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集团企业资金集中管理存在的问题与对策一、存在的问题1. 资金分散化集团企业由于业务范围广泛，业务单元独立经营，导致资金分散化。
各业务单元根据自身的经营需求，进行资金使用和管理，形成了资金的分散化使用和管理，影响了整体效益。
2. 资金流动不畅由于资金分散化，各业务单元之间的资金流动不畅，导致了资金使用效率低下。
一方面造成了资金占用过多，另一方面也使得一些业务单元在资金使用上出现了短缺的情况。
3. 风险控制难度大由于资金分散化，风险也随之增加。
各业务单元之间的风险难以进行有效的控制，一旦出现了资金风险，将会对整个集团企业的经营产生重大影响。
4. 资金成本高资金分散化不仅导致了资金使用效率低下，还增加了资金成本。
各业务单元分别进行资金融资和运作，使得资金成本大大增加。
5. 缺乏统一规划由于资金管理分散，缺乏统一的规划，导致了集团企业资金管理上缺乏整体性和系统性，影响了集团企业整体的经营效益。
二、对策1. 实行资金集中管理针对资金分散化的问题，集团企业应当实行资金集中管理。
将各业务单元的资金统一管理起来，建立资金池，由总部统一使用和管理。
通过资金集中管理，实现整个集团企业的资金信息透明化、流动性增强和成本降低。
2. 设立资金运作中心在资金集中管理的基础上，集团企业可以设立资金运作中心，实行专业化的资金运作。
资金运作中心可以根据整体资金情况进行融资和投资，实现资金的合理运作，提高资金使用效率，降低资金成本。
3. 强化监控和风险管理在资金集中管理的集团企业应当加强资金监控和风险管理。
建立完善的资金监控和风险预警机制，及时发现和处理资金风险，保障整个集团企业的经营安全。
4. 结合信息技术手段结合信息技术手段，建立集团企业的资金集中管理系统。
通过信息技术手段，实现资金的信息化管理和运作，提高资金管理的效率和透明度，降低人工成本。
5. 加强规划和协调集团企业应当加强资金统一规划和协调。
建立集团企业的资金管理部门，对整个集团企业的资金进行统一规划和协调，确保资金集中管理的顺利实施。
浅谈集团公司资金集中管理存在的问题及应对措施集团公司在资金集中管理过程中存在的问题之一是资金流入和流出的不均衡。
由于集团公司涉及多元化经营，不同子公司之间的经营状况和资金需求可能存在差异，导致资金在集团内部的分配不均匀。
一些子公司可能面临资金不足，而另一些子公司则积累了大量的闲置资金。
这种不均衡的资金流动会影响整个集团公司的资金利用效率和业绩。
针对资金流入和流出不均衡的问题，集团公司应采取相应的应对措施。
可以通过建立资金共享平台来实现集团内资金的共享和优化配置，确保资金可以流动到最需要的地方。
可以通过设立统一的资金管理中心，对集团内的资金进行统一管理和调度，以确保整个集团公司的资金使用效率。
针对信息不对称的问题，集团公司可以采取一系列的应对措施。
可以加强信息共享和沟通，建立起集团公司内部的信息平台和交流机制，确保资金相关的信息可以及时准确地传达到所有子公司和相关部门。
可以建立起统一的资金报告和分析体系，通过数据化、标准化的资金报告，为总公司提供全面和准确的资金信息，帮助其实时把握集团公司的资金状况和需求。
集团公司在资金集中管理过程中的问题之三是权力分散。
由于集团公司涉及多个子公司和业务板块，权力和决策往往分散在各个子公司和相关部门之间。
这导致了资金管理的决策和执行过程相对复杂，缺乏整体性和协同性。
资金使用方面的决策可能受到地方利益和个人偏好的影响，导致资金使用效率和风险管理方面的问题。
为解决权力分散的问题，集团公司可以采取一系列的应对措施。
可以通过建立统一的决策机制，提高决策的效率和一致性。
设立资金管理委员会或者资金管理部门，负责协调和执行资金管理工作，确保决策的一致性和整体性。
可以加强内部控制和风险管理体系的建设，确保资金使用方面的决策符合集团公司的整体利益，并对资金使用过程进行有效的监督和控制。
集团公司在资金集中管理过程中存在着一系列的问题，包括资金流入和流出的不均衡、信息不对称和权力分散等。
资金集中管理存在的问题及对策研究资金集中管理是指企业将其资金集中起来进行管理和运作的一种方式。
在资金集中管理的模式下，企业将所有收入和支出的资金汇集到一个中心进行统一管理，这种模式可以提高企业的资金利用效率，降低运营成本，提升资金管理的专业化水平。
资金集中管理也存在一些问题，需要进行研究和对策，以确保企业的资金运作安全稳健。
一、资金集中管理存在的问题1. 风险集中：资金集中管理模式下，企业的所有资金都集中在一个中心进行管理，一旦出现资金风险，可能会对整个企业的资金运作造成严重影响。
尤其是在经济不确定性增加的时候，资金集中管理的风险也相应增加。
2. 流动性风险：资金集中管理可能导致企业在某个特定的时期内出现流动性不足的情况，尤其是在资金池管理不善或者市场环境发生变化时，企业可能面临无法及时筹集资金的风险。
3. 监管风险：资金集中管理需要依赖银行等金融机构提供资金管理服务，一旦金融机构出现风险，可能会影响企业的资金安全。
4. 技术风险：资金集中管理需要依赖信息技术系统进行资金汇总和管理，一旦系统发生故障或者受到攻击，可能会导致企业的资金风险。
二、对策研究1. 多元化资金管理方式：企业可以通过多元化的资金管理方式来分散资金风险，例如采用分散投资的策略，将资金分散投向多个金融产品和市场，降低资金遭受单一投资风险的可能性。
2. 完善资金管理制度：建立健全的资金管理制度和内部控制机制，规范企业的资金管理流程，加强对资金流动情况的监控和预警，及时调整资金布局，以应对市场变化和风险事件。
3. 加强金融机构选择和监管：企业在选择金融机构合作时，应该充分考虑金融机构的信誉和资金安全性，选择规模较大、信用良好的金融机构合作，加强监管和风险评估。
4. 提高信息技术系统安全性：企业应该加强信息技术系统的安全防护，提升系统的安全性和鲁棒性，防范系统故障和网络攻击的风险，确保资金管理系统的稳定和可靠性。
5. 配备专业团队：企业可以配备专业的资金管理团队，具备丰富的资金管理经验和技能，能够根据市场情况和企业实际情况及时制定资金管理策略，降低资金管理风险。
企业集团资金集中管理的问题与对策随着企业集团的发展壮大，其经营范围越来越广泛，资金流动也日益复杂。
为有效管理资金，企业集团通常采取资金集中管理的方式，将各个子公司的资金集中到母公司进行管理。
但是，资金集中管理也会面临一些问题和挑战。
问题一：风险控制难度大由于资金集中到母公司账户后，资金量庞大，容易成为黑客攻击、不良分子欺诈的目标，从而增加资金的风险。
此外，母公司还需对各个子公司的资金渠道、风险水平进行评估，控制多层次、复杂的风险。
对策一：加强安全风控管理采取多种手段对资金进行保护，包括加强IT系统安全防范、建立实时预警机制、设置不同等级的权限、优化内部控制流程等，切实保障资金安全。
此外，需要对子公司进行全面的风险评估，建立子公司控制框架，加强对子公司资金风险的监督和管理。
问题二：资金流动效率低由于资金要在各个子公司和母公司之间流动，资金流量大、复杂，处理效率低下，增加了企业内部的沟通成本和处理时间，有些时候还会存在资金管理瓶颈的情况，导致资金不能及时到达需要用到的地方。
对策二：建立高效便捷的资金流通系统应该采取先进的金融科技手段，利用电子化、线上化手段建立高效便捷的资金流通系统，实现自主申请、自动审批，资金立即到账，实现信息共享、快速响应。
此外，母公司要建立资金集中管理的部门，确保资金池的准确度和资金流程的规范性，制定相应的财务管理制度和流程规范。
问题三：集中管理难以满足各个业务的需求不同业务线和产品线对资金的需求量和模式不同，资金的使用和盈利模式也不同。
对所有业务进行集中管理难以满足各自业务的要求，往往需要针对不同的业务进行资金策略的制定和管理。
对策三：合理配置资金池在资金集中管理的基础上，可以根据不同的业务需求，合理配置资金池，将不同的业务资金独立管理，做到各其有所侧重、依据自身业务情况，为不同业务线建立相应的资金管控策略，可为业务线提供专业化、个性化的金融服务。
综上所述，企业集团在资金集中管理时不仅要考虑风险控制、资金流动效率和业务需求等方面，同时还需采取科技化手段、加强对子公司的管理和监督，并合理配置资金池，从而实现资金的高效管理。
国有企业集团资金集中管理存在问题及完善措施建议国有企业集团资金集中管理存在问题及完善措施建议近年来，随着国有企业集团规模的不断扩大和市场竞争的加剧，资金的管理成为了一个亟待解决的问题。
国有企业集团资金集中管理虽然在一定程度上提高了集团内部整体资金的利用效率，但同时也暴露出一些问题，如资金流转不畅、资源配置不合理等。
本文将就这些问题进行深入分析，并提出一些完善措施建议，旨在为国有企业集团资金管理提供参考。
首先，国有企业集团资金集中管理存在的问题主要包括资金流转不畅、资源配置不合理。
由于集团内部各子企业间资金流转的限制较大，往往导致部分企业因资金不足而无法开展正常生产经营活动。
此外，由于集团内部对资源的配置不合理，可能导致一些企业过度依赖资金支持，而忽视了自身经营的盈利能力。
这些问题严重影响了国有企业集团资金的使用效率和整体利润的增长。
针对上述问题，我们提出以下完善措施建议。
首先，应加强资金管理系统的建设，完善资金流转机制。
国有企业集团应建立统一的资金管理平台，通过统一的流程、标准和审批机制，实现资金的快速流转。
同时，需要建立透明、公正、公平的资金分配机制，确保各子企业在资金使用方面的公平性，避免出现资源倾斜的现象。
其次，应注重资源配置的合理性，实现集团内部资源的优化配置。
国有企业集团应根据各子企业的实际情况和发展需求，科学评估资金需求和资源配置比例，避免出现过度依赖资金支持的问题。
同时，要注重提高企业自身盈利能力，通过提高产品质量和市场竞争力，减少对资金的依赖性，从而实现资源的更合理配置。
此外，还应加强国有企业集团的风险管理，避免因资金集中管理而带来的风险。
国有企业集团应建立健全风险预警机制，提前发现和解决可能出现的风险问题。
同时，应强化内部控制体系建设，加强对资金的监管和使用情况的审计，以确保资金的安全和合理使用。
最后，还应加强国有企业集团的人才培养和管理，提高资金管理的专业水平和经营能力。
国有企业集团应加强对资金管理人员的培训和考核，提高其风险意识和金融知识水平，从而提高资金管理的效率和质量。
集团资金集中管理存在问题及建议一、问题分析1. 资金集中管理存在的问题：（1）风险集中集团资金集中管理意味着资金汇集到一个中央账户，这样集团成员公司的所有现金流都要经过这个账户。
一旦出现资金风险，比如资金被挪用、账户被冻结等，将会对整个集团的资金流转造成严重影响，甚至导致整个集团的资金链断裂。
（2）资金调拨不灵活由于资金集中管理，集团各成员公司之间的资金调拨需要通过中央账户进行，这将导致调拨的时效性较低，有时甚至需要等待较长时间才能完成资金调拨。
这样会给企业的经营和决策带来一定的障碍，无法迅速应对市场变化和业务需求。
（3）信息不透明资金集中管理后，集团成员公司的财务信息都汇聚在中央账户中，可能造成财务信息的不透明。
由于集团成员公司无法直接掌握资金流向和使用情况，无法及时了解各项支出和收入的细节，这将对企业的财务管理和内部控制产生一定的困难。
（4）审批周期长由于资金集中管理需要通过中央账户进行汇总和审批，这将导致集团各成员公司的资金使用需要经过较长的审批周期。
企业在紧急情况下无法快速调动资金，很可能会错失一些重要的商机。
2. 引起问题的原因：（1）强制性政策要求某些国家和地区的法律法规规定，集团公司必须将资金集中到中央账户进行管理，这无形之中也增加了集团公司的风险。
（2）传统管理模式限制集团公司过去采用的资金分散管理模式，每个成员公司都有自己的账户和资金管理权，转变到集中管理模式需要改变人们的思维和习惯，无形之中也给集团公司带来了一定的困难。
（3）技术手段不足目前资金集中管理所涉及的技术手段和系统相对落后，无法满足实际业务需求，这也限制了资金集中管理的有效实施。
二、解决方案和建议1. 完善风险管理机制针对资金集中管理存在的风险问题，集团公司应建立完善的风险管理机制，包括加强对中央账户的权限管理、定期进行风险评估和监控、建立风险预警机制等。
集团公司还可以考虑与银行建立战略合作关系，共同应对资金风险。
浅谈集团公司资金集中管理存在的问题及对策随着全球经济一体化的加深，集团公司在市场上的竞争愈发激烈，不管是在产品研发、市场推广还是在资金运作方面都需要更加高效的管理。
而资金集中管理作为集团公司重要的一环，也面临着诸多问题。
本文将围绕集团公司资金集中管理存在的问题及对策展开讨论。
一、问题分析1.流动性风险高集团公司内部各子公司的资金互相流动频繁，因此面临着流动性风险。
一旦某个子公司资金出现紧张，将会对整个集团公司的经营产生影响。
2.资金使用效率低由于资金集中管理不够科学合理，导致资金使用效率低下。
有些子公司可能融资成本高，而有些子公司却闲置资金较多，这就导致了整个集团公司的资金使用效率不高。
3.风险集中由于资金集中管理，一旦遇到市场风险，整个集团公司将面临较大的风险，严重时可能会影响到整个集团公司的资金链。
4.缺乏监管由于集团公司内部各个子公司相对独立，缺乏统一的资金管理监管机制，容易出现资金流失或滥用的情况。
二、对策建议1.建立资金集中管理机制集团公司应建立一个严格的资金集中管理机制，统一对各个子公司的资金进行监控和调配。
确保资金不被滥用和流失，提高资金使用效率。
2.科学制定资金计划集团公司可以通过科学的财务规划和资金预算来保证资金使用的合理性，避免资金的闲置和浪费，提高资金使用效率。
3.建立完善的风险管理体系集团公司应建立完善的风险管理体系，通过分散化投资和风险补偿来降低整个集团公司面临的风险。
建立应急资金储备，以备突发情况发生。
4.建立统一的监管机制集团公司应建立统一的监管机制，对资金的流动和使用进行全面监管，及时发现问题并进行处理。
建立透明的财务制度，提高公司内部的监管效率。
5.加强财务信息共享集团公司内部各个子公司应加强财务信息的共享，及时了解其他子公司的资金状况，以便更好地进行资金的统一调配和管理。
随着市场环境的变化，集团公司资金集中管理存在的问题也日益凸显。
建立健全的资金集中管理机制，提高资金使用效率，降低风险，是集团公司在资金管理方面需要重点关注和改进的地方。
国有集团公司资金集中管控的思考国有集团公司是国家的重要经济支柱，负责着大量的国有资产和国家利益。
为了更好地实现国有资产保值增值、国有企业发展壮大的目标，国有集团公司需要进行资金的集中管控。
资金是企业运作的命脉，资金的有效利用和管控对于国有集团公司的可持续发展至关重要。
本文将就国有集团公司资金集中管控的思考进行分析和探讨。
一、国有集团公司面临的资金管理问题1. 资金分散、使用效率低下国有集团公司往往涉及多个子公司和分支机构，资金来源分散、使用效率低下是一个普遍存在的问题。
各个子公司之间的资金流动不畅，导致了资金的滞留和浪费，增加了资金管理的难度。
2. 资金安全风险国有集团公司的资金规模巨大，一旦发生资金安全风险将对国家和企业造成巨大的损失。
而分散的资金管理结构往往增加了资金安全风险的隐患，需要加强对资金的安全管控。
3. 资金投资决策不确定性国有集团公司需要不断进行资金投资来推动企业的发展，但由于资金分散和信息不对称等问题，导致了投资决策的不确定性，影响了资金的有效利用和企业的发展。
以上问题都表明，国有集团公司需要进行资金的集中管控，以提高资金的使用效率、降低资金管理的风险、提升资金投资决策的确定性。
1. 提高资金使用效率资金的集中管控可以实现国有集团公司内部资金的合理配置和有效利用，避免了资金的闲置和浪费，提高了资金的使用效率。
集中管控可以加强对资金流向的监控，减少了资金的挪用和滥用的可能性。
2. 降低资金管理风险资金的集中管控可以统一资金流动的制度和规范，减少了资金管理的漏洞和风险。
通过集中管控可以对资金账户进行有效监控，提高了资金的安全性和稳定性，减少了资金安全风险。
3. 提升资金投资决策的确定性资金的集中管控可以有效整合不同子公司和分支机构的资金信息，提高了对资金使用情况的全面了解，减少了信息不对称的可能性。
通过集中管控可以实现资金投资决策的科学化和系统化，提升了投资决策的确定性，有利于国有集团公司的长期发展。
集团资金集中管理存在问题及建议随着企业的发展壮大，集团公司逐渐成为一种常见的组织形式。
在集团公司中，资金集中管理是一个十分重要的环节，直接关系到整个集团的财务稳定和发展。
目前在实践中，我们也发现了不少问题存在于集团资金集中管理中。
本文将就集团资金集中管理存在的问题进行分析，并提出相应的建议。
一、问题分析1. 资金集中过于集中在一些集团公司中，资金集中的程度过于集中，导致了一些资金被长期闲置，无法发挥应有的效益。
一旦出现资金短缺，也很难直接从中央池中调拨，影响了各个子公司的正常运作。
2. 风险控制不到位由于资金集中管理模式的特点，一旦中央池中出现了问题，将会影响整个集团的资金运作，甚至可能引发整个集团的财务危机。
而目前很多集团公司在风险控制方面存在不足，缺乏可靠的风险预警机制和风险管理措施。
3. 资金监管不严集团公司中，资金的使用和监管通常由财务部门负责，但在一些公司中，财务部门的监管措施不够严格，资金使用的程序和流程不够规范，存在一定程度的风险。
4. 子公司的自主权受限资金集中管理模式往往会削弱子公司的自主权，一些重要的资金决策需要向中央池报备，操作自由度受到一定程度的限制，影响了子公司的灵活性和创新力。
以上问题的存在，都制约了集团公司的资金管理效率和风险控制能力，需要提出相应的建议加以解决。
二、建议1. 分散化资金管理对于过于集中的资金管理模式，建议逐步引入分散化管理，将一部分资金下拨给各个子公司进行独立运作。
在保证中央池稳定的也能够提高整个集团的资金利用效率，降低资金空置的风险。
2. 完善风险控制机制中央池的管理者应当建立完善的风险预警机制和风险管理体系，及时掌握资金运作的风险情况，并制定相应的风险控制措施。
定期组织风险管理培训，提高相关人员的风险意识和应对能力。
3. 强化资金监管财务部门应当加强资金使用的监管力度，建立严格的资金使用程序和流程，对资金使用情况进行定期审计和检查，确保资金使用的合规性和规范性。
企业集团资金集中管理存在的问题及建议随着全球经济的快速发展，企业集团规模不断扩大，并且经营范围涵盖了不同的行业和地区。
在这样的背景下，资金集中管理成为了企业集团的核心问题之一。
资金集中管理的不妥当往往会带来一系列问题，包括财务风险增加、资金利用效率降低等。
本文将就企业集团资金集中管理存在的问题及相应的建议进行探讨。
一、问题分析1. 财务风险增加企业集团内部的资金集中管理存在着财务风险增加的问题。
由于企业集团内部存在着不同的业务部门和地区分支，资金管理存在着信息不透明、资金流动性不足等问题，难以实现全面的资金监控和管理。
这种情况下，一旦某个分支机构出现了资金问题，将会对整个企业集团的财务稳定性造成威胁。
2. 资金利用效率低企业集团内部的资金集中管理还存在着资金利用效率低的问题。
由于各个业务部门和地区分支的资金管理独立运作，导致了资金利用效率低下。
部分资金被闲置，无法进行有效的投资运营，从而造成了企业集团整体的资金浪费。
3. 投资决策不当二、建议1. 搭建全面的资金管理信息系统为了解决资金管理存在的信息不透明问题，企业集团应当搭建全面的资金管理信息系统，实现资金的集中监控和管理。
通过信息系统，企业集团可以实现对全集团资金的实时监控、及时预警和风险防范，从而提高企业财务的稳定性和安全性。
2. 优化资金集中管理机制优化资金集中管理机制是解决资金利用效率低的关键。
企业集团应当建立统一的资金集中管理机制，实现资金的合理配置和利用。
通过资金集中管理机制，企业集团可以实现全集团资金的统一调配和管理，提高资金的利用效率和运作效益。
3. 加强跨部门的沟通与协作为了解决投资决策不当的问题，企业集团应当加强跨部门的沟通与协作。
通过加强跨部门的沟通与协作，企业集团可以实现各业务部门和地区分支之间的信息共享和资源整合，从而实现投资决策的整体协调性和前瞻性。
4. 鼓励创新理念企业集团应当鼓励创新理念，积极引入新的资金管理工具和技术。
CNPC公司资金集中管理的问题与对策第3章CNPC资金管理的现状分析3.1中国石油集团简述中国石油天然气集团公司（简称《中国石油集团》，英文缩写：CNPC）是根据国务院机构改革方案，于1998年7月在原中国石油天然气总公司的基础上组建的特大型石油石化企业集团，系国家授权投资的机构和国家控股公司，是实行上下游、内外贸、产销一体化、按照现代企业制度运作，跨地区、跨行业、跨国经营的综合性石油公司。
作为中国境内最大的原油、天然气生产、供应商，中国石油集团业务涉及石油天然气勘探开发、炼油化工、管道运输、油气炼化产品销售、石油工程技术服务、石油机械加工制造、石油贸易等各个领域，在中国石油、天然气生产、加工和市场中占据主导地位。
2008年，中国石油在美国《石油情报周刊》世界50家大石油公司综合排名中，位居第5位，在美国《财富》杂志2008年世界500强公司排名中居第25位。
（1）中国石油集团的业务领域涵盖：（2）油气业务：勘探与生产、炼油与化工、销售、天然气与管道；（3）工程技术服务：物探、钻井、测井、井下作业；（4）石油工程建设：油气田地面工程、管道施工、炼化装置建设；（5）石油装备制造：勘探设备、钻采装备、炼化设备、石油专用管、动力设备；（6）金融服务：资金管理、金融保险；（7）新能源开发：非常规油气资源、生物质能等可再生能源。
中国石油集团正站在新的发展起点上，处于油气业务更加突出、布局结构趋于合理、整体协调发展的重要阶段。
一个重要标志是集团公司提出新的发展远景：以全球视野审视世界能源发展格局，把握国际大石油公司的发展趋势，从肩负的三大责任和保障国家能源安全的重大使命出发，把集团公司建设成为综合性国际能源公司。
其基本内涵是：以油气业务为核心，拥有合理的相关业务结构和较为完善的业务链，上下游一体化运作，国内外业务统筹协调，油公司与工程技术服务公司等整体协作，具有国际竞争力的跨国经营企业。
中国石油天然气股份有限公司（简称“中油股份”）是中国石油集团最大的控股子公司，主要经营石油、天然气勘探、开发、生产、炼制、储运、销售等主营业务。
该公司已于2000年4月在香港和纽约两地成功上市，目前中国石油集团拥有其90%的股权。
经过近50年的积累建设和6年多的快速发展，中国石油集团已经建成了一支门类齐全、技术先进、经验丰富的石油专业化生产建设队伍，具有参与国内外各种类型油气田和工程技术服务项目的全套技术实力和技术优势，总体技术水平在国内处于领先地位，不少技术已达世界先进水平。
进入新世纪新阶段，中国石油集团在国家大公司、大集团战略和有关政策的指导、支持下，正在实施一整套新的发展战略，瞄准国际石油同行业先进水平，加快建设主业突出、核心竞争力强的大型跨国石油企业集团，继续保持排名前列的世界大石油公司地位。
3.2资金集中管理的背景与规划3.2.1资金管理集中管理的背景（1）来自全球激烈市场竞争的挑战中国石油集团自1998年7月组建成特大型石油石化企业集团以来，已经发展成为一家综合性能源行业的大型企业集团。
2009年，在世界50家大石油公司综合排名中位居第5位，在《财富》杂志全球500家大公司排名中位居第13位。
随着全球化进程的推进，一方面，中国石油集团实施走出去战略，在海外开拓市场与并购能源企业，海外业务比重越来越大，截至2007年，中国石油集团在海外的油产量超过了5500万吨，天然气超过了5500多立方米。
另一方面，世界级企业集团如BP、SHELL等作为中国石油的竞争对手进入中国市场。
因此，在全球化环境下，中国石油集团需要具备应对全球化市场竞争的市场能力和管理能力。
资金作为企业集团的血脉，资金管理作为提升企业管理能力的核心领域，随之变得越来越复杂和越来越重要，要求企业能够通过有效的流动性管理实现资金价值最大化，同时还能够有效地管控风险，这成为中国石油集团在市场上制胜的一个主要因素；并且要求能够有效地管控全球的资金，保障管理信息透明度。
随着互联网技术和全球经济一体化的加强，代表着先进管理水平的大型企业集团在资金管理领域不断探索。
以国内企业集团为例，它们提出了“企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心”的理念，使得传统的以生产管理为中心的管理方法，向着以资金管理为中心的方向进行转变。
而在国际上，以GE资金集中管理为代表的现代资金管理理念，也正在影响着企业的决策者，使得以资金集中管理为标志的现代化资金管理正进入其发展的黄金时期。
中国石油集团的资金管理在国内处于领先地位，但在流动性管理方面与世界领先实践还有差距，在筹投资管理与风险管理方面尚处于起步阶段。
因此，中国石油需要不断进行资金管理改革和创新，研究适合中国石油集团发展的资金管理对策，以应对全球激烈市场竞争的挑战。
（2）中国石油业务快速发展的挑战石油行业是资金密集型的行业，资金是企业生产经营活动和建设发展的最基本要素。
中国石油集团自公司成立初期至2007年，资金业务迅速增长，如图3-1所示。
年均资金交易总量由4976亿元增长为2007年的31064亿元，年均资金交易量、每日资金流量、年资金业务总量相对于公司成立初期增长了6倍多。
加油站总数量由6820座增长为18207座，增长近3倍；加油站现金量由265亿元增长为1919亿元，增长幅度超过7倍。
可见，中国石油集团的资金流量和业务规模在过去的10多年内发生了巨大变量，原有的资金分散管理模式已经无法对巨额的现金流量和庞大的业务规模进行有力规范与监管。
因此，随着资金业务规模的量变，为了适应业务快速发展的需要，中国石油集团的资金管理必须发生质变：从分散的现金核算与管理发展为集中式注重价值提升的资金管理，从战略、组织、制度、系统等方面进行全方位改进，建立起符合新的管理需求的资金集中管理模式。
产融结合理论是资金集中管理的理论基础，产融结合是生产力发展的内在要求和结果，是资本追逐利润的运动形式之一，是资本应对日益激烈的竞争、适应不稳定市场环境的必然的选择。
产融结合产生于19世纪末20世纪初，而我国产融结合的历史则相对较短。
1987年，我国第一家企业集团财务公司——东风汽车财务公司和第一家产业控股的商业银行——中信实业银行相继成立，标志着我国较大规模产融结合的开始[44]。
中国石油集团基于产融结合理论，在产业集团内部设立财务公司，并且产业资本参股于金融资本；以财务公司为运作平台，对产业资本进行集中管理；金融资本服务于产业资本的同时，利用集中的产业资本逐渐在产业领域和金融领域不断扩展。
在产融结合的背景下，产生了中国石油集团公司的资金管理战略与架构规划，资金管理的战略思考是资金集中管理模式的前提与灵魂。
3.2.2资金集中管理的战略规划中国石油集团的资金管理战略是在战略视野下审视资金管理系统的基本职能及其有效性，资金管理体系职能是以控制目标为依据而在制度体系环境中运作的。
而控制目标与制度环境是在企业战略和公司治理的基础上生成的。
从1999年开始，中国石油集团开始在中油股份实行“一个全面、三个集中”的财务管理体系，获得了成功，并逐步向整个集团推广。
“一个全面”就是全面预算管理，“三个集中”就是资金集中、债务集中和会计核算集中。
推行资金集中管理的战略性考虑主要体现在以下几个方面：（1）在公司治理和企业战略的双重框架之下制定具有内部逻辑一致性的资金管理政策并把政策执行职能化。
在资金管理政策基础上，通过企业价值驱动因素制定出具体的企业经营性价值目标，以该目标为导向制定出企业的资金规划并支持配合企业总体预算的制定。
（2）以科学性为基础的全面成本定价；提供以企业价值目标为基础的全面转移定价，从而在成本定价和转移定价基础上进行纳税筹划和激励资源配置。
资金管理体系提供以公正公平概念为基础的关联交易定价，并使关联交易定价与转移定价相协调。
设计合理的定价机制，以提高资金配置效率。
（3）制定与石油文化相适应的风险偏好和风险容忍度，并随时监控下属成员单位资金运行过程中实际风险状况，提高集团资金的管控力度，有效控制财务风险。
（4）加强企业的现金头寸、内部子单元的资金头寸及集团整体的信用管理，将分散的资金头寸进行集中管理，消除存贷双高现象；统一对外融资，改善融资能力，降低融资成本；统一对外投资，降低投资风险，提高资金运作效率。
（5）全集团在统一的信息平台上实施资金集中管理，实现资金管理信息的共享与集成，为集团公司的重大战略性决策（包括重大的投资、融资、经营和分配决策等）提供技术支持和信息支持。
3.2.3资金集中管理的架构规划中国石油集团资金集中管理的内涵是，以集约化管理思想为基础，适应公司发展的需要，总体规划、分步实施，逐步建立与公司管理体制相适应的收支两条线的管理体系，在完善公司治理结构、管理组织扁平化、资金预算管理和全面风险控制的基础上，拓宽资金集中管理的范畴和范围，创新资金管理技术，使资金集中向源头和业务过程延伸，同时依托资金管理信息系统，通过收支账户分设、透支支付、电子银行等管理方法和技术的有效运作，实现了资金的高度集中管理，从而达到控制和优化资金运行，实现资金的高度集中管理，降低风险，保证公司经营与发展对资金的需求，实现公司价值最大化的目标。
中国石油集团的资金管理体系架构设计如图3-2所示，以收支两条线为模式，以信息化平台和风险控制为基础，以要素化的资金计划和收支分设的账户体系为运行保障，对银行存款、票据、债务进行集中运行和管理，并通过内部货款封闭运行、强化外部货款回收、推行透支管理、上门收款和加油卡等方式实现资金的安全高效运行。
资金集中管理架构的特征如下：（1）高度集中的资金管理体系是按照公司“一级法人”治理结构的原则和要求建立的，是中国石油集团财务集中管理的重要组成部分。
同时，资金高度集中的前提和基础是中国石油集团管理结构的扁平化和财务的全面预算管理。
（2）资金高度集中，从内容看，它涵盖了全部业务，不仅包括现金、银行存款，而且还包括商业汇票、融资；从范围看，向源头和业务过程延伸，特别是延伸至分布于全国的加油站零售环节，保证收入资金安全、有效、快速回笼。
（3）在资金高度集中管理的措施保障方面，不仅采取账户分设、收支两条线、资金预算管理等强制性措施，而且实施内部存款和付息资金政策，采取差别利率（特指内部利率），建立了内部资金配置和有偿使用的激励和约束机制；既满足了基层单位生产经营的需要，又保证了内部各主体的利益。
（4）资金高度集中依靠与银行的大力合作，并且依托自身的信息化管理平台。
3.3资金集中管理现状3.3.1资金集中管理部门架构资金集中管理的战略必须通过一定的组织形式落于实处，资金管理的组织形式是实现资金集中管理的组织保障。
中国石油集团在资金管理的不断创新过程中，形成了结算中心与财务公司并行的组织形式，这种组织形式为实现资金集中、改善资金配置效率、控制资金运作风险、实现资金运作增值提供组织保障。
