进攻
防守者
二、市场跟随者的竞争战略
仿制者 紧跟者 模仿者 改变者
真题练习一
在牛排包装行业中，传统的成本链包括：在分布很稀疏的各 个农庄和农场饲养牛群，将这些活牛运到劳动密集型的屠宰 场，然后将整块牛排送到零售商处，由零售商再把牛排砍的 小一些，包装起来卖给购物者。俄亥俄州牛排包装公司采用 了一个完全不同的战略改造了传统的价值链，建立大型的自 动化屠宰场，并将屠宰场建在便于经济运输牛群的地方，在 加工厂将部分牛肉砍成更小一点从而数量会随之增多的牛肉 块，然后装盒，然后再装运到零售商那里。
四、合作营销
——两个或两个以上的企业联合开发一个营销机会 核心是建设伙伴关系 合作双方保持各自实体上的独立性 合作营销范围相当广泛 （联合营销、共生营销）
四、合作营销
方式1： 品牌合作——苏泊尔金龙鱼合作 渠道合作——联邦快递柯达 促销合作——植入性广告
“好油好锅，引领健康食尚”活动在全国36个城市同步举 行。活动期间(2003年12月25日-2004年1月25日)，顾客