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国外经典案例——麦当劳的成功之道随着时代的变迁与社会的进步，饮食文化也有了明显的改变，过去在家吃三餐的情形已逐渐被快餐所取代，麦当劳在我们的生活当中已成为一个不可或缺的部分，不论是稚龄儿童、青少年、抑或是分秒必争的上班族，皆独爱麦当劳的快餐餐饮。
在快餐王国中，快餐店彼此之间的竞争是如此激烈，但麦当劳为何能在众多快餐业者中独占鳌头，并获得快餐之王的封号？至目前为止，「麦当劳」仍稳占快餐业龙头的宝座。
接着，我们会一一探讨为何麦当劳能深植人心的原因及其成功之因素，并记述麦当劳在这庞大企业的面貌下不为人知的一面。
一、麦当劳的起源与发展麦当劳，这是一个大家都耳熟能详的名字。
麦当劳的标志─金黄色拱门，更是一个让大家都无法忘怀的符号，是什么原因让大家对它这么地印象深刻？如此地爱不释手？更甚至只要一说到「M」这个英文字母，大家就会联想到麦当劳？现在，就让我们来回顾，这个闻名世界各地的快餐店，金黄色拱门的发展史─麦当劳一生的奋斗事迹吧！01.起源很多人都以为麦当劳是雷.柯洛克所创立的。
但事实上，麦当劳是麦当劳兄弟所创立的，而由雷.柯洛克将其发扬光大，扩展到世界各地。
公元一九四八年，麦当劳兄弟创立第一家快餐店餐厅，在一九二八年，刚从高中毕业的小麦当劳，因为找不到工作而去加州投奔他的哥哥大麦当劳。
两兄弟从卖热狗店开始，最后逐渐转变为卖薯条、汉堡的快餐连锁店。
两兄弟有能力开创麦当劳事业﹔但是，却没有能力将麦当劳发扬光大！02.发展A.创始者公元一九五四年，麦当劳创始人雷.柯洛克初遇麦当劳兄弟。
由于麦氏兄弟无法将麦当劳事业扩展，因此，当他们的事业小有成就时，雷.柯洛克便加入他们的行列。
B.第一家麦当劳的成立公元一九五五年，雷.柯洛克成为麦当劳的第一位加盟经营者。
柯洛克是一位具有远大志向及抱负的人。
他出身于芝加哥批发商，独具慧眼的他，很看好麦当劳的前景，于是与麦氏兄弟合作成立了第一家加盟连锁店。
C.经营权转移公元一九六一年，雷.柯洛克向麦当劳兄弟购买商标权，经营麦当劳餐厅事业。
肯德基和麦当劳的经营模式我们运用1997年的中国投入-产出表估算了肯德基公司对中国经济的直接效应与间接效应。
如今肯德基和麦当劳有怎样的经营模式呢？下面店铺就为大家解开肯德基和麦当劳的经营模式，希望能帮到你。
肯德基和麦当劳的经营模式麦当劳：全球化战略——更倾向于战略性的经营调整。
肯德基：本土化战略——入乡随俗。
1﹑麦当劳：以年轻、活泼作诉求，希望提供一个轻快的用餐环境。
麦当劳秉承“品质、服务、清洁和物有所值”的经营原则，并坚持在中国建立完善的食品供应网路系统和人力资源管理及培训系统的理念，应与本地共同发展、共同进步和繁荣。
2﹑肯德基：定位在“家庭成员的消费”，提供一家庭式温馨团圆的用餐气氛。
肯德基立足本土麦当劳缺少创新肯德基之所以能够在中国保持快速的发展势头，一方面的原因是成熟、完善的管理和品牌经营，肯德基不仅在中国有很多自营餐厅，还发展了很多的特许经营餐厅，这使得肯德基可以保持以较快的速度在二线、三线城市发展连锁店;另外一方面，肯德基进入中国市场后，随着对中国消费者了解程度的日益加深，也加紧了本土化的步伐，他们针对中国消费者的口味推出了一系列的新产品。
虽然其中有些产品并不成功，但可以看出，肯德基是决心融入中国饮食文化中的。
肯德基的文化理念进入中国市场的全球化理念首先是进入期时，主要的战略为引入西方式的全新的快餐服务体系和餐饮理念。
1.以其统一标识、统一服装、统一配送方式的全新连锁经营模式，并最终依靠其优质的产品、快捷亲切的服务、清洁卫生的餐饮环境确立了其在中国市场的地位。
2.一直坚持做到员工100%的本地化并不断投入资金人力进行多方面各层次的培训。
从餐厅服务员、餐厅经理到公司职能部门的管理人员，公司都按照其工作的性质要求，安排科学严格的培训计划。
为使管理层员工达到专业的快餐经营管理水准，肯德基还特别建立适用于餐厅管理的专业训练基地——教育发展中心。
3.肯德基“以速度为本”的快餐业企业精神使其特别注重发挥团队精神，依靠其团队合作达到的高效率，从而保证了营业高峰期服务的正确和迅速。
麦当劳某汽车餐厅连锁变种模式分析(doc 11页)麦当劳“得来速”汽车餐厅连锁变种模式麦当劳与中石化正式达成战略联盟，在全国的中国石化加油站中选择合适的站点建设“得来速餐厅”的消息传出有大半年了，似乎进展不太理想。
这件表面上看起来是件大好事的事，两个经济超人能够如能实现强强联合，优势互补、资源共享，应该是大家都愿意看到的结果。
从品牌传播的角度分析，也是一个很好的炒作题材，对双方的品牌提升，特别是对中石化这样的上市公司，绝对是利好消息，是一个好的“形象工程”，可以提升公司在股民心目中的形象，拉升股票上扬。
这场“联姻”能否长久，结果如何呢？笔者认为还有待市场的检验。
“麦当劳得来速”是麦当劳汽车餐厅特别的名字，英文表述为“Drive-Thru”，它是一种全新的快餐服务模式。
从1975年第一间麦当劳得来速建立以来，迄今已有将近30年的历史。
其全新的服务思路就是将“麦当劳真正快餐感觉”传递给新顾客，让他们体验不用下车就可以享受到麦当劳特有的美味和服务。
得来速餐厅最大的长处是节省时间，所有的餐厅都把从汽车进入到出去的驻留时间最大定在三分钟。
麦当劳押宝“得来速”，究竟能否改变他在中国市场的命运呢？中石化引进“得来速”汽车餐厅是否能够给中石化带来加油站的商业模式的创新和新的利润的增长点呢？这一切都是一个很大的未知数。
“得来速”能否成功？如果仅仅从市场营销的角度分析，这场战略联盟里面有许多东西有待进一步的市场检验。
首先是这场战略联盟的消费需求定位是否准确？汽车“累了”要加油，司机饿了也要“加油”。
虽然中国石化的加油站是给汽车加油的，麦当劳是给人“加油”的，人与车的需求在加油站与加油站里面的“得来速”得到了一次性实现，表面上看消费需求很统一。
“汽车餐厅”的消费人群基本上是轿车和司机的人群，而且主要表现为私家车和职业司机二大群体，他们构成了“得来速”的重要消费群体。
先看私家车这部分人群和家庭成员连同未来增量人群，将构成未来三到五年“麦当劳得来速”的核心消费人群。
![麦当劳的经营方式 [麦当劳的经营原理]](https://img.taocdn.com/s1/m/b11ba1ebc77da26924c5b034.png)
麦当劳的经营方式[麦当劳的经营原理]各位读友大家好，此文档由网络收集而来，欢迎您下载，谢谢随着物流和电子商务的发展,套餐类商品在经济活动中日趋广泛。
论文针对麦当劳商品,将具有套餐类商品的商品复合问题进行了研究,探讨了商品复合、商品复合价值、商品复合效用和商品复合效用最大化等问题。
下面小编就为大家解开麦当劳的经营原理，希望能帮到你。
麦当劳的经营原理以客为尊一切为你麦当劳公司可以说是世界上最成功的餐饮零售企业之一，它的成功不仅表现在商业动作和收益上，还表现在它体现在一种深层次的饮食文化。
它不仅改变了成千万人的饮食习惯，而且使全世界的食品行业发生了变革。
现在，麦当劳公司已经在全世界100多个国家以特许经营方式开设了2万多家连锁店，而且还在以每小时发展一个店的速度扩张。
显然它已成为当今世界集饮食与零售为一体的“巨无霸”公司。
顾客永远是对的。
即便是顾客错了，错误也必须由自己来承担，务求达到让顾客感到“完全满意”的境界麦当劳公司作为餐饮零售服务业的龙头老大，对服务视如性命般重要。
每个员工进入麦当劳公司之后，第一件事就是接受培训，学习如何更好地为顾客服务，使顾客达到百分之百满意，为此，麦当劳公司要求员工在服务时做好以下几条：顾客排队购买食品时，等待时间不超过2分钟，要求员工必须快捷准确在工作。
服务员必须按柜台服务“6步曲”为顾客服务，当顾客点完所需要的食品后，服务员必须在1分钟以内将食品送到顾客手中。
顾客用餐时不得受到干扰，即使吃完以后也不能“赶走“顾客。
麦当劳的TCL理念这是麦当劳公司对所有员工的要求，同时也是它对自己形象的具体要求包括：T：英文TENDER的第一个字母，即细心，仔细。
麦当劳公司要求员工在服务时必须全身心投入，细心地为每一个顾客服务，不忽视任何一个细微环节。
L：英文LOVING的第一个字母，即爱心。
麦当劳公司不仅注重赚取利润，同时还关注社会公益事业，为此经常出资赞助社会慈善事业，以此来尽一份自己的社会责任。
2019年麦当劳的经营方式是_篇一：麦当劳独特的特许经营模式麦当劳独特的特许经营模式目录一、麦当劳公司简介.3二、麦当劳独特的特许经营模式-“以快餐吆喝，以地产盈利”3（一）麦当劳独特的特许经营模式-“以快餐吆喝，以地产盈利”.41、独特模式的形成和发展.42、麦当劳的盈利模式.5（二）麦当劳特许经营模式的特别之处.61、依靠房地产盈利.62、强制性、标准化、合作化的特许经营.7（三）特许加盟和连锁经营的管理.71、严格挑选加盟商.72、统一加盟条件.73、明确的经营理念与规范化管理.84、严格的检查监督制度.85、完备的培训体系.86、联合广告基金制度.87、统一产品质量.98、统一服务规范.99、统一作业程序.910、相互制约、共荣共存的合作关系.9三、麦当劳在中国的经营模式.10（一）麦当劳在中国的经营模式.101、以租赁店铺为主.102、加盟业务处于小规模试点阶段.103、加盟店由直营店改造而成.10（二）运用现有经营模式的原因.111、中国市场不成熟、不规范.112、缺乏足够数量的快餐经营管理人才.11（三）麦当劳在中国将开放特许经营权.121、未来麦当劳在中国经营模式发展趋势.122、开放特许经营权的原因分析.123、开放特许经营权已准备充分.134、麦当劳在中国特许经营模式的策略和计划.14四、麦当劳经营模式的评价与思考.15（一）经营模式的评价.151、优势.152、劣势.15（二）经营模式的思考.15麦当劳独特的特许经营模式一、麦当劳公司简介麦当劳公司总部座落于美国伊利诺斯州OakBrook，是拥有数十亿美元资产的国际性公司。
麦当劳是全球规模最大、最著名的快餐集团，从1955年创始人麦当劳兄弟和雷·克洛克在美国伊利诺斯州开设第一家餐厅至今，它在全世界的120多个国家和地区已开设了三万多家餐厅，全球营业额约104.9亿美元。
现在仍以快速的趋势迅猛发展1。
1937年，麦当劳兄弟在洛杉矶东部的巴沙地那开设了一家汽车餐厅，因为他们的汉堡包物美价廉，销售业绩十分好，一年的营业额达到25万美元。
（汽车行业）麦当劳得来速汽车餐厅连锁变种模式麦当劳和中石化正式达成战略联盟，在全国的中国石化加油站中选择合适的站点建设“得来速餐厅”的消息传出有大半年了，似乎进展不太理想。
这件表面上见起来是件大好事的事，俩个经济超人能够如能实现强强联合，优势互补、资源共享，应该是大家都愿意见到的结果。
从品牌传播的角度分析，也是壹个很好的炒作题材，对双方的品牌提升，特别是对中石化这样的上市X公司，绝对是利好消息，是壹个好的“形象工程”，能够提升X公司在股民心目中的形象，拉升股票上扬。
这场“联姻”能否长久，结果如何呢？笔者认为仍有待市场的检验。
“麦当劳得来速”是麦当劳汽车餐厅特别的名字，英文表述为“Drive-Thru”，它是壹种全新的快餐服务模式。
从1975年第壹间麦当劳得来速建立以来，迄今已有将近30年的历史。
其全新的服务思路就是将“麦当劳真正快餐感觉”传递给新顾客，让他们体验不用下车就能够享受到麦当劳特有的美味和服务。
得来速餐厅最大的长处是节省时间，所有的餐厅都把从汽车进入到出去的驻留时间最大定在三分钟。
麦当劳押宝“得来速”，究竟能否改变他在中国市场的命运呢？中石化引进“得来速”汽车餐厅是否能够给中石化带来加油站的商业模式的创新和新的利润的增长点呢？这壹切都是壹个很大的未知数。
“得来速”能否成功？如果仅仅从市场营销的角度分析，这场战略联盟里面有许多东西有待进壹步的市场检验。
首先是这场战略联盟的消费需求定位是否准确？汽车“累了”要加油，司机饿了也要“加油”。
虽然中国石化的加油站是给汽车加油的，麦当劳是给人“加油”的，人和车的需求在加油站和加油站里面的“得来速”得到了壹次性实现，表面上见消费需求很统壹。
“汽车餐厅”的消费人群基本上是轿车和司机的人群，而且主要表现为私家车和职业司机二大群体，他们构成了“得来速”的重要消费群体。
先见私家车这部分人群和家庭成员连同未来增量人群，将构成未来三到五年“麦当劳得来速”的核心消费人群。
目录绪论 ................................................................................................................... 错误!未定义书签。
一、针对麦当劳的SWOT分析 (1)1、优势（S） (1)2、劣势（W） (4)3、机会(O） (5)4、威胁(T) (5)二、麦当劳的经营模式 (5)1. 特许加盟和连锁经营 (5)2. 依靠房地产营运获得收入 (7)3、麦当劳经营连锁体系三特点 (8)结语 (8)绪论一个企业要想做大做强，必须要有一套简单又规范，合理又可以复制的商业模式，只有这样才可以让一个成功的企业无限制的复制下去，从而把企业做遍全国甚至全球。
很多企业都是从兄弟或做朋友合伙的小生意慢慢做大的，但是也有很多企业在成为了一定规模的家族企业之后反而无法再壮大。
麦当劳国际化的经营模式为众多企业的提供了以成功的典范，本文通过浅析麦当劳的经营模式，来分析企业如何扩展自己的规模，把自己的品牌推广至全球。
麦当劳是全球规模最大，最著名的快餐集团，从1955年创始人麦当劳兄弟和雷·克洛克在美国伊利斯州开设的第一家餐厅到现在，麦当劳已经在全球120多个国际和地区开设了将近三万多家餐厅，现在仍然在以很快的速度发展。
麦当劳独特的QSCV（Quality-品质，Service-服务，Cleanness-情节，Value-物有所值）的经营理念和“招牌汉堡，地产盈利”的经营模式为麦当劳赚足了口碑，赢得了满满的钱袋。
一、针对麦当劳的SWOT分析1、优势（Strength）：(1）麦当劳的经营理念——Q、S、C+V麦当劳一直以来不变的服务准则是顾客至上，顾客永远第一。
麦当劳独创的经营理念——QSCV的理念使麦当劳的管理流程、管理模式和经营都变得规范、详细和快速，也是最能体现麦当劳特色的重要原则。
麦当劳的经营方式是什么随着经济全球化的进程和媒介传播的快速发展,美国快餐业的代表麦当劳迅速在世界各个国家建立了自己的快餐帝国,同时向世界传播着麦当劳的企业模式。
下面店铺就为大家解开麦当劳的经营方式，希望能帮到你。
麦当劳的经营方式特许加盟在营销方面来说，是属于倍增学的理论只要有足够的实力，每年缴纳规定的费用，他们可以派人全程指导如何经营、如何制作一类的事情!麦当劳在全面的连锁经营大会上开出了其最低的加盟条件：有高尚的操守;曾在该市场工作;认识该市场的文化及习俗;愿意全时间投入麦当劳的业务发展;愿意接受为期约12个月的培训;拥有管理经验;可以在特许经营组织胜任;投资金额不少于30万美元，但这30万美元主要包括餐厅的装修、设备和招牌等费用，但不包括经营场所的租金和员工费用。
麦当劳2006年09月24日星期日 18:12 2005年初，麦当劳的中国总部将从香港正式迁到上海，以便“更好地掌握市场的脉搏”。
而在此前，麦当劳刚刚启动了在中国的特许经营，同时宣布，到2008年中国内地的麦当劳餐厅要达到1000家。
麦当劳在中国的雄心与其在世界范围内放缓开新店的策略正相反麦当劳这样度过危机麦当劳投资400万，个人投资250万;麦当劳向加盟者收取营业收入的5%，加盟费门槛比肯德基低，并且麦当劳保证加盟者5年回本专访麦当劳中国发展公司特许经营部高级副总裁朱源和国际先驱导报驻香港记者王健平报道在内地启动特许经营、推出针对中国人口味的主打食物、宣布将中国地区总部从香港迁到上海……最近，已经逐步度过危机的麦当劳对中国表现出了前所未有的兴趣。
麦当劳中国地区总部董事总经理符国成解释，上海特殊的地理位置，可以使麦当劳的品牌战略、扩张计划更快捷地辐射到全国各地。
“在今后几年里，麦当劳将致力于发展以企业家个体或公司为主要对象的特许经营业务，除了在上海、北京等主要城市加大经营力度外，还要在新的区域进行开拓和发展”，符国成介绍。
就麦当劳在中国开展特许经营业务，《国际先驱导报》驻香港记者对麦当劳中国发展公司特许经营部高级副总裁朱源和进行了专访。
排名世界第一的麦当劳在中国市场多年来业绩不佳，无论是门店数量还是产品的本土化程度，全球老大却总是落在世界排名第七的肯德基后面。
20０5年底，百胜集团已经在国内开了1600多家餐厅（其中有170家必胜客),麦当劳至今只有７35家餐厅；百胜集团的在华利润率为１9％，而麦当劳的在华利润率只有1０%-11％；肯德基开店速度是麦当劳平均每年１００家的３倍以上。
窘迫的市场业绩令美国总部颇为不满,为了挽回家门口的颜面，改变多年来在中国市场的劣势地位,包括全球CＥO吉姆•斯金纳(ＪｉｍＳkinner)在内的麦当劳高层决定把拓展战略的砝码压在了新型模式——“得来速”的快速扩充上,以期重振世界第一的快餐帝国,从而和老对手肯德基在开店速度上展开了时间赛跑。
ﻫ“麦当劳得来速”是麦当劳汽车餐厅特别的名字,英文表述为“Ｄriｖe-Tｈｒu”,它是一种全新的快餐服务模式。
从１97５年起第一间“麦当劳得来速”建立以来，迄今已有将近３0年的历史。
所谓“得来速”经营模式，即通过三个窗口让消费者在汽车上完成全部购物过程：“消费者驾车在第一个窗口点餐，在二个窗口付钱,然后在第三个窗口取东西，然后开车离去;其全新的服务思路就是将“麦当劳真正快餐感觉”传递给新顾客，让他们体验不用下车就可以享受到麦当劳特有的美味和服务。
得来速餐厅最大的长处是节省时间,所有的餐厅都把从汽车进入到出去的驻留时间最大定在３分钟。
ﻫ借助这一新模式,麦当劳得来速在亚洲的发展十分迅速，目前在日本和中国台湾已经开设超过１000家。
在美国市场,麦当劳的“得来速”占其总店数的50%-６0％，快餐业的营业额中超过60％的收入来自“汽车餐厅”。
自从200２年，肯德基在北京开设了第一家“汽车穿梭餐厅”后,麦当劳近一个月时间内,在东莞、上海和广州连续开３家汽车餐厅,而且成都、郑州、沈阳各大城市的加油站、城际高速公路出入口、服务区等汽车往来频繁、交通条件具备的区域就成为两大巨头竟相争夺的目标对象。
ﻫ那么，麦当劳押宝“得来速”，究竟是否改变他在中国市场的命运和劣势呢?“汽车餐厅”经营模式是否能象在老家美国那样快速发展以至后来居上呢？我们不妨从市场发展潜力、投资收益、合作拓展模式、国内社会环境、自身管理因素几个方面仔细分析一下:一、“汽车餐厅”市场潜力1、汽车拥有者人群数量ﻫ在这里首先说明的是，新型的“汽车餐厅”的消费人群基本上是轿车人群,而且主要表现为私家车，他们构成了“得来速”的重度消费群体。
根据中国汽车工业协会统计，２004 年底我国私人轿车保有量为６00万辆，２０0５年轿车销量2６5.06万辆，再扣除出口、破损等因素,这样算起来我国私人轿车有效使用量大约为７00万辆左右，那么再具象的估算北京、上海、广东等近期准备开设“得来速”的部分大城市其私车有效使用量将会限制在３00-４０0万辆左右，这部分人群和家庭成员连同未来增量人群将构成未来3-5年“麦当劳得来速”的核心消费人群，我们的分析也将围绕这部分人群展开。
2、消费行为习惯与麦当劳普通快餐相比，“得来速”的目标消费人群大大收窄，同时其消费习惯也与美国普通民众不同，他们对汉堡快餐这种洋文化认同并持续消费究竟有多少，我想麦当劳高层只有通过开设试点来逐步摸索、估算,你不可能指望他们在家庭出游、会客聚友、探访亲朋时都要伶上美式套餐,也不能指望一般的出租车师傅饥饿时都来啃鸡翅喝可乐,“得来速”唯一的突出优点就是服务迅捷、不会盲等,但是又有多少人开着车专门去体验这种快捷服务，更多的只是在顺便路过、适逢吃饭时才会主动前去。
另外由于时间间隔设置、服务规范和节奏、培训不到位、车乘人员心理状态等因素而导致的售买双方不和谐事件也将给服务模式提出新的挑战。
此前肯德基在北京的汽车餐厅曾出现顾客与店员发生激烈争吵，导致购餐车道堵塞的问题,这也让肯德基从此在选址上更加谨慎,毕竟这种矛盾的出现比普通快餐店控制难度大得多。
ﻫ人群结构方面，在这些私车一族消费人群中，多数属于经济富裕的中高层商务人士、小老板、公务人士、以及家庭殷实的都市白领，他们一般年龄集中在30岁以上,消费理性不盲从流行，对饮食比较讲究，虽然时间观念较强,但是他们一般能够自主支配自己的时间,多数只是在周末休闲时带上一家人外出放松、享受生活。
而反观现在普通洋快餐的目标人群，我们可以发现主要表现为三类人:即都市年轻少男少女尤以学生为主、都市一般拥有儿童的家庭和一些时间充裕金钱有限的街头悠闲者。
两类人群存在巨大的反差，导致了“得来速”在目标消费定位、产品开发、宣传诉求上的某些尴尬,弄不好会适得其反。
ﻫ３、来自百胜集团竞争威胁老对手在参与竞争的同时也将会制造越来越多的麻烦，来自地段竟价导致的直接成本上升、来自目标消费人群的分流、来自宣传方面的骚扰、来自肯德基几位兄弟的轮番应战……。
在拓展新渠道“汽车餐厅”方面,肯德基是第一个吃螃蟹者，目前二者在选点、投资预算、战略决策方面不相上下,都把“汽车餐厅”新渠道作为未来经营模式的战略拐点,但从目前渺茫的市场发展趋势来看，赢利增量还是一个悬挂在半空中的蛋糕。
二、投资回收期将会过长按照目前两家公布的快餐加盟费来看，大都市平均一家普通餐厅从选址到营业时间、资金都是非常可观的(平均一家投资8００万元，2-3个月筹备期），而开设“麦当劳得来速”所花时间、资金将是普通餐厅的几倍甚至更多，这么多的投资对决策者来说挑战将非常大，资金回收将是令决策者和加盟者都非常谨慎的一个抉择,况且有相当多的店面都是需要经营的而非最终买断,这样分摊成本和预期收益对现金流将产生不确定性影响。
ﻫ无论是肯德基还是麦当劳,必须面对的一个现实是,中国消费者对于汽车穿梭餐厅模式的陌生。
肯德基上海汽车穿梭餐厅开业2个月来，汽车消费所占到的比例仅仅为30%，堂吃仍旧是汽车餐厅的主要消费来源。
三、渠道运作模式本身ﻫ麦当劳将中国竞争战略的砝码压在了选址和“得来速”的快速扩充上，为了实现既定的中国市场开发战略,“得来速”倾心关注每一个拓展节点,表现在他们除了在车道问题上作了更为周密的考虑,在选址上更倾向于高速公路或汽车大量通过的地区,而非核心商圈，同时要求所选目标周围必须具有一定的消费实力和水平。
作为试点,其第一家汽车餐厅并没有像肯德基那样,选在一线大城市,而是在广东东莞市区的主干道上。
为此“得来速”选择了多种合作的拓展模式。
１、品牌输出模式:ﻫ麦当劳目前正在和一些汽车加油站进行品牌输出上的合作磋商，前者出具品牌和运作、管理标准，后者提供经营场地,共同享受麦当劳“得来速”这个品牌带来的经营收益,该合作模式主要是想借加油站这个理想平台迅速扩张“得来速”。
之所以选择汽车加油站,主要是因为这里是目标消费者经常光顾的重要场所，加上既有的基础环境如进出车道等配套设施,其业务拓展要方便许多而且建设成本一般也会低于其他交通枢纽。
肯德基同样也在秘密展开将汽车加油站和高速公路收费站这两种国外汽车餐厅的普遍模式引入到中国来。
长远来看,两家竟向圈夺的结果，将会抬高加油站和收费站的价码，首先受益的将会是他们。
ﻫ 2、建筑开发合作模式ﻫ除了一般的交通枢纽，麦当劳下一步会尝试和一些实力型的地产开发商合作,尤其是一些中高档小区和商务区,由于汽车穿梭餐厅必须拥有独立的进出车道，而现有的物业在开发设计时没有考虑到足够的预留车道位置。
但这一策略仍旧停留在设想方案阶段,实际运作中肯定要充分照顾和平衡各方面的利益,而且还要进一步考虑来自主管部门如建设部、房管机构们的意见。
3、加盟店模式ﻫ现在肯德基普通快餐店扩张模式之一的加盟店模式将成为麦当劳“得来速”快速扩张的得力法宝,目前麦当劳也正在积极探索，其普通快餐店加盟费的不断走低就是一种尝试,另外在加盟规定、分成策略等方面也将有所突破。
现阶段来看,加盟店模式无疑是一种降低资金风险、实现快速扩张的最有效模式。
4、服务内容模式根据高层的透漏,“得来速”会继续沿用堂食和汽车穿梭餐厅相结合的服务模式,但未来将会逐步减少减少堂食服务的比例。
除了堂食这一考虑因素外,“得来速”还充分动用一切可以聚集人气的设计元素,如儿童游乐区、家庭聚餐区、公司午餐会议区及免费上网区等,这样一来就将原来较窄的消费群体扩大到一般的企业员工、居民家庭。
服务内容的创新无疑是积极的一面,但是随之而来的问题也将呈现,一般企业员工、居民家庭谁会为了一次快餐而舍弃徒步更为方便的普通快餐厅,这样一来除非周边没有麦当劳或肯德基普通快餐店，否则二者将形成新的竞争，这恐怕是麦当劳不愿看到的现实。
另外“得来速”的建设成本比普通快餐店投入要多许多。
5、选址问题与美国社会不同,麦当劳在中国开设汽车餐厅的要求对外部环境要求更为苛刻，中国道路基础设施落后、收入分配不均衡、有车一族比例很低的现实国情决定了汽车餐厅的选址难度更大,尤其是人口密集的闹市区,还要考虑道路通畅和交通法规,不会造成汽车拥堵。
除此之外，场地大小、车流量、周围的主要居民及其收入水平都是制约因素。
ﻫ除此而外，高层存在的美国经验移植思想也将会水土不服。
在美国,麦当劳除了快餐商的身份，还是一个地地道道的房地产商,其上万家店铺６0%的所有权属于麦当劳,通过餐馆服务技术以及授权、广告效应和场地租借等方式,麦当劳将客户最大限度地吸引到他们的房地产中,其总收入的９0％来自房租。
而在中国，麦当劳的绝大多数餐厅都是租来的场所,这样一来巨额的租金风险将会令美国地产经营理念化为泡影。
四、中国的宏观环境作为一个在中国市场试水多年的跨国巨头，还要充分考虑当地市场所处的经济、政治、法律、信仰等社会环境，最近几年以来国内民众的消费维权意识的逐步增强、法律法规的逐渐完善、社会文化观念不断提升，在这种环境下培养起来的理性消费逐渐成为社会主流，那么这些因素都将或多或少的制约或影响“得来速”新型快餐模式的发展，可以肯定的是，中国民众现阶段的快餐文化消费观念和美国大众的快餐文化消费观念还存在较大的差异性，这种建立在国内经济基础上的思想上层建筑将会是较长时期内制约麦当劳“得来速”品牌在中国快速拓展的深层因子，而麦当劳首先要做的就是改变自身达到适者生存,再图发展，本土化策略只是其中之一。
五、自身管理因素麦当劳内部架构和人士安排还存在变数，随着吉姆•斯金纳的得力助手，公司高级副总裁施乐生派驻到中国区CEO之后,新官上任三把火,由此拉开了中国区高层大变动的序曲：第一把火体现在原全球市场高级总监罗凯睿(GarｙRosｅｎ)也被派到上海，担任中国区副总裁兼首席市场官。
第二把火就是将市场运营部门由原来的南北两个大区重组为东、南、北、中四个区域,各部门负责人的重新洗牌，如前麦当劳北京总经理施文哲、北区董事总经理赖林胜的相继离职,今年2月原麦当劳中国公司华南区董事总经理司徒耀明的履新等。
第三把火就是执行层面的总监级职位也更换了新的血液,一些来自香港、台湾的经理人被工资更低的本土员工所替代。
