【实战】八步搞定宽带薪酬标准“试算”

宽带薪酬一、宽带薪酬简介所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别,取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别.但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程.宽带中的“带"意指工资级别,宽带则指工资浮动范围比较大。

与之对应的则是窄带薪酬管理模式，即工资浮动范围小,级别较多.目前国内很多企业实行的都是窄带薪酬管理模式.宽带薪酬始于20世纪90年代,是作为一种与企业组织扁平化、流程再造等新的管理战略与理念相配套的新型薪酬结构而出现的.在宽带薪酬体系设计中,员工不是沿着公司中唯一的薪酬等级层次垂直往上走，相反，他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中，他们在企业中的流动是横向的,随着能力的提高,他们将承担新的责任,只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效，就能获得更高的薪酬，即使是被安排到低层次的岗位上工作,也一样有机会获得较高的报酬。

二、宽带薪酬的优势1、打破等级观念打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念.减少了工作之间的等级差别，有助于企业组织结构向扁平化发展，同时有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化,从而提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。

2、重视个人在传统等级薪酬结构中,员工即使能力达到了较高的水平,但是若企业没有出现职位的空缺,员工仍然无法获得较高的薪酬；而在宽带薪酬体系下，即使是在同一个薪酬宽带内,企业为员工所提供的薪酬变动范围增大，员工只要注意培养企业所需要的技术和能力，并在本职岗位上不断提高绩效也可以获得较高的报酬。

3、利于职位轮换培育员工在组织中跨职能成长的能力.在传统等级薪酬结构中，员工的薪酬水平与其所担任的职位严格挂钩，同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化,但是这种变化又使得员工不得不学习新的东西，从而工作难度增加、辛苦程度增大,因此，员工往往不愿意接受职位的同级轮换。

宽带薪酬设计及案例简介宽带薪酬是一种管理薪酬的方法，它将员工分为不同的带宽，不同带宽的员工可以获得不同的薪酬待遇。

宽带薪酬设计可以提高员工的工作积极性、增强员工的归属感和忠诚度，有利于企业的长期发展。

在宽带薪酬设计中，通常需要考虑以下几个方面：•集团文化、价值观、战略目标的支持•准确而实用的薪酬带宽设置•合理的薪酬水平确定•公正的绩效评估案例分析案例一：某创业公司的宽带薪酬设计某创业公司采用了宽带薪酬设计，并通过以下步骤实现了宽带薪酬的落地。

1.制定薪酬带宽方案。

公司根据岗位职责、经验水平、贡献度等因素，将员工分为四个不同的等级，确定了每个等级对应的薪酬水平，建立了相应的薪酬带宽。

2.加强绩效考核和管理。

公司实行了每季度一次的绩效考核，根据员工表现，确定不同等级的员工应该得到的薪酬待遇。

同时，公司加强了员工的绩效管理，注重对优秀员工的激励和培养。

3.全面贯彻宽带薪酬政策。

公司在执行宽带薪酬政策时，强调员工应该理解和认同公司的价值观和战略目标，明确了公司的薪酬管理体系和流程，确保薪酬管理的公平公正。

通过宽带薪酬设计，某创业公司建立了一个清晰的薪酬管理体系，使员工获得了更多的成长和发展机会，提高了工作积极性和忠诚度。

这对于创业公司的发展至关重要。

案例二：某外资企业的宽带薪酬设计某外资企业采用宽带薪酬设计时，也遇到了一些问题和挑战。

1.岗位评估难度大。

由于外资企业通常存在跨国和多元化的特点，岗位评估不仅需要考虑国家宏观经济和文化背景，还需要考虑跨文化和多元化的人才管理需求。

2.水平不均衡。

在某外资企业，员工的水平和能力差异较大，这使得宽带薪酬的执行存在一定的难度，很难确定员工的具体薪酬水平。

3.薪酬闲置率高。

某些员工因不符合薪酬带宽的要求而无法获得应有的薪酬待遇，导致宽带薪酬政策的闲置率较高。

针对这些问题，某外资企业采取了以下措施：1.制定本地化薪酬管理政策。

由于不同国家存在不同的文化、法律和社会习惯，某外资企业制定了本地化的薪酬管理政策，为实现宽带薪酬提供更好的基础。

八步搞定宽带薪酬标准“试算”文/赵日磊1 .整体性薪酬的概念薪酬是指员工向其所在的单位提供所需要的劳动而获得的各种形式的补偿，是单位支付给员工的劳动 报酬，薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬两大类。

经济性薪酬分为直接经济性薪酬和间接经济性薪酬， 具体如图1所示。

图1经济性薪酬示意图经济性薪的系统1 .工费2 .奖金 &津贴•补黑4 .利润分享5 .小资产增06 .股票增值夕L 公司福利 2 .教育培训 3 .劳动保护 4 .医疗保障 5 .社会保险 6 .离退休保口 7 .带薪休假 8 .旅油休假 9 .职业指导直接经济性薪酬是单位按照一定的标准以货币形式向员工支付的薪酬。

间接经济性薪酬不直接以货币形式发放给员工，但通常可以给员工带来生活上的便利、减少员工额外开支或者免除员工后顾之忧。

非经济性薪酬是指无法用货币等手段来衡量，但会给员工带来心理愉悦效用的一些因素。

具体如图2 所示。

图2非经济性薪酬示意图2.传统薪酬模式的缺陷传统薪酬模式有如下五个方面的缺陷，如图3所示5000(f 薪•咏平图3传统薪酬模式的缺陷(1)等级多。

频繁的级别调整使得员工将精力集中在调整级别上而非自身技能的提高。

(2)级差小。

激励作用小，高级别员工与低级别员工的薪酬水平差距不大。

(3 )刚性。

标准刚性，只能升不能降，阻碍轮岗和团队形式。

(4 )无叠幅或叠幅过宽。

不利于老员工激励和新员工培养。

(5)等级结构森严：缺乏弹性和竞争力，无法满足行业竞争、市场状况和人才流动变化。

IOoC 7(Xf2345 7 930 33研发所所长3.宽带薪酬的概念宽带薪酬始于20世纪80年代末,1989年美国GE公司最早实施宽带薪酬，目前世界500强企业中大约60%采用了宽带薪酬。

美国薪酬管理学会对宽带薪酬的定义：宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。

宽带薪酬最大的特点是压缩级别，将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成几个级别，并将每个宽带对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程。

宽带薪酬的运用实现企业长期价值创造的一个必然要素是配套的薪酬制度，将薪酬等级与价值创造有机结合在一起是引导员工持续创造企业价值的关键。

如果我们不能对各层面员工实施直接有效的激励，那么大家开展价值创造活动就会失去源动力，其它各项配套管理制度也很可能流于形式。

以下薪酬设计中仅包含月薪（或年薪）与奖金二个部分。

其中月薪（或年薪）部分可以按照工作分析、岗位价值评估、薪酬层级设计、任职能力评估、薪酬等级定位的流程予以确定。

以上流程目前已经有了比较完善的执行体系，对此执行体系不太熟悉的公司可以实行业务外包，聘请管理咨询公司帮助解决。

一、宽带薪酬计算方法1、本篇宽带薪酬模型中确定绩效考核分数的依据，就是应用前文《制造业绩效评价与激励模型》中“部门经理年度、季度绩效评价”以及“组长、员工月度绩效评价”中论述的方法，首先对各层面员工薪酬（工资＋奖金）的等级予以定量测评，然后再按照各岗位的等级薪酬标准进行激励或处罚。

2、当各层面人员绩效考核总分为70～100分时，属于三级标准，可以拿到本岗位三级工资。

其中70～80分人员没有奖金，81～90分人员可以得到三级工资0.1倍的奖金，91～100分时，可以得到三级工资0.2倍的奖金；3、当绩效考核总分为101～150分时，属于二级标准，可以拿到本岗位二级工资。

其中101～110分人员可以得到二级工资0.1倍的奖金，111～120分人员可以得到二级工资0.2倍的奖金，121～130分时，可以得到二级工资0.3倍的奖金，131～140分时，可以得到二级工资0.4倍的奖金，141～150分时，可以得到二级工资0.5倍的奖金；4、当绩效考核总分为150分以上时，属于一级标准，可以拿到本岗位一级工资。

151～160分人员可以得到一级工资0.2倍的奖金，161～170分人员可以得到一级工资0.3倍的奖金，依次类推，上不封顶。

5、当绩效考核总分低于70分时，以三级工资标准为基数进行计算。

宽带薪酬设计的计算公式
宽带薪酬设计的计算公式是企业根据员工在工作中表现出的绩效和贡献来确定
薪酬水平的方法。

它是一种比较公平和透明的薪酬体系，可以激励员工的工作动力和发展潜力。

宽带薪酬设计主要包括以下几个因素：职位等级、职责要求、绩效评价和薪酬
水平。

下面是一个常见的宽带薪酬设计的计算公式：
基本工资 + 绩效奖金 = 宽带薪酬
在这个公式中，基本工资是根据员工的职位等级和职责要求确定的固定工资，
它反映了员工的基本能力和工作经验。

绩效奖金则是根据员工的绩效评价来确定的，它可以根据员工的工作成果、工作态度以及个人能力等因素进行综合评定。

宽带薪酬设计的计算公式需要根据企业的实际情况进行调整和优化。

一些企业
可能会根据员工的绩效评级来设定不同的绩效奖金比例，或者引入其他因素来调整薪酬水平，如市场行情、企业财务状况等。

宽带薪酬设计的优势在于它可以提供更大的薪酬浮动范围，使得员工有更多的
发展空间和潜力。

同时，它还可以激励员工不断提升自己的绩效，从而提高整个企业的业绩和效益。

总之，宽带薪酬设计的计算公式是根据员工的绩效和贡献来确定薪酬水平的一
种方法，它可以激励员工的工作动力和发展潜力，进一步提高企业的绩效和效益。

企业可以根据自身情况进行调整和优化，从而实现更好的人力资源管理和薪酬体系建设。

宽带薪酬设计方案什么是（宽带薪酬），对于此方面的（薪酬设计）方案或方法是怎样的呢？以下列述出了详细的宽带（薪酬设计方案），可供参考。

所谓宽带薪酬，就是一种使用宽幅的薪资设计方案，在宽带薪酬模式下，组织中原来十几甚至二十几个薪资等级被压缩成少量几个级别，而同一薪资等级的带宽被拉大。

与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式是基于以下假设而提出的：低职等员工的创新与贡献有可能比高职等员工要高。

基于这种假设，传统的薪资模式下狭窄的薪资带宽无法适应这样状态下薪资的发放。

因为即使是薪资的重合度也是有一定限度的，而宽带薪酬员工的上级和员工有可能都在一个薪资等级中，依据他们的能力与贡献来确定其薪资在带宽中的位置。

适应组织结构扁平化发展的要求。

传统薪资模式适应由上至下的、高架等级式的（组织管理）模式。

而随着企业外部环境的变化，现代企业要求组织机构的扁平化，压缩管理的层级，强调组织的创新。

宽带薪酬在组织扁平化发展的适应方面更加具有优势。

薪资政策应当引导员工重视个人能力的提高而不是职位。

传统薪资模式下，员工的薪资增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高。

而在宽带（薪酬体系）设计下，即使是在同一个薪资宽带内，员工可获得的薪资可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪资等级中可能获得的范围还要大，这样，员工就不需要为了薪资增长而去关注职位晋升问题。

薪资应当鼓励员工跨职能成长。

随着市场竞争的加剧，企业对复合型人才的需求也越来越多。

而在传统的薪资模式中，员工在同一职等中可轮换的职位机会很少。

而使用宽带薪酬后，由于薪资级别（职等）被压缩，同一职等可轮换职位的选择空间大大增加，企业的操作灵活性也增强。

1.传统的薪酬模式向宽带薪酬切换的操作步骤。

第一步运用佐佳七因素分析法，进行职位评估该薪酬模式操作的第一步仍旧是进行职位评估，运用佐佳七因素分析法评估出你公司的职等第二步根据你公司组织层级的特点，自然切割出宽幅的职等第二步设计宽幅薪资架构在该步骤需要你根据基准职位的市场薪资数据及职位评价结果，确定每一个宽幅职等的带宽与级差。

八步搞定宽带薪酬等级标准表一、基本概念1、幅宽。

是指每一薪酬等级的级别宽度，反映同一工资等级的员工因工作性质及对公司的影响的不同而在薪酬上的差异，代表了在该等级的员工薪酬变动的范围。

该等级（最高薪酬-最低薪酬）/最低薪酬。

工资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一工资等级范围内的差额幅度越大，一般幅宽区间为50%-150%。

2、递增系数。

是指两个薪酬等级之间的增加幅度。

心里学研究表明：工资增加8%左右，员工有感觉；工资增加15%，员工有明显感觉；工资增加30%，员工会产生明显的层级感。

因此，工资等级递增系数一般在30%以上，层级越高，递增系数越大；层级越低，递增系数越小。

3、档差。

是指每一级工资从最小到最大的等比差距。

4、重叠度。

是指相邻两个工资等级的重叠情况，主要是由每一等级基准岗位的市场水平所决定的。

重叠度从某种程度上能够反映公司的薪酬战略及价值取向。

一般来说，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低，一般重叠度在20%-40%。

重叠度=（下一级最大值-上一级最小值）/（上一级最大值-上一级最小值）。

在岗位相对价值等级确定的基础上，结合内外部薪酬数据以及企业的薪酬调整策略，对宽带薪酬等级表进行测算调整最终形成满足企业要求的宽带薪酬等级表。

二、实施步骤第一步确定薪酬等级薪酬等级是薪酬的纵向级别，体现的是岗位间的相对价值差异。

实际上薪酬等级就是岗位等级，以岗位价值评估的数据作为依据进行确定，确定薪酬等级可以参考以下原则。

1、岗位数量。

岗位数量越多，薪酬等级越多；反之，则薪酬等级越少。

2、岗位价值分类。

根据岗位价值评估结果，对数据进行分段划分，价值差别相对较小的分在同一等级；价值差别较大，则要分成不同的等级。

3、公司的薪酬策略。

企业提倡高目标高激励，则薪酬等级越多；提倡稳定目标稳定激励，则薪酬等级越少。

一般岗位数量在30-50个左右的中小型企业，薪酬等级一般在5-7级，岗位数量在50-100左右的中型企业，薪酬等级一般在7-9级，岗位数量大于100的企业，薪酬等级可以在此基础上适当增加。

第一步：岗位价值评估建立宽带薪酬标准的第一步是对企业所有岗位进行分级，建立岗位薪酬的等级标准，而岗位价值评估是薪酬分级的基础因此，建立宽带薪酬等级标准的第一步是对企业所有岗位进行岗位价值评估。

岗位价值评估的方法有很多种，本文重点介绍两种简单方便操作的两种方法。

第一种岗位价值评估方法叫美世IPE2.0 ( International Position Evaluation )。

这套岗位评估系统共有7 个因素，16 个维度。

简单说来，就是对企业中每一个岗位在7个因素16个维度上进行评估打分图1 是美世IPE2.0 的评估因素。

图1 美世IPE2.0 岗位价值评估因素第二种岗位价值评估方法叫因素法岗位价值评估，也叫28 因素法，企业因具体情况不同二选择不同的评估因素，因此通常不会28 个因素全部使用，有的企业选择24 个因素，有的企业选择21 个因素。

表2 因素法岗位价值评估维度岗位价值评估的两个核心价值：会。

通过岗位价值评估，对所有岗位的相对价值进行评估打分，划出岗位相对价值层次。

因此，岗位价值评估的程序比较重要，下面是可以参考的岗位价值评估程序：1、根据组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）的统一节奏逐项打分；2、打分完毕后，评估委员将打分结果以举牌示意方式告知组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）；3、组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）负责录入结果，并计算偏离率；4、打分偏差较大的内部专家说明自己的打分理由，评估专家委员会现场讨论，充分论证的基础上达成共识；5、如果讨论结果达成一致，相关内部专家修订打分；如未达成一致，组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）给予专业建议，一把手予以确认；按照上述方式进行下一项打分。

第二步：对岗位价值评估数据进行分析。

表3 某工程企业的岗位价值评估数据（部分）在数据分析的基础上，对企业所有岗位划分薪酬等级。

表4 某工程企业岗位薪酬等级是示意表第三步：结合内外部薪酬数据测算宽带薪酬表在薪酬等级明确的额基础上，结合内外部薪酬数据测算宽带薪酬标准，首先要明确宽带薪酬的几个核心概念：幅宽：每一薪酬等级的级别宽度，反映同一工资等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪酬上的差异。

第一步：岗位价值评估建立宽带薪酬标准的第一步是对企业所有岗位进行分级，建立岗位薪酬的等级标准，而岗位价值评估是薪酬分级的基础。

因此，建立宽带薪酬等级标准的第一步是对企业所有岗位进行岗位价值评估。

岗位价值评估的方法有很多种，本文重点介绍两种简单方便操作的两种方法。

第一种岗位价值评估方法叫美世IPE2.0（International Position Evaluation）。

这套岗位评估系统共有7个因素，16个维度。

简单说来，就是对企业中每一个岗位在7个因素16个维度上进行评估打分。

图1是美世IPE2.0的评估因素。

图1 美世IPE2.0岗位价值评估因素第二种岗位价值评估方法叫因素法岗位价值评估，也叫28因素法，企业因具体情况不同二选择不同的评估因素，因此通常不会28个因素全部使用，有的企业选择24个因素，有的企业选择21个因素。

表2 因素法岗位价值评估维度岗位价值评估的两个核心价值：通过岗位价值评估，参与评估内部专家系统认识企业所有岗位的价值，是一个增加互相了解的深度沟通机会。

通过岗位价值评估，对所有岗位的相对价值进行评估打分，划出岗位相对价值层次。

因此，岗位价值评估的程序比较重要，下面是可以参考的岗位价值评估程序：1、根据组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）的统一节奏逐项打分；2、打分完毕后，评估委员将打分结果以举牌示意方式告知组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）；3、组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）负责录入结果，并计算偏离率；4、打分偏差较大的内部专家说明自己的打分理由，评估专家委员会现场讨论，充分论证的基础上达成共识；5、如果讨论结果达成一致，相关内部专家修订打分；如未达成一致，组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）给予专业建议，一把手予以确认；按照上述方式进行下一项打分。

第二步：对岗位价值评估数据进行分析。

表3某工程企业的岗位价值评估数据（部分）在数据分析的基础上，对企业所有岗位划分薪酬等级。

宽带薪酬设计流程宽带薪酬设计流程是企业为了更好地管理员工薪酬而进行的一项重要工作。

它通过对各个岗位的职责和要求进行分析，并为员工设定不同的薪酬档次，以实现公平、公正和激励的目标。

下面将详细介绍宽带薪酬设计流程。

第一步：需求分析在设计宽带薪酬之前，企业首先需要进行员工需求的分析。

这包括通过职位描述和岗位要求等方式，了解各个岗位对员工的要求和期望。

同时，企业还需要了解市场上类似岗位的薪酬水平，以便制定具有竞争力的薪酬策略。

第二步：职位评估职位评估是确定每个岗位相对价值的过程。

它通过对各个职位的工作内容、责任、技能和资历等进行评估，将各个岗位按照相对重要性进行排序。

企业可以采用多种方法来进行职位评估，如定级法、点数法和类比法等。

第三步：薪酬档次划分根据职位评估的结果，企业可以将员工划分为不同的薪酬档次。

一般来说，企业会将相对价值较高的职位划入高档次，相对价值较低的职位划入低档次。

划分薪酬档次的过程需要结合企业的财务能力和市场竞争力，确保薪酬体系具有合理性和可持续性。

第四步：薪酬水平确定在划分好薪酬档次后，企业需要确定每个档次的薪酬水平。

薪酬水平通常由三个因素决定：市场导向、成本导向和绩效导向。

企业可以通过市场调研和薪酬调查来确定每个档次的薪酬水平，并结合企业的经济状况和绩效管理制度来进行精细调整。

第五步：薪酬差异化管理在确定薪酬水平后，企业还需要对薪酬进行差异化管理。

这包括根据员工的绩效表现和成长潜力给予不同的薪酬调整。

绩效优秀的员工可以获得更高的薪酬涨幅，而成长潜力较大的员工可以获得更快的晋升机会和薪酬提升。

第六步：薪酬通知和沟通在确定好薪酬水平和差异化管理后，企业需要向员工进行薪酬通知和沟通工作。

这包括向员工解释薪酬设计的原则和目标，说明薪酬水平的划分和调整方式，并解答员工的疑虑和问题。

薪酬通知和沟通需要及时、准确和透明，以增强员工对薪酬管理的认可和支持。

第七步：薪酬评估和调整薪酬设计并不是一成不变的，企业需要进行定期的薪酬评估和调整。