九宫格个人才盘点基本流程

人才盘点中大家经常见到绩效潜力组成的九宫格，其实在盘点中还有其他要素进行评价，如有绩效、潜力、胜任度/能力、准备度。

绩效：员工的投入产出结果
潜力：员工将来能够做好事情的可能性
胜任度：员工的能力和发展方向与职位要求和标准的吻合程度，有时候也叫能力。

准备度：员工接受某项具体工作表现出来的意愿和能力水平
绩效代表员工过去的行为和结果；胜任度代表员工今天做的怎么样；准备度代表员工明天可能会怎样；潜力代表员工未来会怎样。

根据过去预测未来的思路，人才盘点根据盘点目的可以产生三种评价方法：绩效+胜任度；绩效+准备度，绩效+潜力。

其中我们都会看到人才盘点共有属性——绩效，很多公司都会看这个因素，恰恰这个因素是次要的。

Why? 因为绩效是人才盘点的门槛值，盘点的时候只是针对1-3年内绩效没有问题的群体进行人才盘点。

当然在关注绩效的时候，也要看绩效背后体现出来的能力/胜任力因素，是否因为公司政策、市场行情带来的自然波动，并不是员工本身能力和努力的结果。

抛开绩效的因素，我们重点来看三个维度的影响，即胜任度、准备度、潜力。

（胜任度即能力）
下面重点介绍九宫格中各类江湖人物的前世今生以及未来何去何从。

1号人物
2号人物
3号人物
4号人物
5号人物
6号人物
7号人物
8号人物
9号人物
人才盘点的结果应用，是盘点的核心和重点。

组织给不同的人打上标签，激励和培养就会有侧重点，基于标签和内容输出，对接组织调整、人才调整、人才变动/晋升、其他晋升、培养计划以及招聘计划，就会发现人才盘点接地气、有生机和真正落地了。

九宫格法人才盘点实操一、人才盘点的意义：随着经济迅速发展，企业的迅速扩张，业务的跨界经营，使许多企业面临管理人才的需求，做好人才盘点，增加高管团队的管理半径对于企业来说是一个具有战略意义，所以企业做好人才盘点的工作，是企业内部是否具备充足的人才库、是否有足够潜力的未来领导者将成为企业能否进一步保持竞争力的关键；同时经过企业内部培养的人才，人才的稳定度和契合度都会很高。

二、九宫格法人才盘点九宫格法作为人才盘点的工具之一，有其独特的优势，对于企业人才较多，做有针对性的盘点时，非常具有实用性，它的好处就在于可以把人才放进去，做出一张“人才地图”，让人能够一目了然。

具体操作如下：九宫格法低中高低中高绩效综合能力测评九宫格法需要先对企业人才进行测评得出最终能力和绩效的成绩后，然后根据企业对于人才分类的将人才放到应该在的位置，然后根据相关数据资料进行讨论处于界线位置的人员应该放置的位置。

具体九宫格的操作方法有数据导出法、讨论共识法。

我们先看一下数据导出法，数据导出法，需要企业根据人才的表现作出绩效的最终成绩，然后根据高中低排序，再依据企业对人才分类的比例进行分配（如：2:6:2或者3:4:3），将人才名单放入九宫格的相应位置。

当然，将名字贴上去之后讨论的重点就将是那些处于边界线附近的人，因为他们靠左一点就到左边去了，稍微往中间放一点就到中间来了，这值得我们再讨论斟酌到底把他们放在哪里。

对于讨论共识法，我们一般在被盘点的人数不是特别多的时候应用，比如说总共只要盘点15个人，九宫格的分布是有的格子两三个人，有的格子可能一个人都没有，这种情况下就不需要去强制分布了。

强制分布这种方法在这里并不合理。

所以，这时我们更多地通过直接讨论来形成共识。

这15个人的名字该往哪里摆，张三是不是右上角的9号格，李四是不是中间的5号格，王五是不是也是中间的5号格，就直接这样讨论。

同时，为了避免混乱，建议可以先从右上角开始讨论。

右上角通常是绩效和能力双高的“超级明星”，现场可以问评委，“9号格里面，你们有没有提名，你们觉得谁可以放在这个‘绩效能力双高’的格子？”如果有提名就往里面放，如果对提名有意见，有分歧的也没关系，我们先把人名放上去，稍后再来讨论是不是应该在这个格子，还是稍微往左或者往下挪一点。

九宫格法人才清点实操一.人才清点的意义：跟着经济敏捷成长,企业的敏捷扩大,营业的跨界经营,使很多企业面对治理人才的需求,做大好人才清点,增长高管团队的治理半径对于企业来说是一个具有计谋意义,所以企业做大好人才清点的工作,是企业内部是否具备充足的人才库.是否有足够潜力的将来引导者将成为企业可否进一步保持竞争力的症结;同时经由企业内部造就的人才,人才的稳固度和契合度都邑很高.二.九宫格法人才清点九宫格法作为人才清点的对象之一,有其奇特的优势,对于企业人才较多,做有针对性的清点时,异常具有适用性,它的利益就在于可以把人才放进去,做出一张“人才地图”,让人可以或许一目了然.具体操纵如下：九宫格法九宫格法须要先对企业人才进行测评得出最终才能和绩效的成绩后,然后根据企业对于人才分类的将人才放到应当在的地位,然后根据相干数据材料进行评论辩论处于界限地位的人员应当放置的地位.具体九宫格的操纵办法稀有据导出法.评论辩论共鸣法.我们先看一下数据导出法,数据导出法,须要企业根据人才的表示作出绩效的最终成绩,然后根据高中低排序,再根据企业对人才分类的比例进行分派（如：2:6:2或者3:4:3）,将人才名单放入九宫格的响应地位.当然,将名字贴上去之后评论辩论的重点就将是那些处于鸿沟线邻近的人,因为他们靠左一点就到左边去了,稍微往中央放一点就到中央来了,这值得我们再评论辩论推敲到底把他们放在哪里.对于评论辩论共鸣法,我们一般在被清点的人数不是特殊多的时刻运用,比方说总共只要清点15小我,九宫格的散布是有的格子两三小我,有的格子可能一小我都没有,这种情形下就不须要去强迫散布了.强迫散布这种办法在这里其实不合理.所以,这时我们更多地经由过程直接评论辩论来形成共鸣.这15小我的名字该往哪里摆,张三是不是右上角的9号格,李四是不是中央的5号格,王五是不是也是中央的5号格,就直接如许评论辩论.同时,为了防止凌乱,建议可以先从右上角开端评论辩论.右上角平日是绩效和才能双高的“超等明星”,现场可以问评委,“9号格里面,你们有没有提名,你们认为谁可以放在这个‘绩效才能双高’的格子？”假如有提名就往里面放,假如对提名有看法,有不合的也没紧要,我们先把人名放上去,稍后再来评论辩论是不是应当在这个格子,照样稍微往左或者往下挪一点.三.九宫格法的运用在人才清点的全部别系里面,九宫格的利益在于可以或许一目了然地把你的人才放进去,形成一个“人才地图”.还有一个利益,是可以或许比较显性地展示“谁是你最主要的,最值得成长和存眷,最值得资本投入的人才”,而对于不合的人群,你要采纳不合的对策.我们最罕有的一种九宫格的用法是把九宫格的图表也放在文字里面.九宫格里面在右上角的9号(9号格),是绩效和才能双高的超等明星.这些人下一步要推敲晋升,重用,给他们更好的平台和机遇,甚至点对点匹配公司的高管来给他做指点.成长等等.那么处于华夏地带的5号格.6号格和8号格,这些员工属于稳固进献者,下一步也是要投入很多的资本对于他们进行重点的存眷和造就的,但是可能不一定是点对点,而是成批的来进行造就和成长.还有一些,要么是才能须要晋升的,比方说4号格和7号格,绩效还不错但才能不成的,如许的人我们要怎么样保护好他们工作的积极性和斗志,然后让他们中断高效的产出？我们是否须要经由过程一些专门的培训手腕来帮忙其晋升专业才能,甚至是分解才能.这都将是我们下一步须要去思虑的造就偏向.对于2号格和3号格的人群,是稍微偏右下角一些,分解才能.潜力都还不错,但是绩效缺少的这部分人.这小我群值得我们卖力剖析一下：为什么他们才能很好,但是绩效做不出来？是因为外界的身分,须要我们下一步再给他们创造一些前提,匹配一些资本激发他们;照样因为我们没把这些人放对地位,以至于他们的才能在今朝的岗亭上用不上.这是下一步值得剖析和评论辩论,然后再有针对性地采纳改良措施的.那么最最左下角不达标的人群,才能和绩效双低的,建议一是要给他们供给绩效指点,周全剖析问题地点.二是看看是否要给他们一些警告或警示.三是推敲下一步是否可能进行调岗.职责的调剂等.这些就是处于九宫格不合地位的人群,我们须要采纳的不合的响应对策,所以,九宫格既是人才清点的产出,又是异常主要的下一步的人才成长系统或者是用人决议计划的主要的信息输入.。

九宫格法人才盘点实操一、人才盘点得意义：随着经济迅速发展，企业得迅速扩张,业务得跨界经营,使许多企业面临管理人才得需求，做好人才盘点,增加高管团队得管理半径对于企业来说就是一个具有战略意义，所以企业做好人才盘点得工作，就是企业内部就是否具备充足得人才库、就是否有足够潜力得未来领导者将成为企业能否进一步保持竞争力得关键;同时经过企业内部培养得人才,人才得稳定度与契合度都会很高.二、九宫格法人才盘点九宫格法作为人才盘点得工具之一，有其独特得优势,对于企业人才较多,做有针对性得盘点时,非常具有实用性,它得好处就在于可以把人才放进去，做出一张“人才地图”,让人能够一目了然。

具体操作如下：九宫格法低中高低中高绩效综合能力测评九宫格法需要先对企业人才进行测评得出最终能力与绩效得成绩后,然后根据企业对于人才分类得将人才放到应该在得位置,然后根据相关数据资料进行讨论处于界线位置得人员应该放置得位置.具体九宫格得操作方法有数据导出法、讨论共识法。

我们先瞧一下数据导出法，数据导出法,需要企业根据人才得表现作出绩效得最终成绩,然后根据高中低排序,再依据企业对人才分类得比例进行分配（如:2：6：２或者3:４：３），将人才名单放入九宫格得相应位置.当然，将名字贴上去之后讨论得重点就将就是那些处于边界线附近得人，因为她们靠左一点就到左边去了,稍微往中间放一点就到中间来了，这值得我们再讨论斟酌到底把她们放在哪里。

对于讨论共识法，我们一般在被盘点得人数不就是特别多得时候应用,比如说总共只要盘点15个人,九宫格得分布就是有得格子两三个人，有得格子可能一个人都没有,这种情况下就不需要去强制分布了。

强制分布这种方法在这里并不合理。

所以，这时我们更多地通过直接讨论来形成共识。

这１5个人得名字该往哪里摆,张三就是不就是右上角得9号格，李四就是不就是中间得5号格，王五就是不就是也就是中间得5号格，就直接这样讨论。

同时，为了避免混乱,建议可以先从右上角开始讨论。

九宫格法人才盘点实操一、人才盘点的意义：随着经济迅速发展，企业的迅速扩张，业务的跨界经营，使许多企业面临管理人才的需求，做好人才盘点，增加高管团队的管理半径对于企业来说是一个具有战略意义，所以企业做好人才盘点的工作，是企业内部是否具备充足的人才库、是否有足够潜力的未来领导者将成为企业能否进一步保持竞争力的关键；同时经过企业内部培养的人才，人才的稳定度和契合度都会很高。

二、九宫格法人才盘点九宫格法作为人才盘点的工具之一，有其独特的优势，对于企业人才较多，做有针对性的盘点时，非常具有实用性，它的好处就在于可以把人才放进去，做出一张“人才地图”，让人能够一目了然。

具体操作如下：九宫格法九宫格法需要先对企业人才进行测评得出最终能力和绩效的成绩后，低中高低中高绩效综合能力测评然后根据企业对于人才分类的将人才放到应该在的位置，然后根据相关数据资料进行讨论处于界线位置的人员应该放置的位置。

具体九宫格的操作方法有数据导出法、讨论共识法。

我们先看一下数据导出法，数据导出法，需要企业根据人才的表现作出绩效的最终成绩，然后根据高中低排序，再依据企业对人才分类的比例进行分配（如：2:6:2或者3:4:3），将人才名单放入九宫格的相应位置。

当然，将名字贴上去之后讨论的重点就将是那些处于边界线附近的人，因为他们靠左一点就到左边去了，稍微往中间放一点就到中间来了，这值得我们再讨论斟酌到底把他们放在哪里。

对于讨论共识法，我们一般在被盘点的人数不是特别多的时候应用，比如说总共只要盘点15个人，九宫格的分布是有的格子两三个人，有的格子可能一个人都没有，这种情况下就不需要去强制分布了。

强制分布这种方法在这里并不合理。

所以，这时我们更多地通过直接讨论来形成共识。

这15个人的名字该往哪里摆，张三是不是右上角的9号格，李四是不是中间的5号格，王五是不是也是中间的5号格，就直接这样讨论。

同时，为了避免混乱，建议可以先从右上角开始讨论。

右上角通常是绩效和能力双高的“超级明星”，现场可以问评委，“9号格里面，你们有没有提名，你们觉得谁可以放在这个‘绩效能力双高’的格子？”如果有提名就往里面放，如果对提名有意见，有分歧的也没关系，我们先把人名放上去，稍后再来讨论是不是应该在这个格子，还是稍微往左或者往下挪一点。

“潜力-能力”——人才盘点高潜九宫格使用指南！作为人才测评云平台，根据AskForm多年为500强企业提供人才盘点系统支持服务经验来看，企业进行人才盘点时，通常会围绕“能力、潜力、绩效”三个维度出发，选择两个组合成九宫格，分别是“经典九宫格”和“高潜九宫格”。

运用绩效和能力这两个维度的九宫格，企业在进行人才盘点时经常使用，也就是将人才过去和现在的表现结合起来，推测未来，我们称之为“经典九宫格”。

另一种常用于企业的九宫格则是利用绩效和潜力这两个维度，它适用于企业业绩相对稳定且人员整体能力水平较好的情况，盘点着眼于未来，目的是发现高潜力的人才。

这类九宫格也被广泛使用，我们称之为高潜九宫格。

今天，AskForm重点分享下高潜九宫格的用法。

在高潜力的九宫格中，人才分为四个阶段。

第一阶段仍然是明星人才，业绩和潜力都很高，是高潜力员工也是组织的重点培养对象，组织有目的地倾斜培养资源，加快其发展的第二阶段是高业绩-中潜力或高潜力-中业绩的人才，是组织的重点关注对象，他们集中的短板设计有目的的培养计划，进一步提高他们的能力，使其走向第一阶段的第三阶段包括高业绩-低潜力、中业绩-中潜力或中业绩-低潜力的人才，对于这个阶段的人才，可以委托高业绩的人成为领导，或者对中业绩的人提高业绩要求的第四阶段是潜力和业绩低的人，可以根据情况适时淘汰。

高潜九宫格详解1. 格子里的人的特点o不超过5%。

绩效表现持续超过绩效目标，潜力和行为表现都堪称其他人的榜样。

2. 未来的处理方式：重点培养发展o个性化保留策略；o激励倾斜；o近期可以提拔一两级；o需要尽快有提拔的动作。

3. 典型人群—干大事的人o智商高、情商高的业务骨干，未来可以承受更多压力，在各种岗位上的可塑性都很强。

1. 格子里的人的特点o6号与8号格子人员整体比例不超过10%；o6号格子：高潜力、中绩效。

2. 未来的处理方式o需要3个月～1年的培养周期，可以提拔到更高一层级；o设置业务挑战目标；o个性化保留策略。

人才盘点九宫格法 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT九宫格法人才盘点实操一、人才盘点的意义：随着经济迅速发展，企业的迅速扩张，业务的跨界经营，使许多企业面临管理人才的需求，做好人才盘点，增加高管团队的管理半径对于企业来说是一个具有战略意义，所以企业做好人才盘点的工作，是企业内部是否具备充足的人才库、是否有足够潜力的未来领导者将成为企业能否进一步保持竞争力的关键；同时经过企业内部培养的人才，人才的稳定度和契合度都会很高。

二、九宫格法人才盘点九宫格法作为人才盘点的工具之一，有其独特的优势，对于企业人才较多，做有针对性的盘点时，非常具有实用性，它的好处就在于可以把人才放进去，做出一张“人才地图”，让人能够一目了然。

具体操作如下：九宫格法九宫格法需要先对企业人才进行测评得出最终能力和绩效的成绩后，然后根据企业对于人才分类的将人才放到应该在的位置，然后根据相关数据资料进行讨论处于界线位置的人员应该放置的位置。

具体九宫格的操作方法有数据导出法、讨论共识法。

我们先看一下数据导出法，数据导出法，需要企业根据人才的表现作出绩效的最终成绩，然后根据高中低排序，再依据企业对人才分类的比例进行分配（如：2:6:2或者3:4:3），将人才名单放入九宫格的相应位置。

当然，将名字贴上去之后讨论的重点就将是那些处于边界线附近的人，因为他们靠左一点就到左边去了，稍微往中间放一点就到中间来了，这值得我们再讨论斟酌到底把他们放在哪里。

对于讨论共识法，我们一般在被盘点的人数不是特别多的时候应用，比如说总共只要盘点15个人，九宫格的分布是有的格子两三个人，有的格子可能一个人都没有，这种情况下就不需要去强制分布了。

强制分布这种方法在这里并不合理。

所以，这时我们更多地通过直接讨论来形成共识。

这15个人的名字该往哪里摆，张三是不是右上角的9号格，李四是不是中间的5号格，王五是不是也是中间的5号格，就直接这样讨论。

绩效人才盘点九宫格的计算方法绩效人才盘点九宫格，这个词听上去有点高大上，对吧？别担心，我们今天就来把它聊得轻松点。

九宫格就是个像我们小时候玩井字游戏的那种格子，九个小方块。

别小看这九个方块，里面可是藏着不少玄机呢！它主要用来帮我们把公司里的员工按表现和潜力分个类。

听起来像是个挑战，其实更像是在给大家打分，划分“好学生”和“调皮捣蛋鬼”。

就像课堂上，老师总要评评谁表现好，谁还得加把劲。

怎么计算这九宫格呢？我们先从两个维度来入手。

第一个维度是“绩效”，就是你工作的成果、完成的项目，反正就是看你干得怎么样。

第二个维度是“潜力”，这就是看你未来能不能再发光发热。

把这两个维度结合在一起，就能在九宫格里找到每个员工的位置。

比如，表现非常优秀而且潜力也很大的，就是在右上角，基本可以说是“明日之星”。

哇，听起来就很闪耀，不是吗？再往下说，像那些表现不佳但是潜力很大的呢？这就是需要我们好好培养的人才，毕竟一颗好种子，如果没有阳光和水分，怎么可能茁壮成长呢？所以，我们得给他们更多的机会和支持，让他们能够扬帆起航。

而那些表现差劲又潜力不足的，就需要好好反思一下了，咱们可不能把资源浪费在无用的地方，是吧？要知道，有些“河水”是该引导的，有些则是该“排除”的。

这九宫格的魅力在于，它能让我们一目了然，知道哪些人值得重用，哪些人该“转身”。

比如说，如果你的同事在某个项目上表现得淋漓尽致，潜力也被挖掘出来，那你一定会觉得“哎呀，这人真不错，以后得多多照顾”。

而反之，如果某人总是拖后腿，老是出错，那可能就得考虑考虑是不是该给他点压力，或者找个合适的岗位。

做九宫格的时候可不能光看数字，得多观察、多交流。

每个人都有自己的故事，可能外表看起来不怎么样，内心却藏着一颗炙热的心。

要不说“千里之行，始于足下”，多跟员工聊聊天，听听他们的想法，了解他们的潜力。

就像是发掘宝藏一样，有时候你挖了半天，才发现下面有颗璀璨的宝石。

用得当了，九宫格简直就是企业管理的“神器”。

人才盘点九宫格六步法有些关键岗位的我们不缺钱和项“盘活”人才岗位尽快找到合适的后备人才是我们面临的大难题，同时还要防止竞争对手挖墙角人才盘点中的一幕商业综合推理能力（7.5分）有带团队经验4.9HR通过测评补充的评价CEO长远、全局、平衡的思维方式；为组织设 定方向；做出艰难决策；赢得他人对绩效 的承诺…制定战略愿景与价值观领导 … …胜任力在能力图谱上的演进 战略性思考职能体系总监/事建立职能部门/事业部的在行业内的竞争优 势；保证企业短期和长期盈利能力… 创造客户价值 1. 2.3. … …整合工作，策略、流程化思考；执行复杂 工作；重视管理、职能性工作；处理跨部 门关系…推动执行跨域协同…… 4. 新生 分配任务 辅导 通过他人完成工作；关注团队发展；激励 下属…… …提高效率、展现绩效；合作；职业化表现…… …•学历•••……或许你能看清一个人的过去和现1分析：听话，不思考，不作为商推能力整体偏低，但团队分布比较平均。

5.965.6.544.9 5.84整体而言，大多数成员擅长信息理解与加工，能比较好地处理日常性财务数据工作，但在过程中不够敏锐，可能会因思考不足而忽视细节上的漏洞。

且解决问题更多局限在单一事件上，跳出情境的灵活性和举一反三的能力都显薄弱，格局不足。

复杂信息理解批判性评估策略性推理概念性推理35145低分数1443绩效潜力九宫格（经理级为例）商业综合推理能力测验管理潜质测验（可选）高人才盘点的价值人才预盘点人才可见人才盘点胜任力评估个人层面••个人测评报告集体报告反馈个人价值•自我认识•提升改进Thank You。