成本动因

作业成本法下成本动因的选择作者：赵娜申双溥来源：《时代金融》2016年第26期【摘要】管理会计源于成本会计。

因此，如何对成本进行有效的管理也就成了管理会计的核心任务。

明确价值链中的成本动因对于成本管理有着决定性的意义，因为我们只有知道了成本变化的原因才能有效地采取降低成本的措施。

这种因果关系的构建是的作业成本法在成本系统中尽显其能。

【关键词】成本动因成本分摊作业成本法一、成本动因的定义及其重要意义用通俗的语言来讲，成本动因就是指，成本是因为某一特定事项的发生而发生，但是它不会平白无故地发生，总会有一些具体的事情来“影响”让它发生，而这些驱动成本发生的“具体的事情”就是我们所说的成本动因。

在管理会计中，成本动因又被称做成本驱动因素。

它是指一段时间内能使总成本发生变化的具体变量，它可以是作业量也可以是产量、活动、事项等等，是作业成本法的核心内容。

作业成本法不同于传统成本分摊方法，它认为传统成本分摊方法是粗糙的，不科学的。

我们通常把产品的成本人为分为变动成本（如直接材料和直接人工）和固定成本。

然而，这是基于短期成本假设的。

本来被我们视为固定成本的，在长期看来也是变动的。

所以，我们对于固定成本的分摊，也应像变动成本一样，将其与相关作业“匹配”起来，成本动因应运而生。

通常需要我们分配的是间接制造费用。

它的发生受很多因素影响，诸如产品的种类，生产管理的复杂程度等等，具体则与企业的生产、管理、服务等部门的活动量（作业）直接相关。

由此而提出的成本动因理论，无疑为成本的分配提供了一种较为准确的分摊方式。

例如，作为一种成本对象，安装调试作业的成本是由于每次安装调试的发生而产生的，故而安装调试作业的成本动因就可以是不同生产部门所要求的安装调试次数，因为该项成本会随着安装调试次数的增加而增加；而有关配件使用的成本则是由于每个配件被使用而产生的，从而它的分摊就可以按照每个部分使用的配件数量公平分摊到各个部门中去。

二、成本动因的分类及选择原则从总体上来讲，成本动因大致可以划分为以下四类：第一，作业成本动因。

成本动因的分类成本动因是指影响企业成本变化的原因。

根据其来源和性质不同，成本动因可以分为三种主要类型：自然性动因、人为性动因和内在性动因。

一、自然性动因自然性动因是指那些由自然和不可预见因素引起的成本变化因素。

这些因素通常是由自然环境和经济市场的变化所引起的，而企业无法直接控制和预测，只能通过适应措施来减少其影响。

自然性动因主要包括以下几个方面：1.气象条件气象条件是自然性动因的主要来源之一。

气象条件的变化可能会对农业、渔业、林业等行业产生影响，从而对企业成本带来变化。

例如，农作物受到旱涝等天气灾害的影响，会影响农业企业的成本，导致销售收入下降。

2.自然灾害自然灾害是自然性动因的另一个重要来源。

自然灾害可能会对企业物流和生产造成重大破坏，从而导致成本增加。

例如，地震、飓风、水灾等自然灾害可能会损坏企业的基础设施，如厂房、设备和交通等。

3.市场变化市场变化是自然性动因的一个次要来源。

市场变化可能会直接或间接地影响企业成本。

例如，市场需求的下降可能会导致企业而不得不减少生产规模，从而增加成本。

二、人为性动因人为性动因是指人为因素引起的成本变化的原因，这些因素通常是由政府法规，人为决策，企业管理等人为行为所引起的。

人为性动因通常可以分为以下几个方面：1.政府政策政府政策是人为性动因的重要来源之一。

例如，政府提高关税，货币贬值和加强环保等政策可能导致企业原材料和运输成本增加。

2.劳动力成本劳动力成本是人为性动因的重要来源之一。

企业管理的好坏会对劳动力成本产生影响。

例如，提高员工福利和增加小费制度等可能会增加企业的人力成本。

3.管理水平管理水平也是人为性动因的一个重要方面。

企业管理水平的好坏对生产效率、品控费用等都有很大的决策。

例如，企业推行集约化管理、提高员工素质等，都会降低成本。

三、内在性动因内在性动因是企业内部因素引起的成本变化的原因。

内在性动因主要是由企业生产和经营活动的内部变化所引起的，通常可以分为以下几个方面：1.成本传导成本传导是内在性动因的一个重要方面。

浅析战略成本动因企业战略就像船的舵手一样，对企业发展起着至关重要的作用。

有位著名企业家曾经说过，没有战略的企业就像一个流浪汉一样。

如果没有战略，企业将会迷失自己的方向。

战略问题关系到企业的全局以及长远利益，而战略成本动因分析是现代战略成本控制的基础。

从战略角度看，战略成本动因可分为结构性成本动因和执行性成本动因，两类动因的划分，从不同的战略角度影响企业的成本核算态势，为企业战略提供支持。

一、结构性成本动因浅析结构性成本动因是与企业基础结构有关的成本驱动因素。

一是这些因素形成常需要较长时间，而且一经确定往往就很难变动，这些因素对企业成本的影响是持久和深远的。

二是这些因素决定了企业的产品成本，也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响，并最终决定企业的竞争态势。

三是这些因素往往发生在生产之前，其支出属资本性支出，构成了以后生产产品的约束成本。

结构性成本动因一般包括构成企业基础经济结构的成本驱动因素，主要包括规模、业务范围、经验积累、技术、多样性和厂址。

（一）规模。

企业规模是一个重要的结构性成本动因。

企业规模的扩张程度将引起结构成本变动，从而影响企业效益。

这种影响包括正面影响即规模经济和负面影响即规模不经济。

正面影响是指企业规模扩大，在不超过临界点时，可带来高效率、高质量、单位成本下降、收入增加，达到低成本扩张，形成规模经济。

负面影响主要表现在两个方面：一方面，当企业规模扩张超过一定的临界点时，固定成本将随着规模产量增加而上升，这时固定成本不固定，单位成本不仅不会下降，反而会呈上升趋势，导致效益下降，甚至发生亏损。

这种高成本扩张将引起规模报酬递减，形成规模不经济；另一方面，企业规模扩张也会带来生产复杂性地提高，管理层次和管理幅度增加，协调沟通成本上升，以及投资成本加大等负面影响，一旦这种负面影响超过正面影响，同样会形成高成本扩张，导致规模不经济。

所以，企业应通过合理的安排取得恰当的规模形式。

作业成本法中的成本动因分析by AMT 邓为民作业成本法是产生于20世纪80年代末期的一种先进成本管理方法，由哈佛商学院的Kaplan教授和宾夕法尼亚大学的Cooper教授提出。

这种方法把企业经营过程划分成一系列作业（各种活动），通过对于作业成本的计量间接计算出产品的成本。

作业成本法认为：产品消耗作业，作业消耗资源；生产导致作业发生，作业导致成本发生，作业是成本管理的重点。

作业成本法在西方国家已经获得大规模的应用，在我国作业成本法的应用刚刚起步，已经出现了一系列的成功的试点案例。

作业成本法的理论基础是成本动因理论，这种理论提出：成本的分配应着眼于成本的来源，把成本的分配与促使成本产生的原因联系起来，按成本产生的原因进行成本控制、汇集和分配，并在此基础上进行管理分析和决策。

传统成本法以单一的工时为分配基础，割裂了成本与其产生原因之间的关系，导致了成本分析和控制的失效。

作业成本法以成本动因为基础，使得成本分配的准确性和成本可追溯性大大提高，是成本管理理论从工业化大生产以来最根本的变革。

但是成本动因的内涵本身也随着作业成本的应用深入而不断发生变化，本文专门就作业成本法的成本动因概念的最新进展进行介绍，对成本动因提供一个比较全面的认识。

成本动因概念图1是作业成本概念模型。

在该模型中，作业成本法是一个二阶段分配过程。

分别是资源向作业分配和作业向成本对象分配，与此对应，成本动因也被分为两类，资源动因和作业动因，分别用于资源成本面向作业分配和作业成本面向成本对象分配。

随着作业成本应用的深入，资源动因和作业动因的划分已不能满足实际实施的需要。

CAM-I(国际高级制造商协会)第三版ABC/ABM(作业成本法/作业管理)标准术语对成本动因进行了重新定义。

该定义包含四个有关动因的概念：分别是成本动因、资源动因、作业动因、成本对象动因：成本动因：导致对于资源消耗变化、影响质量和周期时间的任何事件和情形。

一个作业可能具有多个动因。

作业成本法中的成本动因分析作业成本法是产生于20世纪80年代末期的一种先进成本治理方法，由哈佛商学院的Kaplan教授和宾夕法尼亚大学的Cooper教授提出。

这种方法把企业经营过程划分成一系列作业（各种活动），通过关于作业成本的计量间接运算出产品的成本。

作业成本法认为：产品消耗作业，作业消耗资源；生产导致作业发生，作业导致成本发生，作业是成本治理的重点。

作业成本法在西方国家差不多获得大规模的应用，在我国作业成本法的应用刚刚起步，差不多显现了一系列的成功的试点案例。

作业成本法的理论基础是成本动因理论，这种理论提出：成本的分配应着眼于成本的来源，把成本的分配与促使成本产生的缘故联系起来，按成本产生的缘故进行成本操纵、聚拢和分配，并在此基础上进行治理分析和决策。

传统成本法以单一的工时为分配基础，割裂了成本与其产生缘故之间的关系，导致了成本分析和操纵的失效。

作业成本法以成本动因为基础，使得成本分配的准确性和成本可追溯性大大提升，是成本治理理论从工业化大生产以来最全然的变革。

然而成本动因的内涵本身也随着作业成本的应用深入而持续发生变化，本文专门就作业成本法的成本动因概念的最新进展进行介绍，对成本动因提供一个比较全面的认识。

成本动因概念图1是作业成本概念模型。

在该模型中，作业成本法是一个二时期分配过程。

分不是资源向作业分配和作业向成本对象分配，与此对应，成本动因也被分为两类，资源动因和作业动因，分不用于资源成本面向作业分配和作业成本面向成本对象分配。

随着作业成本应用的深入，资源动因和作业动因的划分已不能满足实际实施的需要。

CAM-I(国际高级制造商协会)第三版ABC/ABM(作业成本法/作业治理)标准术语对成本动因进行了重新定义。

该定义包含四个有关动因的概念：分不是成本动因、资源动因、作业动因、成本对象动因：成本动因：导致关于资源消耗变化、阻碍质量和周期时刻的任何事件和情形。

一个作业可能具有多个动因。

成本动因并不需要数量化，然而它关于作业动因和资源动因的选择有重要阻碍。

结构性成本动因分析—— 以成都某汽车零部件有限公司为例□范玲华结构性成本动因是指决定企业基础经济结构的成本动因，其形成通常需要较长时间，一经确定往往难以变动。

同时，结构性成本动因不仅决定了企业的生产经营成本，还会对企业的产品质量、人力资源、财务等方面产生重要影响。

在竞争激烈的市场环境中，越来越多的企业开始重视结构性成本动因分析。

本文以成都某汽车零部件有限公司为例，分析了其结构性成本动因，并提出了一些建议，旨在为相关企业合理控制成本提供参考。

一、结构性成本动因分析概述结构性成本动因分析是一种研究企业长期运营成本的方法，旨在探究企业成本变动背后的根本原因。

在分析结构性成本动因时，企业首先需要全面了解自身的运营模式、生产流程、管理体系等，找出影响成本的关键因素，然后通过比较不同成本项目的变化和趋势，总结造成成本波动的结构性原因。

需要注意的是，结构性成本动因分析不仅关注影响成本的直接因素，还关注间接因素对成本的影响。

例如，部分企业可能会在管理层次、流程设计等方面存在潜在问题，从而导致成本层层累积。

因此，结构性成本动因分析不仅是对具体成本数据的简单解释，还是对企业经营管理的深入思考和全面审视。

二、行业背景在我国经济快速发展和人民生活水平不断提高的今天，汽车成为人们日常出行的重要交通工具。

我国汽车市场持续火爆，带动了汽车零部件行业迅速发展。

然而，随着我国“双碳”战略的推进，汽车行业面临着严峻挑战。

一方面，汽车行业需要加快研发和应用低碳技术，以适应不断变化的市场需求；另一方面，汽车行业需要积极应对碳排放和资源利用等方面的挑战，以实现绿色可持续发展。

在此背景下，我国汽车行业不断探索新的发展模式，而新能源汽车产业已成为拉动中国经济发展的新引擎。

在新能源汽车产业的带动下，新能源汽车零部件行业逐渐成为市场投资热点。

因此，现有的汽车零部件企业需要积极进行绿色低碳转型和产业结构优化升级，争取成为生产新能源汽车零部件的主力军。

成本动因，节约成本的关键!在变革的过程中，总是会遇到一些“举手即可获得的果实”―也就是无需努力就可收获丰厚回报的机会。

在作业成本法实践过程中，应该确定并度量公司主要成本动因所带来的成本，这就是取得成功的捷径。

成本动因也就是“驱动”成本的东西。

将成本与动因联系起来可以使成本信息更加准确、相关性更强，也可更为明确地鼓励减少或者消除成本的行为。

主要成本动因的成本容易与经常性开支“搅合在一起”。

经常性开支里包括所有非直接物料或劳动力成本。

它们像花生酱一样被混在一起，错误地归属到同类科目中，然后又像花生酱一样被分摊在产品和顾客头上，直接劳动力在该过程中发挥的作用就像餐刀一样。

经常性开支通常大于其所属的直接劳动力，也大于公司直接物料的成本。

它包括了与公司某些最重要成本动因相关的成本。

但是如果找不到产生的原因，就很难理解与管理这些成本。

举例来说，经常性开支通常包含以下活动的成本：·ECO （工程变更单）·原材料和零部件的采购、接收、测试以及储存等·质量、废弃、重新加工等其他非增值活动·在制品的搬运与储存·设备的组装和变更·处理和储存制成品·分拣和交付产品与订单然而很少有公司知道以下这些成本：ECO 的成本、与企业直接采购货物相关的“物料经常性开支”、在制品搬运的成本、设备组装和变更的成本，或者为满足不同客户需求（如储存和完成订单）的后制造成本。

幸运的是，不一定非要精确度量成本或动因以便从中获得巨大收益。

只要误差不要太离谱就够了。

关键是要找出主要的成本动因，然后设计出度量动因相关成本以及量化动因的最佳方法。

找出主要成本动因一家市值两千万美元的锻造企业的管理人员清楚地知道，公司运作过程要求进行大量的在制品搬运和储存工作，但这些活动的成本不会产生价值。

这些作业的成本被埋没在与直接劳动力相关的经常性开支中，这些活动因此与很多其他不相关活动的成本混淆在一起。

作业成本法中的成本动因分析LEKIBM standardization office【IBM5AB- LEKIBMK08- LEKIBM2C】作业成本法中的成本动因分析by AMT 邓为民作业成本法是产生于20世纪80年代末期的一种先进成本管理方法，由哈佛商学院的Kaplan教授和宾夕法尼亚大学的Cooper教授提出。

这种方法把企业经营过程划分成一系列作业（各种活动），通过对于作业成本的计量间接计算出产品的成本。

作业成本法认为：产品消耗作业，作业消耗资源；生产导致作业发生，作业导致成本发生，作业是成本管理的重点。

作业成本法在西方国家已经获得大规模的应用，在我国作业成本法的应用刚刚起步，已经出现了一系列的成功的试点案例。

作业成本法的理论基础是成本动因理论，这种理论提出：成本的分配应着眼于成本的来源，把成本的分配与促使成本产生的原因联系起来，按成本产生的原因进行成本控制、汇集和分配，并在此基础上进行管理分析和决策。

传统成本法以单一的工时为分配基础，割裂了成本与其产生原因之间的关系，导致了成本分析和控制的失效。

作业成本法以成本动因为基础，使得成本分配的准确性和成本可追溯性大大提高，是成本管理理论从工业化大生产以来最根本的变革。

但是成本动因的内涵本身也随着作业成本的应用深入而不断发生变化，本文专门就作业成本法的成本动因概念的最新进展进行介绍，对成本动因提供一个比较全面的认识。

成本动因概念图1是作业成本概念模型。

在该模型中，作业成本法是一个二阶段分配过程。

分别是资源向作业分配和作业向成本对象分配，与此对应，成本动因也被分为两类，资源动因和作业动因，分别用于资源成本面向作业分配和作业成本面向成本对象分配。

随着作业成本应用的深入，资源动因和作业动因的划分已不能满足实际实施的需要。

CAM-I(国际高级制造商协会)第三版ABC/ABM(作业成本法/作业管理)标准术语对成本动因进行了重新定义。

该定义包含四个有关动因的概念：分别是成本动因、资源动因、作业动因、成本对象动因：成本动因：导致对于资源消耗变化、影响质量和周期时间的任何事件和情形。

作业成本法下的成本动因【财会实务精品文档】本文的内容具有很大的参考价值。

如果有用，请奖励和支持它。

谢谢你！作业成本法下的成本动因[会计实务优秀文件]作业成本法作为会计领域的新趋势之一，近年来受到广泛关注作业成本法又称作业成本法。

它以“成本驱动因素”理论为基础，根据企业经营活动过程中产生或发生并形成的产品、活动链和价值链之间的关系，分析成本产生的原因。

它选择“活动”作为成本计算对象来收集和分配生产经营费用。

该系统的引入将有利于我国会计学科的建设，也有利于我国财务会计管理和企业管理水平的提高。

首先，成本动因的定义成本动因又称成本动因是作业成本法的核心内容因此，我们有必要首先理解作业成本法:成本动因是指那些决定成本的重要活动或事件。

它可以是一件事，一项活动或一项任务广义而言，成本动因的确定是作业成本法实施的一部分。

从狭义上讲，它也可以被视为企业控制制造成本的努力的一部分。

一般来说，成本动因支配成本活动，决定成本的产生，并可用作分配成本的标准。

运营和成本动因的区别在于运营是实现组织目标和组织内各部门目标所需的各种行为。

成本动因是导致成本上升和下降的因素。

二。

成本动因分类在作业成本法下，从成本归属的角度来看，作业成本动因可分为三类:实施动因，(平衡)数量动因和强度动因这篇文章很有参考价值。

如果有用，请奖励和支持它。

谢谢你！1、执行动机如果一个操作被重复执行，每个操作消耗的资源成本的差异非常小，那么该操作被执行的次数可以用作成本动因。

活动成本除以活动执行的次数就是活动成本动因比率。

在设计基于作业的成本系统时，有必要根据对相关作业历史数据的分析和作业主体的意见，仔细确定执行动机，以避免由此导致的成本动因信息失真。

具有执行动机的常见操作包括订单处理等。

2，数量驱动当一个操作被多次执行时，资源成本的消耗表现出明显的变化。

但是，如果资源成本的消耗与作业时间或其他量化指标之间存在近似正相关的比例，则称成本是由数量驱动的数量驱动因素可以用运行时间、消耗资源的数量和重量等来表示。

什么是企业成本动因分析企业的成本是非常重要的，一个良好的企业是需要去关注控制成本引起的变化和原因。

一、结构性成本动因分析大部分企业成本在其具体生产经营活动展开之前就已被确定，这部分成本的影响因素即称结构性成本动因。

结构性成本动因是指与组织企业基础经济结构和影响战略成本整体相关的成本驱动因素，影响企业价值活动的结构性成本驱动因素分别是：规模经济、学习、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策、地理位置和机构因素。

结构性成本动因从深层次上影响企业的成本地位。

如产业政策、规模是否适度、厂址的选择、市场定位、工艺技术与产品组合的决策等，都将长久地决定其成本地位。

结构性成本动因分析就是分析以上成本驱动因素对价值链活动成本的直接影响以及它们之间的相互作用对价值链活动成本的影响，最终可归纳为一个“选择”问题，例如企业采用何等规模和范围、如何设定目标和总结学习经验以及如何选择技术和多样性等，这种选择能够决定企业的“成本地位”。

为了创建长期成本优势，应比竞争对手更有效地控制这类成本动因。

如美国西南航空公司为了应对激烈的竞争，将其服务定位在特定航线而非全面航线的短途飞行，避免从事大型机场业务，采取取消用餐、定座等特殊服务以及设立自动售票系统等措施来降低成本。

结果其每日发出的众多航班与低廉的价格吸引了众多的短程旅行者，成本领先优势得以建立。

企业通过价值链分析和战略定位分析，明确了基本的成本定位以后，就应该深入到规模、业务范围、经验、技术、多样性和厂址等结构性成本动因的选择或配置上。

规模的大小、范围上的垂直整合程度、经验积累的多少、低取得成本的旧技术与高取得成本的新技术之间的取舍、产品的多样性与专一性、厂区所处的地理位置与交通条件是否便利等，这类取舍与权衡显然受到企业上层战略的制约，其取舍与权衡的结果又对企业产品的成本高低及其结构产生决定性的影响。

因此，结构性成本动因分析，是从影响企业成本高低的关键因素入手，以企业基础经济结构的战略选择为出发点，进行战略成本分析。