培训体系培训联想

引言概述：联想作为全球知名的科技公司，人力资源管理在其发展历程中扮演着重要的角色。

本文将探讨联想的人力资源管理实践，并对其在员工招聘、培训发展、激励奖励、绩效管理和员工福利方面采取的策略进行阐述。

正文内容：一、员工招聘1.设立明确的招聘流程，包括岗位需求分析、招聘广告发布、简历筛选、面试等，确保招聘过程的公平和透明。

2.采用多元化的招聘渠道，如招聘网站、人才市场、校园招聘等，以确保获取到多样化的人才资源。

3.引入行为面试和评估测试相结合的方式，从候选人的素质、能力和适应能力多方面评估，以确保招聘到适合岗位的人才。

二、培训发展1.制定全面的培训计划，包括新员工培训、职业发展培训和领导力培训等，以满足员工在不同阶段的发展需求。

2.建立一套完善的岗位培训体系，将培训与实际工作相结合，提供实际操作和案例培训，以提高员工的专业能力和技能水平。

3.鼓励员工参与外部培训和研讨会，通过与行业专家的交流和学习，不断拓宽员工的知识和视野。

三、激励奖励1.设立激励机制，如年终绩效奖金、股权激励计划等，以激励员工提高工作绩效。

2.实行灵活的薪酬体系，根据员工的岗位、职级和绩效水平进行差异化薪酬设置，激励员工在工作中发挥更大的潜力。

3.建立员工认可和表彰制度，通过表彰优秀员工的贡献和成就，激励其他员工追求卓越。

四、绩效管理1.设立明确的目标和绩效指标，与员工一起制定可量化的工作目标，并定期进行绩效考核和评估。

2.建立良好的反馈机制，通过定期的个人谈话和绩效评估，及时向员工提供关于其工作表现的反馈和建议，以促使员工不断改进和成长。

3.鼓励员工发起和参与项目，通过项目组织的赋权和任务分配，激发员工的创造力和团队合作精神。

五、员工福利1.提供良好的工作环境和福利待遇，包括灵活的工作时间、员工休假制度、定期体检等，以关心员工的身心健康。

2.建立健全的员工福利制度，如医疗保险、养老保险、子女教育补贴等，提供全方位的保障和福利，增强员工的归属感和忠诚度。

联想集团的员工管理制度一、概述联想集团作为全球知名的跨国公司，拥有广泛的业务范围和多元化的员工群体。

为了有效管理和激励员工，提高员工的工作积极性和创造力，联想集团建立了一套完善的员工管理制度。

本文将从招聘与培训、薪酬福利、绩效评估和晋升、员工关系和离职管理等方面详细介绍联想集团的员工管理制度。

二、招聘与培训1. 招聘流程联想集团严格遵循招聘程序，所有招聘岗位均需经过严格的面试和考核流程。

招聘程序分为以下几个步骤：1）确定招聘需求：部门负责人提出招聘需求，经过人力资源部门审批后方可进行招聘。

2）招聘计划制定：根据招聘需求，制定招聘计划，包括招聘人数、岗位要求、薪酬待遇等。

3）发布招聘信息：将招聘信息发布在公司内部网站和外部招聘网站上，吸引优秀人才应聘。

4）面试和考核：对应聘者进行面试和笔试，考核其专业知识和能力。

5）录用审批：经过综合考核后，由相关部门负责人审批录用。

2. 培训体系联想集团建立了完善的员工培训体系，包括新员工培训、技能培训和岗位晋升培训等。

培训内容涵盖了公司文化、业务知识、管理技能等方面，旨在为员工提供更好的发展机会。

同时，联想集团还鼓励员工通过外部培训和学习，不断提升自己的专业能力和综合素质。

三、薪酬福利1. 薪酬制度联想集团的薪酬制度以绩效为导向，采用了绩效工资、奖金、福利等多种形式来激励员工。

薪酬分为固定薪酬和绩效薪酬两部分，固定薪酬与员工的岗位和工作年限有关，而绩效薪酬则与员工的绩效评估结果挂钩。

此外，联想集团还设有特别奖励机制，奖励出色的员工和团队，鼓励员工积极工作。

2. 福利待遇联想集团为员工提供多种福利待遇，包括五险一金、带薪年假、节日福利、健康体检、员工宿舍等。

此外，公司还为员工提供职业发展规划、职业培训、员工活动等多种福利，为员工的生活和工作提供全方位的支持。

四、绩效评估和晋升1. 绩效评估联想集团每年进行一次绩效评估，通过员工自评、上级评定、同事评价等多种途径对员工的工作表现进行全面评估。

00联想学习型组织00一、联想集团：14年健康成长联想集团创建于1984年，现已发展成为拥有19家国内分公司，21家海外分支机构，近千个销售网点，职工6000余人，净资产16亿元，以联想电脑、电脑主板、系统集成、代理销售、工业投资和科技园区六大支柱产业为主的技工贸一体、多元化发展的大型信息产业集团。

1997年销售总额达125亿元人民币，并在各主要业务领域都取得了显著成绩，其中联想电脑闯入亚太十强排名第五，联想QDI主板跻身世界板卡供应第三位，联想系统集成公司成为国内优秀系统集成企业之一。

1995年至1997年连续三年在全国电子百强企业中排名第二，全国高新技术百强企业排名第一，是国家电子工业部重点支持的六大集团之一，是1997年国家120家试点的大型企业集团之一。

诞生14年以来，联想集团一直以稳健的速度成长（见附图）。

目前公司已摆脱了大多数民营企业小作坊式的管理模式，向大集团、正规化、协同作战的现代企业管理模式迈进。

0二、极富特色的组织学习活动00联想的成功原因是多方面的，但不可忽视的一点是，联想具有极富特色的组织学习实践，使得联想能顺应环境的变化，及时调整组织结构、管理方式，从而健康成长。

经过深入了解和认真分析，笔者认为，联想集团存在以下几种组织学习方式：1、从合作中学习早期，联想从与惠普(HP)的合作中学习到了市场运作、渠道建设与管理方法，学到了企业管理经验，对于联想成功地跨越成长中的管理障碍大有裨益；现在，联想积极开展国际、国内技术合作，与计算机界众多知名公司，如英特尔(Intel)、微软、惠普、东芝等，保持着良好的合作关系，并从与众多国际大公司的合作中受益匪浅。

因此，我们有理由说：联想是一个非常善于从合作中学习的公司。

首先，联想把向合作伙伴学习作为实现自己战略目标的重要一环。

其次，虽然联想进行合作的着眼点是为了实现自己的承诺：“把世界最先进的技术，最快捷地以最便宜的价格提供给中国用户”，但更深层次的含义则在于弥补自身的不足。

联想新员工培训分析（一）培训方案联想对新员工的指导从其进入公司的第一天开始。

上班第一天，有新员工的“首天培训”，主要是熟悉工作环境和要求；紧接着是所在公司的新员工入职培训、集团的“入模子”培训及后续的轮岗培训，之后，新员工就可以返回各自的部门和岗位。

前两个培训各需—周，轮岗通常需1—2周，经过这三个规范过程，新员工的培训内存就告一段落。

这当中的重点是集团统一的“入模子”培训。

培训班为全脱产封闭式，共5天，其中一天是军训。

课程包括联想简介、发展历史、奋斗目标、经营理念、行为规范和团队训练等，以及一系列团队活动，包括卡拉OK比赛、拔河比赛、篮球比赛等。

培训班将一天分成几个时间段，每一段时间都作了统一安排。

培训班的管理制度是依照公司对员工的要求来做，有严密的纪律，每天早晨出操点名，白天学院上课时，还要组织检查内务。

从早晨起床到晚上熄灯都要对每个小组进行考察、打分。

如上课迟到就要罚站，并对所在小组扣分，还会在最后的培训鉴定上标明。

培训班中，团队的协作作为—项重要内容贯穿始终。

新学员刚刚进入培训班就被分为若干个小组，每组不超过20人，每个小组选拔3—4位骨干。

之后的每一天，每一项活动都将按组进行打分，学习效果和最后成绩与这些分数有直接关系。

学习过程始终重视学员的参与，从互动式教学到各种团队活功，讲求人人参与，协调配合，积极竞赛。

根据活动内容不同，各组组长会将组内人员进行不同组合和分工，每个人都有机会承担某一项活动的主力，一方面发挥新员工所长和能动性，另—方面注意挖掘每个人的潜能，有机会锻炼自己的弱项。

因此，不论这个新员工是怎样的一个人，都有机会展示、发现并提升自己。

在拓展训练中，设有盲人行动、建寺庙和过硫酸河游戏、背摔等，这些训练主要为了提高学员的心理承受能力。

如背摔，学员要站在一个高高的台子上闭着眼睛脸朝上似自由落体地摔向下面围起圈子的人们。

为提高新员工的表达与胆量，培训班设有一个即兴主题演讲内容，每个新员工在拿到演讲题目后有两分钟的准备时间，然后他要站到一个很高的台子上进行两分钟的演讲，不管你是情急下的语无伦次，还是紧张的心跳、腿软甚至不知所措，你都必须坚持下来，完成演讲。

联想的“入模子”培训“老人”与“新人”的矛盾，当时FM365的各个频道几乎都存在，而随着FM365的快速发展，还要有更多新员工涌入，他们来自五湖四海，不同的教育、职业和文化背景，使得大家更加难以达到联想要求的整齐划一：说一样的话，做一样的事，按一个标准判断事物。

“入模子”是新员工进入联想的第一步，不进入联想的老君炉，被联想的企业文化同化的人，是不能成为联想人的。

按照联想的传统，每一个联想员工，在入职以后3个月的试用期内，都必须参加“入模子”培训，否则不能够如期转正，“入模子”的成绩记入新员工档案成为重要依据。

这是联想从1991年开始坚持不懈的，联想的各级干部，也有自己的“模子”，得到提拔的新任经理、总经理，必须参加相应的培训班。

“入模子”是典型的柳氏语言风格。

按照柳传志的话，“入模子”是说联想要形成一个坚硬的模子，进入联想的职工必须进到联想的“模子”里来，凝成联想的理想、目标、精神、情操行为所要求的形状，使大家能够按照联想所要求的行为规范做事，而联想的行为规范又主要指执行以岗位责任制为核心的一系列规章制度。

西点军校领导魂作者：赖瑞。

杜尼嵩（Larry R. Donnithorne）译者：陈山出版：智库股份有限公司1.西点军校陶铸领袖美国西点陆军官校，以为国培养有品格的领导人才、保国卫民为宗旨。

（P174 ）美国西点军校（U. S. Military Academy at West Point），自1802年创校以来，建立了一套独特的教学体系，为国家社会栽培最杰出的领导人才。

（P2 ）健全的领导，不论在民间或是军中，其根都在于理念：亦即道德原则（例如正义、慈善）、高尚的价值标准（忠诚、正直、体恤别人），以及无私的为人服务。

（P10 ）西点相信，并不是只有少数人天生具有领袖的特质，而是每个人都具有成为领袖的潜力。

（P6 ）「有品德的领导人」正是西点所要塑造的学生。

有品德的领导人，百分之百值得信赖，即使面对强大的压力和困难也绝不动摇。

联想企业文化改进方案1. 引言随着科技和市场的快速变化，企业文化也不断地演进。

作为一家国际化的企业，联想集团一直关注着企业文化的重要性。

然而，在现代化竞争日益激烈的情况下，联想的企业文化也面临着各种挑战。

本文将提出一系列的改进方案，帮助联想更好地应对时代变化和业务挑战，建设一个更加富有活力和创新性的企业文化。

2. 分析与诊断2.1 企业文化的现状联想集团建立于1984年，至今已成为全球领先的科技公司之一。

凭借强大的制造和销售能力，联想集团进入了个人电脑市场，并凭借自己的品牌和品质在市场上占据了一席之地。

尽管如此，随着市场的快速变化和技术的日益发展，联想仍需要不断提高自己的核心竞争力，其中企业文化的重要性不可忽视。

目前联想的企业文化主要体现在以下几个方面：•历史悠久，拥有一定的品牌声望；•以“文化+技术”的战略理念为核心；•以“客户为中心”的思想作为企业文化的中心价值观；•拥有良好的知名度，以及一定的专业化和创新能力。

虽然联想的企业文化有了一定的发展，但还面临很多问题。

具体来说，联想集团一直以来都在强调客户体验，但客户的需求在不断变化中，如何更好地服务客户是需要不断思考和改进的。

同时，作为一家科技公司，联想必须在技术创新方面保持领先地位，这也需要不断地推进企业文化的创新和改进。

2.2 需要改进的地方进一步分析，我们可以发现一些需要改进的地方：•对新员工和高管的培训不足；•缺少一些传承经验的机制；•没有充分发挥员工的创造力；•缺乏员工之间的沟通和协作。

这些都是阻碍联想创新和成长的重要因素，需要采取有效的措施加以解决。

3. 改进计划联想自成立以来一直是以产品为核心竞争力的企业，但是，随着市场的竞争压力和消费者日渐挑剔的需求变化，联想开展了“文化+技术”的战略升级，以营造和谐的企业氛围和永续经营的态度，创造更高的竞争力。

3.1 加强培训体系为了让新员工更好地了解联想的企业文化，新员工培训体系将进一步完善。

“联想之星”创业CEO特训班第七期招生简章一、联想之星简介联想之星由中国科学院和联想控股股份有限公司于2008年共同发起，通过免费创业培训、天使投资、创业联盟等扶持手段，培育科技创业领军人才，推动科技创业。

联想之星创业培训植根于联想的丰富管理实践。

30年来，联想走过艰辛而有收获的创业路，形成有特色的联想管理之道。

2001年，联想进军风险投资共投资数百家企业，上市公司数十家。

2010年联想进军天使投资，投资了数十家科技创业公司。

联想与中国创业者们同跋涉，对科技创业之路有了更深刻的理解。

为将这些经验教训与更多科技创业人才分享，帮助他们少走弯路，以柳传志先生为首的联想高管们创设了联想之星的课程体系并亲自授课——围绕创业过程中多个阶段所面对的主要任务展开，实战、实效，启发、提升，帮助创业者们悟出自己的企业管理之道，在大平台上， CEO们也能找到更多的同道、同行、同梦想的创业同行者。

迄今，联想之星创业CEO特训班已成功举办六期，有370名优秀科技创业CEO们经过报名、筛选、面试决策等严格环节，从数千名报名者中脱颖而出。

已有多位学员企业实现创业板或新三板上市。

除培训外，联想之星还设立了首期4亿元人民币的天使投资基金，以投资和专业增值服务助力科技创业。

截至2013年底，联想之星已投资数十个早期或成长早期项目，总投资额超过2亿元人民币。

2011年9月，联想之星创业联盟成立，以特训班历届学员为主体，其他致力于科技创业和科技成果产业化发展的各行业人士共同参与的平台，将为联想之星创业CEO特训班学员提供持续的创业支持。

二、培训时间及费用第七期特训班的招生主要面向三大类行业：先进制造、TMT、医疗健康。

（重点关注的细分行业方向见下面的“报名条件”介绍）第七期班将于2014年9月开学，2015年7月结业；每两个月培训一次，全年共6次，每次集中授课时间为4天。

（联想之星过往已吸引到TMT业内多位优秀创业CEO进班培训，积累了较好的生源基础和教学经验。

联想公司的人力资源战略联想公司的人力资源战略引言：人力资源是企业发展的核心竞争力之一。

作为全球知名的科技企业，联想公司一直致力于构建一支高效、创新且具备全球竞争力的人才队伍。

在全球化竞争加剧和企业发展快速变革的背景下，联想公司制定了一系列的人力资源战略，以确保公司长期稳定发展。

一、人才引进和培养战略联想公司注重吸引和培养全球优秀人才，为公司可持续发展提供有力支持。

在人才引进方面，联想公司采取了多样化的方法，包括校园招聘、全球招聘和外部顶级人才引进。

联想公司与各大高校建立了紧密的合作关系，通过参与校园招聘、校企合作等方式，吸引优秀毕业生加入公司。

同时，联想公司积极开展全球招聘，通过引进跨国人才，充实公司的国际化团队。

此外，联想公司还定期开展外部高层管理人员引进计划，依托全球化的招聘网络，吸引顶级人才加入。

在人才培养方面，联想公司重视内部员工发展。

公司设立了专门的人才培养项目，包括针对不同层次员工的培训计划、培养高潜力人员的人才发展计划和涵盖全员的技能培训。

联想公司还注重员工的职业发展和晋升机会，提供多种途径和机制，如内部晋升计划、职业导师制度等，帮助员工实现自我价值的最大化。

二、激励和留住人才战略联想公司秉持以人为本的管理理念，努力创造良好的激励和发展环境，留住优秀员工。

公司执行绩效管理制度，将员工的工作表现与激励机制相结合，通过绩效考核和绩效激励，激发员工积极性和创造力。

联想公司还鼓励员工参与项目，提供丰富的项目经验和良好的职业发展机会。

此外，联想公司注重员工的职业发展和成长。

公司提供完善的培训机制和职业发展通道，帮助员工实现个人职业规划。

联想公司重视员工的反馈和声音，建立了有效的沟通机制，通过定期的员工调研和团队活动，了解员工需求和意见，并及时作出改进。

三、多元化和共享人力资源战略联想公司致力于构建多元化和共享的人力资源体系。

公司鼓励员工分享知识和经验，建立了内部共享平台，促进员工之间的交流与学习。