比亚迪供应链共50页

大数据背景下比亚迪价值链成本管理研究一、引言随着大数据技术的发展和应用，企业在管理方面面临了新的挑战和机遇。

比亚迪作为中国领先的新能源汽车制造商，面临着如何在大数据时代下实现有效的价值链成本管理的问题。

在这个背景下，本文将从以下几个方面进行探讨：比亚迪的价值链分析、大数据对比亚迪价值链成本管理的影响、比亚迪在大数据背景下的价值链成本管理策略。

二、比亚迪的价值链分析价值链是指企业通过一系列的活动将原材料转化为最终产品，并将其交付给消费者的过程。

比亚迪的价值链包括原材料采购、生产制造、营销渠道、售后服务等环节。

通过对比亚迪价值链的分析，可以发现比亚迪在价值链各个环节中都需要承担一定的成本。

在大数据时代下，通过对比亚迪的价值链进行深入分析，可以发现其中存在一些潜在的成本管理问题。

三、大数据对比亚迪价值链成本管理的影响大数据技术的应用为企业的成本管理提供了新的思路和方法。

比亚迪可以通过大数据技术来收集和分析各个环节中的数据，从而更好地管理成本。

例如，在原材料采购环节，比亚迪可以通过大数据分析来优化供应链，降低采购成本；在生产制造环节，比亚迪可以通过大数据分析来提高生产效率，降低生产成本；在营销渠道和售后服务环节，比亚迪可以通过大数据分析来提高销售效果和客户满意度，减少相关成本。

四、比亚迪在大数据背景下的价值链成本管理策略为了更好地应对大数据时代下的价值链成本管理挑战，比亚迪可以采取以下策略：1. 数据驱动的成本管理：比亚迪可以通过建立数据仓库和数据分析平台，实现对各个环节的数据收集、整合和分析，从而更好地了解成本结构和成本驱动因素，为成本管理提供数据支持。

2. 智能制造和供应链优化：比亚迪可以借助大数据技术来实现智能制造和供应链优化，通过实时监控和预测分析，提高生产效率和供应链的灵活性，从而降低生产和采购成本。

3. 个性化营销和精细化服务：比亚迪可以通过大数据分析来了解消费者的需求和偏好，实现个性化营销和精细化服务，提高销售效果和客户满意度，减少相关成本。

比亚迪产业链发展深度解析报告报告综述：新起点新周期，从预期重塑到业绩拐点比亚迪是国内新能源汽车领导者，供应链方面，已实现从三电系统到整车生产的一体化布局；车型方面，聚焦王朝系列与 e 系列，完善品牌架构并推进品牌向上战略。

短期看，公司新一轮新能源车型周期已至，业绩拐点已现。

旗舰车型汉推进品牌持续向上；秦 Plus DM-i 在 10-15 万元价位段直面燃油车竞争，在中端市场打开局面。

同时，刀片电池、DM-i 系统以及工艺的持续改进助推成本下行，我们认为比亚迪整车业务的盈利能力已具备脱离补贴的基础。

我们预计 2021/2022 年公司新能源乘用车销量达 40.7/56.95 万辆，同比+127.3%/+39.9%。

长期看，随着供应链开放战略持续推进，公司定位为电动汽车解决方案提供商，供应链潜在价值释放。

我们预计2020-2022年归母净利润分别为51.21/67.72/83.21 亿元，EPS 分别为 1.79/2.37/2.91 元，当前股价对应 P/E 为118.1/89.3/72.7 倍。

首次覆盖，给予“买入”评级。

DM-i 主打低购置成本+超低油耗，开启比亚迪插混车型新纪元DM-i 直击 PHEV 核心痛点——系统成本，秦 Plus DM-i 预售价 10.78-14.78 万元，较同类合资 PHEV 低 4-7 万元；购置成本（燃油车含购置税）与同类合资燃油车型基本持平。

超低油耗也是 DM-i 架构的主打优势，秦 Plus DM-i 亏电油耗仅 3.8L/100km，得益于以电为主的 EHS 电混系统。

我们预计 2021 年秦 Plus DM- i 销量达 10 万辆；长期看，我们预计秦 Plus 未来稳态销量有望达 25 万辆以上。

垂直一体化构筑成本优势，补齐智能化短板助推品牌向上当新能源汽车行业从高端车型逐步对中低端车型渗透的阶段时，成本是重要竞争要素。

对标三星在智能手机领域的发展历程，同样采取一体化布局、多产品矩阵策略的比亚迪有望凭借出色的供应链管控能力和成本优势在中端车型市场取胜。

（收藏）BYD比亚迪验厂资料：供应商审核清单！「标杆精益」全文总计2962字，需阅读8分钟，以下为正文：—1—目的此份文件是做为对供应商质量体系审核的工具，用于评估供应商的质量体系是否符合 BYD（比亚迪）的质量体系要求。

BYD（比亚迪）质量体系的审核是建立在 ISO9001 质量标准上的，但也包括BYD附加的具体要求。

比亚迪质量体系没有对产品进行详细说明，因此可以在不考虑产品的基础上用来评估供应商或者制造商的质量体系。

供应商工需在BYD进行现场审核前完成对该审核工具的自评。

希望供应商在自我评估的时候对那些不太清楚或为更好地理解此稽核标准进行询问，供应商在自评表中的侮个条款的相应栏上填上具体的证据和得分，根据自评结果供应商将通知 BYD 审核组。

在审核过程中，BYD 审核员会对审核表中所列的侮个问题点进行评审，或可能重点的选择供应商在自评中得分为0 的问题点进行评审，审核人员应在得分栏中给出得分。

—2—条款质量管理体系是否获得第三方认证？（符合IS09001、TS16949或其他国际认可的质量管理）1．是否有较文件化的质量手册对质量管理体系范围、结构、体系过程之间的相互作用等进行详细的描述？2．是否有形成文件的质量方针并在组织的各阶层得到有效的沟通和理解？3．供应商是否有指派管理代表有职责和权限确保质量管理体系被导入执行并维护？4．是否建立清晰的可测量的质量目标？并定期评审目标的达成情况和采取改善行动？5．是否有风险管理体系，对各类潜在风险进行识别、分析和控制？6．是否有应急程序来预防紧急事故发生时尽可能减少损失？制定相应的措施和演习计划并定期进行演习7．审核的策划、实施、报告审核结果及记录保存的职责和要求做了规定？8．审核是否有定义审核标准、审核范围、频率和方法？9．上次审核的不符合项是否在规定时间内关闭？改善措施是否有效（不符合项没有再发生）？10．是否记录审核报告并与公司领导层进行沟通？11．内部审核人员是否有资格？12．是否定期进行管理评审？13．是否根据评审对组织的运行状况采取改善行动？14．是否建立一个包含程序及工作指导书的品质文件系统？15．是否有文件管理程序使文件的批准、发放、保管、识别、更新、删除、外来文件的管理等得到有效控制16．是否有记录控制程序，以规定记录的标识、贮存、保护、检索、保存期限和处置所需的控制？必要时供应商要能提供有关的质量记录。

比亚迪汽车供应链管理探讨1_rev————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：总体建议：1.核心内容分析不够深入，条理不清楚,具体看详细批注.2。

格式多处不规范，比如页眉页脚、内容顺序等，我会发一份规范文章给你做参考，下一稿过来要格式规范好.3.参考引用数据太早，尽可能找近几年的。

4.注意用图表来说明问题更好，所以再分析陈述问题时，看是否可以以图表更加清晰表达，而不是通篇是文字。

华东交通大学双学位毕业论文题目：比亚迪汽车供应链管理探讨学院：机电工程学院专业: 物流管理(双学位）班级 2011—2学生姓名：杨金海学号20100710010213指导教师：吴素浓完成日期:2013年11月7日目录摘要 (2)Abstract (3)1.引言 (4)1。

1 研究背景 (4)1。

2 研究意义 (5)1.3 研究的思路内容及结构 (5)2. 理论基础 (6)2.1 企业简介 (6)2。

2 比亚迪汽车供应链现状 (7)3。

比亚迪供应链管理分析及建议 (12)4.总结 (15)5。

结束语 (16)参考文献 (17)比亚迪汽车供应链管理探讨摘要：一场席卷全球的金融危机爆发过后，伴随着世界经济的逐渐复苏，中国汽车市场的爆发不可避免地吸引了各国媒体的目光，中国首次超越美国，成为世界汽车产销第一大国。

与此同时，在新能源汽车技术研发领域,我国也涌现出了一批“明星企业”。

比亚迪，作为我国汽车行业中一家民营的新兴汽车公司，凭借自己的电动汽车产品和相关技术，在国内外车展上广受好评，甚至被称为中国新能源汽车的领军者.本文主要从比亚迪成长的汽车行业环境以及其内外部资源进行了分析，通过对比亚迪公司汽车产业的整条供应链的研究探讨，分析比亚迪的供应链管理模式及供应链战略，并针对供应链管理中存在的核心问题提出建议,希望有助于比亚迪公司今后的发展，以及为国内同类企业的发展提供一定的参考价值。

新能源汽车产业链垂直整合战略的绩效评价——以比亚迪为例新能源汽车产业链垂直整合战略的绩效评价——以比亚迪为例引言近年来，全球对环保和节能的关注度不断提高，新能源汽车作为传统汽车的替代品，在可持续发展和汽车行业转型升级中扮演着重要角色。

为了在新能源汽车市场竞争中取得优势，许多汽车企业选择通过垂直整合产业链，实现技术自主创新和资源整合。

本文以中国新能源汽车行业的领军企业比亚迪为例，对其垂直整合战略的绩效进行评价，旨在为其他企业提供借鉴和启示。

第一部分比亚迪的垂直整合战略1.1 比亚迪的垂直整合路径比亚迪作为中国新能源汽车行业的先行者和领军企业，早在2003年就开始涉足新能源汽车领域。

为了降低生产成本、提高技术竞争力和实现资源整合，比亚迪选择了垂直整合产业链的发展路径。

具体来说，比亚迪从电池、电机、控制系统等核心零部件入手，逐步向上游（材料供应商）和下游（整车厂商、销售渠道）延伸，形成了完整的产业链布局。

1.2 比亚迪的垂直整合实践比亚迪通过自主研发和并购等方式，逐步实现了从电池到整车的全产业链布局。

在电池领域，比亚迪自主研发了锂铁磷酸、镍钴锰酸、钴酸锰等多种电池技术，建立了完整的电池生产线，并大规模投产供应全球市场。

在电机和控制系统领域，比亚迪也实现了自主创新和生产能力。

此外，比亚迪还与上游材料供应商建立了战略合作关系，确保了原材料的稳定供应。

在下游市场方面，比亚迪通过自建销售渠道、与合作伙伴合作等方式，扩大了销售网络覆盖范围。

此外，比亚迪还与一些汽车厂商建立了战略合作伙伴关系，共同推进新能源汽车的发展。

第二部分绩效评价指标体系为了对比亚迪的垂直整合战略绩效进行评价，我们需要建立一个绩效评价指标体系。

以下是一些可能的指标：2.1 技术创新绩效技术创新是垂直整合战略的核心目标之一。

我们可以通过比亚迪在电池、电机、控制系统等领域的专利申请数量、科研经费投入比例等指标评估其技术创新绩效。

2.2 成本控制绩效垂直整合战略的一个重要目标是降低生产成本。

比亚迪在成本控制方面面临的问题可能包括：
1. 研发成本过高：由于新能源汽车行业的技术复杂性，比亚迪在研发方面的投入巨大，这导致了研发成本的上升。

2. 供应链管理不善：比亚迪在供应链管理方面可能存在一些问题，如供应商选择不当、采购成本过高、物流成本过高等。

3. 生产效率低下：比亚迪在生产过程中可能存在一些效率低下的问题，如生产流程不规范、生产计划不合理等。

4. 销售费用过高：比亚迪在销售过程中可能存在一些不必要的费用，如销售人员的薪酬和福利过高、销售渠道的维护费用过高等。

为了解决这些问题，比亚迪可以采取以下对策：
1. 优化研发流程：通过优化研发流程，降低研发成本，提高研发效率。

例如，采用模块化设计、标准化采购等方式来降低研发成本。

2. 加强供应链管理：通过加强供应链管理，降低采购成本和物流成本。

例如，选择更合适的供应商、采用集中采购等方式来降低采购成本；采用智能物流系统等方式来降低物流成本。

3. 提高生产效率：通过提高生产效率，降低生产成本。

例如，采用先进的生产设备和技术、制定合理的生产计划、加强生产现场管理等方式来提高生产效率。

4. 优化销售费用：通过优化销售费用，提高销售效率。

例如，优化销售人员薪酬和福利制度、采用数字化营销等方式来降低销售费用。

5. 建立成本控制体系：通过建立完善的成本控制体系，实现全过程的成本控制。

例如，制定合理的成本控制目标、建立成本控制标准、加强成本控制监督等方式来建立成本控制体系。

姓名：袁浪班级：13工商二班学号：14133600025 序号：3号第五章“比亚迪法”：整合产品、流程和供应链的成本创新1、比亚迪是如何做到低成本供应链整合的？答：比亚迪通过采用垂直整合的供应链创新模式对低成本供应链进行整合的。

所谓“垂直整合”是一种典型的纵向一体化模式,即将供应链一个一个环节进行分解,形成垂直一体化,纳入自己体系当中。

简言之,便是“能自己做的都自己来做”。

比亚迪就是通过自主研发新产品和技术、不断拓展业务，打通自上而下的所有环节,在内部对各种零部件的生产设计成本、沟通成本进行调整,把利润的控制权掌握在自己手里，同时对整车制造的每个环节都有控制权,实现标准化生产，从而打造了低成本优势。

此外比亚迪垂直整合的供应链创新模式将电池与IT零部件产业的优势移植到汽车产业，有效地利用了和整合资源，大幅度降低了成本，实现规模经济，同时实现供应链上下游的及时沟通和交流，避免了大量的供应链交易成本，实现低成本供应链的整合。

2、比亚迪的三个低成本策略对中国的汽车制造企业有何启发？答：企业的运营成本的高低对企业来说影响甚大，成本过高会削弱企业竞争力，甚至会导致企业能以维持生存。

采用低成本策略来降低企业的运营成本，增加收入，降低经营风险。

目前，国外汽车制造企业纷纷进驻中国市场，中国汽车制造企业尤为艰难，此时通过低成本战略来降低企业经营成本，成为了获得生存的重要途径。

（1）低成本的技术开发策略。

比亚迪在产品开发上运用模范创新的策略——通过研究成熟的技术，将其分解，大量采用非专利技术，然后建立自己的核心技术。

过去中国汽车制造企业凭借低成本的劳动力，在国际上赢得了一定的分工，凭借这个显然不能持续发展下去，只有依靠技术的创新和开发才是持续发展，但这需要大量的资金投入。

中国的汽车制造企业可以借鉴比亚迪的做法引进国外技术，消化并吸收，然后打造成适用于自己的技术。

在模仿的基础上，企业要使产品具有个性，打造自己的产品。

模仿是后发企业提高技术能力的重要学习机制，是帮助企业开发产品、提高企业技术能力的重要学习过程。

供应链金融运作模式的案例分析
供应链金融运作模式是指在供应链中，通过金融手段和信息平台等手段，实现对供应链中各个环节的资金、物流和信息流的控制和优化，从而提高整个供应链的效率和风险控制水平。

以下是一些成功的供应链金融运作模式案例分析。

1. 阿里巴巴的“供应链金融平台”
阿里巴巴的“供应链金融平台”是一种典型的供应链金融运作模式。

该平台通过信用评估、资金管理、物流管理等手段，为中小型企业提供资金支持、风险保障、订单管理等服务，帮助企业提高资金利用率和效率，同时降低运营风险。

据统计，截至2019年底，阿里巴巴的供应链金融平台已成功服务超过300万家企业和商家，累计交易额达数万亿元。

比亚迪的“供应链金融管理平台”是该公司在整个供应链管理过程中，通过金融手段和信息平台，为供应商提供贷款、结算、应收账款融资等服务，实现对供应链的资金、物流和信息流的协调和优化。

该平台的成功运作，大大提高了比亚迪企业的运营效率和资金利用率，同时促进了供应商对比亚迪的忠诚度。

3. 华为的“供应链金融解决方案”
华为的“供应链金融解决方案”是该公司在供应链管理中实施的一种金融手段。

该解决方案通过建立数据共享平台和资金管理平台，实现对采购、库存和销售等环节的资金和交易风险的控制和管理，以及对供应商信用评估的实时监控和帮助。

该解决方案的成功实施，大大提高了华为企业的供应链效率和稳定性，同时也帮助大量的供应商降低了资金成本和风险。

以上几个案例都表明，供应链金融运作模式的成功实施，需要依靠信息化技术和金融工具的支持，同时也需要实现对供应链的全面掌控和优化。

随着数字化技术的不断推进和金融创新的加速，供应链金融将成为未来供应链管理和金融服务的重要方向。

“比亚迪法”整合产品、流程和供应链的成本创新纪雪洪;吴永林;孙道银【摘要】比亚迪在电池、手机和汽车这样的成长性产业里,直面跨国公司的竞争,保持超高速的增长,堪称中国企业发展史的一个奇迹.比亚迪靠什么能够在国际竞争中占据一定的市场地位?一、低成本的产品开发比亚迪是一家年轻企业,其产品开发是在已有成熟技术和国际巨头占领主要市场的情形下开展的.因此,比亚迪在产品开发上运用模仿创新的策略——通过研究成熟技术,将其分解,大量采用非专利技术,然后建立自己的核心技术.比亚迪通过对成熟产品进行分解学习建立起自己的开发平台,在此基础上覆盖众多车型.其“不以模仿产品为目的,而以最终掌握开发平台为目标”的做法,不仅成本较低,而且帮助比亚迪很快学习到先进的产品技术,在此基础上实现进一步的创新.【期刊名称】《企业管理》【年(卷),期】2011(000)008【总页数】3页(P34-36)【作者】纪雪洪;吴永林;孙道银【作者单位】北方工业大学经济管理学院;北方工业大学经济管理学院;北方工业大学经济管理学院【正文语种】中文比亚迪在电池、手机和汽车这样的成长性产业里，直面跨国公司的竞争，保持超高速的增长，堪称中国企业发展史的一个奇迹。

比亚迪靠什么能够在国际竞争中占据一定的市场地位？从比亚迪电池和手机依靠价格成本优势进入摩托罗拉、诺基亚的配套体系，到比亚迪F3汽车的销售市场扩张，我们从中可以看出比亚迪能够成功的关键在于开发出低成本、高品质的产品，创造了竞争对手难以模仿的性价比优势。

如在满足诺基亚、摩托罗拉等国际客户的产品技术标准的情况下，比亚迪电池以最大的电池生产企业——大洋公司价格的70%销售，比亚迪F3在产品级别、配置和性能差别不大的情况下，以低于同级别国外竞争对手近50%的价格销售。

这种低成本、国际质量品质的产品是跨国公司难以做到，甚至难以想象的。

我们可以从产品、流程和供应链三个方面来理解比亚迪的成本创新能力的建立。

一、低成本的产品开发比亚迪是一家年轻企业，其产品开发是在已有成熟技术和国际巨头占领主要市场的情形下开展的。

比亚迪的管理方程式（比亚迪制胜的七种武器）发布时间：2009-10-21比亚迪一直以来崇尚简单、透明、有效的管理模式，其管理的精华在于王传福能把非常纷繁复杂的管理难题转化成一目见底的多元一次方程，并且能牢牢把握这几个基本元素。

这几个基本元素就是战略、人才、结构、文化、执行、创新和资本运作，也称比亚迪制胜的七种武器。

下面我就以上七种武器向大家一一解密比亚迪的做法。

一、蓝海战略蓝海战略首先要不偏不倚，十分专注于选定的经营策略。

不管所选策略是低价或是创新产品，还是一流服务或其他选择。

比亚迪从当初的电池起家，一边做国际大厂的代工厂，给摩托罗拉等企业供电池，一边面对直接用户市场。

其十分重要的经营策略就是核心的技术与低成本。

比亚迪从一开始就从做电池的核心技术的电芯做起，保证有在整个价值链中最丰厚的利润来源。

在充分运用了中国充沛的劳动力市场方面，他创造了一套简单有效的把自动化大机器生产分解成半自动手工生产的工艺流程和能够保证低劳动力成本的人力资源管理制度。

其次，比亚迪想尽各种办法，追求核心业务成长，并试着发展相辅相成的新业务。

比亚迪积极进入紧密相关的领域，在现有业务成长潜力还没完全耗尽前，着手建立下一个成长性业务，并寄望这个新业务能蓬勃发展，以便将来取得强大竞争地位。

比亚迪的战略至今为此经历了四次调整与转型，都是这样基于过去的业务，现在的业务和未来的业务三者都并重的战略规划提前下运作的，并曾提出有趣的“袋鼠理论”，即用电池现有的丰厚利润去支持培养汽车这一未来的明星业务。

比亚迪四次战略调整具体如下：二、人才供应链管理其核心是寻找、培养并留住更多的优秀员工，形成一种有序的人才供应链的循环。

王传福总裁认为，比亚迪成功的第一要素是“以人为本”。

比亚迪最大的财富在于人才。

比亚迪坚持“以人为本”的战略导向。

比亚迪拥有一支优秀的研发团队，通过他们的努力，比亚迪的产品获得了成功，在IT和电池产业上的成绩已经证明了这一点。

而比亚迪汽车成立后，比亚迪把这个传统延伸了过去。

比亚迪汽车零部件供应商考核体系的构建第2章比亚迪汽车及其供应商管理现状分析2.1公司发展历程比亚迪创立于1995年，现拥有IT、汽车和新能源三大产业。

目前稳居全球第一大充电电池生产商地位，镍镉电池、手机锂电池出货量全球第一。

2003年，从IT电池领域进入汽车制造业，并快速成长为最具创新的新锐民族自主汽车品牌，更以独特技术领先全球电动车市场。

比亚迪成功推出了太阳能电站、储能电站、纯电动车，引领着全球新能源的变革。

目前已建成广东、北京、陕西、上海、长沙等十一大工业园，占地面积逾1,500万平方米，并在美国、欧洲、日本、韩国、印度、中国台湾、中国香港等地设有分公司或办事处，全球已拥有逾18万员工。

而本文的研究对象，比亚迪汽车是香港上市公司比亚迪股份的直属子公司。

比亚迪创立于1995年，现拥有IT、汽车和新能源三大产业。

其中，比亚迪汽车从2003年成立至今，共经历了10年。

从比亚迪汽车的这段发展历史来看，大致经历了三个发展阶段:1.起步研发阶段(2003年,2005年)2003年1月23日，王传福在香港宣布动用2.54亿港币收购西安秦川汽车77% 股份，正式进行了汽车行业。

2003年4月，上海比亚迪汽车研发中心成立，下设多个20多个项目攻关组，分别从事比亚迪系列轿车车身、汽车电子、安全装置及电动汽车等方面的研究和探索。

随后，比亚迪成立了上海汽车工业园，建立了汽车研发和整车检测体系。

总体来说，这一阶段是比亚迪汽车早期的投入和整合期，在市场销售的车型仅仅有一款A00级微轿比亚迪福莱尔。

2.迅速成长阶段(2006年,2009年)2005年，比亚迪推出新车F3，仅仅一年多时间，F3的销量便达到10万辆。

随后，F3R、F6、F0相继推出。

2008年，比亚迪汽车销量为20万辆。

2009年，比亚迪F3已成功加入月销两万辆俱乐部行列，且连续数月销量第一，创造了国内汽车业神话。

与此同时，比亚迪奉行垂直整合和成本控制战略整车除了玻璃和轮胎，其他部件全部自己研发生产，有效减少供应商中间环节。