第8章 控制 [兼容模式]
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2011-05-03
第八章
控制
有效的管理者应该始终督促他人，以保证应该 采取的行动正在进行，保证他人应该达到的目 标已经达到。
一、控制活动 二、管理控制过程与有效控制 三、控制方法 四、管理信息系统
2011年5月3日
1
2011年5月3日
2
一、控制活动
1.控制的概念
所谓控制，就是检查工作是否按既定的计 划、标准来进行，若存在偏差则要分析偏 差原因，并采取措施对其加以纠正或调整 计划，以确保组织目标实现的过程。 简言之，控制活动就是确定控制目标、衡 量工作绩效、采取纠偏措施的过程。
2011年5月3日
7
2011年5月3日
8
三种控制的主要区别
馈入信息不同： 前馈控制是以系统的输入信息为馈入信息 反馈控制是以系统的输出信息为馈入信息 现场控制是以系统计划执行信息为馈入信息 目的不同： 前馈控制是对系统的输入控制 反馈控制是对系统的输出控制 现场控制是对系统的作业控制
输入
前馈控制 问题发生 之前采取行动
2011年5月3日
前馈控制
过程
同期控制 当问题发生时 对其进行纠正
输出
反馈控制 问题发生后 加以纠正
5
前馈控制：前馈控制就是观察那些作用于系统的各 种可以测量的输入量和主要扰动量，分析它们对系 统输出的影响关系，在它们还没有产生不利影响以 前，采取预防措施。 前馈控制目的：防止所使用的各种资源在质和量上 产生偏差或防止工期延误。
2011年5月3日
6
1
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同期控制
反馈控制
同期控制（现场控制、实时控制）：主管 人员通过深入现场亲自监督检查、指导和 控制下属人员的活动。最常见的现场控制 方式就是直接观察。 同期控制目的：纠正正在进行的计划执行 过程中的错误。
反馈控制：反馈控制是以系统输出的变化 信息作为馈入信息，纠正偏差。 反馈控制目的：防止已经发生或将出现的 偏差继续发展或今后再度发生。
是
标准
衡量 实际绩效
否 标准是可 接受的吗？ 否
是
识别差异 的原因
（3）适度控制
适度控制是指控制的范围、程度和频度要恰到好处。 任何控制系统产生的利益都应大于其发生的成本。
17 2011年5月3日 18
修改标准
纠正绩效
2011年5月3日
3
2011-05-03
（4）客观控制
控制的标准必须是合理并可达到的，如果标准太高或不合理， 就不再具有激励作用。
2011年5月3日
标 准 1075 630 800 620 540 160 225 80 170 4300
实 913 634 912 622 672 140 220 65 286 4464
际
超 （欠） （162） 4 112 2 132 （20） 5 （15） 116 164
16
t t+1 t+2 t+3 t+4 t+5
图19-1 定义可接受的偏差范围
例：里奇•特纳是一个东部销售经理，这家企业在东部沿海的几个 州销售进口啤酒。里奇在每月的第一周准备一份上月按品牌分类的 销售情况表。表19-1中显示了7月份的定额标准和实际销售数值（以 百箱为单位）。
2011年5月3日
4.采取管理行动来纠正偏差或不适当的标准。 控制的第三个或最后一个步骤就是采取管理行动, 管理者应该在下列三种行动方案中进行选择：什么也 不做；改进实际绩效；修订标准。
2011年5月3日 21
案例讨论
以后又改为销售部，现在正式改为销售公司。在人员上也作了调 整，抽调了一批有一定技术、各方表现均不错的同志充实进销售 公司。这样进入20世纪90年代，企业上上下下都感到日子吃紧， 虽然经过转制，工厂改制成了公司，但资金问题日益突出，一方 面公司一来，从事销售工作的人员增加了不少，销售的口子也由 原来一个变成了十几个。 当初人们担心，这样会造成混乱，但由于公司通过一些指标 加以控制，所以基本上没有出现这种情况，但是销售工作不景气 状况却没有根本改变，这是近年来一直困扰公司领导的一大问题。 与此同时，公司的外销业务有了长足的发展。当初公司从事外销 工作的一共只有五六个人，是销售科内的一个外销组，以后公司 获得了外贸自主权，公司决定成立进出口部事外销工作，
诊断问题 给予纠正
2011年5月3日
有偏差
11 2011年5月3日 12
2
2011-05-03
设置标准的方法 1.利用统计方法来确定预期结果 。根据 历史数据和参照同行业先进水平。 2.根据经验和判断来估计预期结果 。 3.在定量分析的基础上建立工程(工作)标 准。
2.衡量实际绩效； （1）如何衡量 a.个人观察 b.统计报告 c.口头汇报 d.书面报告 （2）衡量频率 衡量的频率取决于被衡量的活动的类型
2011年5月3日 23
案例讨论
公司的理由是：内销有困难，进出口部要为公司挑担子，虽然做 公司产品，对进出口没多大利润，但这关系到全公司3000人的吃 饭问题。因此，进出口部只得接这项任务，王经理再将指标分解 给外销员，即每人做70万美元的本公司产品，可结果总是完不成 。王经理和外销部都反映，完不成的责任不在进出口部，因为订 单来了，本公司分厂不能及时交货，价格也有问题，所以只能让 其他厂去做，进出口部做定购，这样既控制价格、质量，又能及 时交货。说穿了，做本公司的产品，进出口部门要去求分厂，而 做外购是人家求进出口部，好处也就不言而喻了。公司对进出口 部完成不了本公司产品的出口任务一直有意见，进出口部门与各 分厂的关系也搞得很僵，而且矛盾还在发展之中。二是内部奖金 的问题。近几年，公司对工资奖金的发放也作了些改革，
2011年5月3日 25
案例讨论
他们认为这是平均主义在奖金分配上的反映，奖金是分配中的一 个组成部分，而且随着公司的发展，这一块在收人中占比重会越 来越大，工资在收人中占的份额在下降，因此奖金分配搞平均主 义，那么大锅饭弊病就无法根除。王经理想想也有道理，经过反 复考虑，他决定拉开奖金分配的差距。 王经理将外销员和与之相配合的货源员的奖金与他们的创利 结合在一起，这样各种人员所得的奖金数额差距拉大了，最高的 和最低的有时相差10—20倍，当然拿得少的人不满意了；他们认 为外销员拿得那么多，这不公平，好事都是他们的，要么出国、 参加广交会等，已经获得了很多好处，现在奖金又拿那么多，我 们拿得少，以后少干点，我们少干，看看他们能完成那些订单吗! 这些反映传到王经理的耳中了，据说有人还到公司总经理那儿去 告状了。王经感到右也不是，左也不是，到底该怎么办呢?
2011年5月3日 24
4
2011-05-03
案例讨论
公司负责发工资，奖金的额度控制，但具体如何发放，由各部 门自行确定。这一来王经理就要与公司谈判奖金额度，但这仍 是项艰难的讨价还价工作，好在王经理经验丰富，为进出口部 门争取到了较好的奖金额度。对王经理来说，更难的是有了奖 金额度，如何进行内分配。开始的时候，王经理采用基本平均 的分配方式，理由是：进出口部的成绩是一起做的，缺少了哪 个人的努力都不行，虽然各人干的工作不一样，贡献也不同， 但工资里已有所体现，因为现在的工资主要实施的是岗位工资 制，仓库工人的工资大约只员工工资的一半，差距已经拉开了 ，而奖金发放的标准主要看大家在各自的岗位上是不是在努力 工作，如果大家都在努力工作，那么就拿一样的奖金，违反纪 律。这样做引起了一部分人，特别是外销员工的不满，
2011年5月3日 20
（5）弹性控制
有效的控制系统应该具备一定的弹性或灵活性，以适应复杂 多变的环境要求。 。
（6）例外控制
任何管理控制体系设计都不可能将所有活动列入控制范围， 因此控制手段应该考虑到例外情况的发生，这样保证例外偏 差情况出现时管理人员不至于不知所措。
2011年5月3日
19
案例讨论
将实际绩效 与标准进行 比较
有效控制
（1）准确控制
控制系统产生的信息若不准确，将导致管理层在需要时无法 采取措施，或对一个并不存在的问题作出反应。
标准正被 达到吗？ 否 差异是可 接受的吗？
是
（2）实时控制
通过 通过 控制系统应能使管理层及时注意到偏差，以防止其对组织业 绩造成严重影响。因而，一个有效的控制系统必须提供及时 的信息。
2011年5月3日
13
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3.将实际绩效与标准进行比较；
允许上限 标准 • 允许下限 • • • • • 差异的 允许范围
表19-1 东部各州批发商7月份销售绩效 单位：百箱
品 牌 Heineken Molson Beck’s Moorhead Labia's Corona Amsted Light Dos Equips TechNet 合 计
2.控制在管理中的地位和作用
（1）控制与计划的关系 计划活动是控制活动执行的标准，控制活动中的评价 结果是计划制定的依据。
一切有效的控制方法首先是计划方法 如何控制以及控制到什么程度都取决于计划的要求 制定有效的计划也要从控制过程中得到信息 控制不仅是实现计划的保证，而且可以能动地影响计划
案例讨论
苏南机械有限公司是江南的一家拥有三干多名职工的国有企业， 主要生产金属切削机公司建立于解放初期，当初只是一个几十 人的小厂。公司从小到大，经历了几十年的风雨，为国家作出 过很大的贡献。在 20 世纪 80 年代，公司取得了一系列今人羡慕 的殊荣。经主管局、市有关部门及国家有关部委的考核，公司 各项指标均达到了规定的要求，而光荣地评为国家一级企业； 厂里的当家产品，质量很好，获得了国家银质奖。随着外贸改 革，逐渐打破了国家对外贸的垄断，除了外贸公司有权从事外 贸外，有关部门经考挑选了一部分有经营外贸潜力的国有大、 中型企业，赋予它们外贸自主权，让它们直接国际市场，从事 外贸业务。公司就是在这种形势下，得到了上级有关部门的青 睐，获得好评。
第八章
控制
有效的管理者应该始终督促他人，以保证应该 采取的行动正在进行，保证他人应该达到的目 标已经达到。
一、控制活动 二、管理控制过程与有效控制 三、控制方法 四、管理信息系统
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一、控制活动
1.控制的概念
所谓控制，就是检查工作是否按既定的计 划、标准来进行，若存在偏差则要分析偏 差原因，并采取措施对其加以纠正或调整 计划，以确保组织目标实现的过程。 简言之，控制活动就是确定控制目标、衡 量工作绩效、采取纠偏措施的过程。
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三种控制的主要区别
馈入信息不同： 前馈控制是以系统的输入信息为馈入信息 反馈控制是以系统的输出信息为馈入信息 现场控制是以系统计划执行信息为馈入信息 目的不同： 前馈控制是对系统的输入控制 反馈控制是对系统的输出控制 现场控制是对系统的作业控制
输入
前馈控制 问题发生 之前采取行动
2011年5月3日
前馈控制
过程
同期控制 当问题发生时 对其进行纠正
输出
反馈控制 问题发生后 加以纠正
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前馈控制：前馈控制就是观察那些作用于系统的各 种可以测量的输入量和主要扰动量，分析它们对系 统输出的影响关系，在它们还没有产生不利影响以 前，采取预防措施。 前馈控制目的：防止所使用的各种资源在质和量上 产生偏差或防止工期延误。
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同期控制
反馈控制
同期控制（现场控制、实时控制）：主管 人员通过深入现场亲自监督检查、指导和 控制下属人员的活动。最常见的现场控制 方式就是直接观察。 同期控制目的：纠正正在进行的计划执行 过程中的错误。
反馈控制：反馈控制是以系统输出的变化 信息作为馈入信息，纠正偏差。 反馈控制目的：防止已经发生或将出现的 偏差继续发展或今后再度发生。
是
标准
衡量 实际绩效
否 标准是可 接受的吗？ 否
是
识别差异 的原因
（3）适度控制
适度控制是指控制的范围、程度和频度要恰到好处。 任何控制系统产生的利益都应大于其发生的成本。
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修改标准
纠正绩效
2011年5月3日
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（4）客观控制
控制的标准必须是合理并可达到的，如果标准太高或不合理， 就不再具有激励作用。
2011年5月3日
标 准 1075 630 800 620 540 160 225 80 170 4300
实 913 634 912 622 672 140 220 65 286 4464
际
超 （欠） （162） 4 112 2 132 （20） 5 （15） 116 164
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图19-1 定义可接受的偏差范围
例：里奇•特纳是一个东部销售经理，这家企业在东部沿海的几个 州销售进口啤酒。里奇在每月的第一周准备一份上月按品牌分类的 销售情况表。表19-1中显示了7月份的定额标准和实际销售数值（以 百箱为单位）。
2011年5月3日
4.采取管理行动来纠正偏差或不适当的标准。 控制的第三个或最后一个步骤就是采取管理行动, 管理者应该在下列三种行动方案中进行选择：什么也 不做；改进实际绩效；修订标准。
2011年5月3日 21
案例讨论
以后又改为销售部，现在正式改为销售公司。在人员上也作了调 整，抽调了一批有一定技术、各方表现均不错的同志充实进销售 公司。这样进入20世纪90年代，企业上上下下都感到日子吃紧， 虽然经过转制，工厂改制成了公司，但资金问题日益突出，一方 面公司一来，从事销售工作的人员增加了不少，销售的口子也由 原来一个变成了十几个。 当初人们担心，这样会造成混乱，但由于公司通过一些指标 加以控制，所以基本上没有出现这种情况，但是销售工作不景气 状况却没有根本改变，这是近年来一直困扰公司领导的一大问题。 与此同时，公司的外销业务有了长足的发展。当初公司从事外销 工作的一共只有五六个人，是销售科内的一个外销组，以后公司 获得了外贸自主权，公司决定成立进出口部事外销工作，
诊断问题 给予纠正
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有偏差
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设置标准的方法 1.利用统计方法来确定预期结果 。根据 历史数据和参照同行业先进水平。 2.根据经验和判断来估计预期结果 。 3.在定量分析的基础上建立工程(工作)标 准。
2.衡量实际绩效； （1）如何衡量 a.个人观察 b.统计报告 c.口头汇报 d.书面报告 （2）衡量频率 衡量的频率取决于被衡量的活动的类型
2011年5月3日 23
案例讨论
公司的理由是：内销有困难，进出口部要为公司挑担子，虽然做 公司产品，对进出口没多大利润，但这关系到全公司3000人的吃 饭问题。因此，进出口部只得接这项任务，王经理再将指标分解 给外销员，即每人做70万美元的本公司产品，可结果总是完不成 。王经理和外销部都反映，完不成的责任不在进出口部，因为订 单来了，本公司分厂不能及时交货，价格也有问题，所以只能让 其他厂去做，进出口部做定购，这样既控制价格、质量，又能及 时交货。说穿了，做本公司的产品，进出口部门要去求分厂，而 做外购是人家求进出口部，好处也就不言而喻了。公司对进出口 部完成不了本公司产品的出口任务一直有意见，进出口部门与各 分厂的关系也搞得很僵，而且矛盾还在发展之中。二是内部奖金 的问题。近几年，公司对工资奖金的发放也作了些改革，
2011年5月3日 25
案例讨论
他们认为这是平均主义在奖金分配上的反映，奖金是分配中的一 个组成部分，而且随着公司的发展，这一块在收人中占比重会越 来越大，工资在收人中占的份额在下降，因此奖金分配搞平均主 义，那么大锅饭弊病就无法根除。王经理想想也有道理，经过反 复考虑，他决定拉开奖金分配的差距。 王经理将外销员和与之相配合的货源员的奖金与他们的创利 结合在一起，这样各种人员所得的奖金数额差距拉大了，最高的 和最低的有时相差10—20倍，当然拿得少的人不满意了；他们认 为外销员拿得那么多，这不公平，好事都是他们的，要么出国、 参加广交会等，已经获得了很多好处，现在奖金又拿那么多，我 们拿得少，以后少干点，我们少干，看看他们能完成那些订单吗! 这些反映传到王经理的耳中了，据说有人还到公司总经理那儿去 告状了。王经感到右也不是，左也不是，到底该怎么办呢?
2011年5月3日 24
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2011-05-03
案例讨论
公司负责发工资，奖金的额度控制，但具体如何发放，由各部 门自行确定。这一来王经理就要与公司谈判奖金额度，但这仍 是项艰难的讨价还价工作，好在王经理经验丰富，为进出口部 门争取到了较好的奖金额度。对王经理来说，更难的是有了奖 金额度，如何进行内分配。开始的时候，王经理采用基本平均 的分配方式，理由是：进出口部的成绩是一起做的，缺少了哪 个人的努力都不行，虽然各人干的工作不一样，贡献也不同， 但工资里已有所体现，因为现在的工资主要实施的是岗位工资 制，仓库工人的工资大约只员工工资的一半，差距已经拉开了 ，而奖金发放的标准主要看大家在各自的岗位上是不是在努力 工作，如果大家都在努力工作，那么就拿一样的奖金，违反纪 律。这样做引起了一部分人，特别是外销员工的不满，
2011年5月3日 20
（5）弹性控制
有效的控制系统应该具备一定的弹性或灵活性，以适应复杂 多变的环境要求。 。
（6）例外控制
任何管理控制体系设计都不可能将所有活动列入控制范围， 因此控制手段应该考虑到例外情况的发生，这样保证例外偏 差情况出现时管理人员不至于不知所措。
2011年5月3日
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案例讨论
将实际绩效 与标准进行 比较
有效控制
（1）准确控制
控制系统产生的信息若不准确，将导致管理层在需要时无法 采取措施，或对一个并不存在的问题作出反应。
标准正被 达到吗？ 否 差异是可 接受的吗？
是
（2）实时控制
通过 通过 控制系统应能使管理层及时注意到偏差，以防止其对组织业 绩造成严重影响。因而，一个有效的控制系统必须提供及时 的信息。
2011年5月3日
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2011年5月3日
14
3.将实际绩效与标准进行比较；
允许上限 标准 • 允许下限 • • • • • 差异的 允许范围
表19-1 东部各州批发商7月份销售绩效 单位：百箱
品 牌 Heineken Molson Beck’s Moorhead Labia's Corona Amsted Light Dos Equips TechNet 合 计
2.控制在管理中的地位和作用
（1）控制与计划的关系 计划活动是控制活动执行的标准，控制活动中的评价 结果是计划制定的依据。
一切有效的控制方法首先是计划方法 如何控制以及控制到什么程度都取决于计划的要求 制定有效的计划也要从控制过程中得到信息 控制不仅是实现计划的保证，而且可以能动地影响计划
案例讨论
苏南机械有限公司是江南的一家拥有三干多名职工的国有企业， 主要生产金属切削机公司建立于解放初期，当初只是一个几十 人的小厂。公司从小到大，经历了几十年的风雨，为国家作出 过很大的贡献。在 20 世纪 80 年代，公司取得了一系列今人羡慕 的殊荣。经主管局、市有关部门及国家有关部委的考核，公司 各项指标均达到了规定的要求，而光荣地评为国家一级企业； 厂里的当家产品，质量很好，获得了国家银质奖。随着外贸改 革，逐渐打破了国家对外贸的垄断，除了外贸公司有权从事外 贸外，有关部门经考挑选了一部分有经营外贸潜力的国有大、 中型企业，赋予它们外贸自主权，让它们直接国际市场，从事 外贸业务。公司就是在这种形势下，得到了上级有关部门的青 睐，获得好评。
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