精益生产-时间观测

精益生产术语为了便于读者进一步学习精益生产，并作为实践的指南，特选用与精益生产有关的术语66条，并加又以解释。

1．精益生产（Lean Production）含义：精益生产起源于日本的丰田生产方式，美国学者对这种生产方式在理论上加以概括与总结，命名为“Lean production”，中文翻译为“精益生产”。

“Lean”的意思是没有脂肪。

这种生产哲学将库存比喻为人体的脂肪，认为动作良好的企业应该是没有库存的，因此命名为2．附加价值（Value Added）含义：附加价值是企业本身创造出的价值。

附加价值愈高则获利能力愈强。

附加价值=销售额—（材料费+委外加工费+折旧费+工资）。

附加价值率的计算方式为：（附加价值/营业收入）×100％％。

比率越高则贡献越大，显示获力愈强，精益企业应达到30%以上。

3．7种浪费含义：精益生产方式将所有浪费归纳成七种——（1）等待的浪费；（2）搬运的浪费；（3）不良品的浪费；（4）动作的浪费；（5）加工的浪费；（6）库存的浪费；（7）制造过多（早）的浪费。

4．价值流图(Value Stream Mapping)含义：所谓价值流，指一个产品/服务在流程中所必须要经过的一组特定活动（包括增值活动和非增值活动），识别价值流，是在这组特定活动中识别浪费和寻找改善机会。

识别价值流的常用工具，就是价值流图。

价值流图把产品或者服务所涉及的所有物流与信息流相关内容用目视图表的方式绘制出来，作为随后即将展开的精益改造的依据。

5．丰田生产方式(Toyota Production System)含义：一般认为，丰田生产方式的支柱有两个，一是“自动化”，二是“及时生产”。

根据大野耐一的描述，丰田生产方式的现场管理，有两个特点，一是流水化制造，二是拉动式计划方法，也就是看板方式。

丰田过去是将车床、铣床分车间集中在一起，后来则改善为依照生产流程将车床、铣床、钻床一台一台流水化排列布置。

生产的产品则按照生产流程顺序流动。

備注:
提示：计时时，秒表不停，连续记录时间。

每次需至少测量5组或5组以上数据。

面内观察点
1：客户每天的实际需求量是多少。

10000套 2：装配线实际每天工作几个小时。

11小时
3：现在实际每天的产出是多少，实际用了多少人（有没包括全检） 装配11人，过检具3人，贴片2人，共16人，（不良品跳动大，无法确具体良品产出，总数约有10000套）. 4：产品的单价 全部员工按劳动法计时。

根据以上数据进行分析，按照客户需求每天10000的量来计算，实际的T/T=4"， 考虑到有20%返修率，用3条线来做，每条线7个人，每条线的T/T=8",每条线每天产能为4950个，3条线的产出为=14850个
备注;1#,2#,3#,4#，5#，6#员工用目前装配线上的人，7#从全检那边调配一个人过来。

产出，总数约有10000套）.。

精益生产常用工具精益生产是一种管理方法，旨在通过提高生产效率、减少浪费和提高产品质量来提高企业的竞争力。

在实施精益生产的过程中，有许多常用工具可用来帮助企业识别问题，改进流程，并挖掘潜在的改善机会。

以下是一些常用的精益生产工具：1. 价值流图：价值流图是一种用来可视化整个生产过程或价值流的工具。

通过绘制整个价值流，企业可以识别出价值和非价值增加的环节，并找到改进的机会。

2. 5S：5S是一种组织和部署工作场所的方法，包括整理、整顿、清扫、标准化和纪律。

通过实施5S，企业可以创造一个整洁、有序和高效的工作环境，从而减少浪费和提高工作效率。

3. 标准化工作：标准化工作是指为每个工作任务制定标准化的工作程序和工作说明书。

通过制定和遵守标准化工作，可以确保每个工作任务都能按照相同的方式进行，从而提高质量和效率。

4. 拉动生产：拉动生产是一种以顾客需求为导向的生产方式，通过减少库存和按需生产来降低成本和提高交付速度。

通过实施拉动生产，企业可以减少库存积压和过度生产导致的浪费。

5. 价值流分析：价值流分析是一种用来识别和消除价值流中的浪费和非价值增加活动的方法。

通过对整个价值流进行分析，企业可以找到改进的机会，并制定相应的行动计划。

6. 周期时间分析：周期时间分析是一种用来测量和分析整个生产过程或价值流的时间的方法。

通过测量各个环节的时间，并分析其比例和关系，企业可以找到时间浪费和瓶颈，并采取相应的改进措施。

7. 柔性生产：柔性生产是一种以快速响应市场需求为导向的生产方式，通过灵活地调整生产线和生产能力，以适应需求的变化。

通过实施柔性生产，企业可以降低库存、提高交付速度和灵活性。

8. 产能平衡：产能平衡是指在不同工序间平衡产能，以避免过剩和瓶颈的发生，从而提高效率和质量。

通过进行产能平衡，企业可以合理安排生产能力，以满足顾客需求并避免资源浪费。

综上所述，以上提到的工具是精益生产中常用的工具，通过使用这些工具，企业可以识别问题，改进流程，并发现潜在的改善机会，从而提高生产效率和产品质量，降低成本，提高竞争力。

精益生产概念与标准时间精益生产是一种管理方法和原则，旨在提高生产过程的效率和质量，同时降低生产成本。

而标准时间是指完成一个特定任务所需的时间，它可以用来衡量工作效率和生产能力。

尽管精益生产和标准时间在提高生产效率方面都有所帮助，但它们有着不同的关注点和应用领域。

精益生产是源自于日本丰田汽车公司的生产管理方法，它强调减少浪费，并通过不断改进来提高效率和质量。

它的核心原则包括价值流映射、流程改进、拉动生产和持续改进。

通过这些原则，精益生产致力于识别和消除生产过程中的浪费，如过度生产、库存积压、运输和等待时间等。

通过优化流程和减少浪费，企业可以提高生产效率，降低成本，同时提供更高质量的产品和服务。

标准时间则是一种用来评估工作任务时间的方法。

它是通过观察和测量完成一个特定任务所需要的时间来确定的。

标准时间可以用于生产计划、工作安排和绩效评估等方面。

通过设定合理的标准时间，企业可以衡量员工工作效率，判断生产能力，并进行生产计划和资源分配。

标准时间的建立需要充分的数据支持和科学的分析方法，以确保准确性和可靠性。

虽然精益生产和标准时间在提高生产效率方面都有作用，但它们的关注点和应用领域略有不同。

精益生产更关注整个生产过程和价值流的优化，强调减少浪费和不断改进，以提高整体效率和质量。

而标准时间更注重对单个任务或工作的时间评估，用于衡量工作效率和生产能力。

精益生产可以帮助企业找到改进生产过程、减少浪费和提高效率的方向，而标准时间则可以作为衡量和评估改进效果的工具。

综上所述，精益生产和标准时间都是提高生产效率的方法和工具，但它们的应用范围和关注点有所不同。

企业在实施精益生产时，可以综合应用标准时间来衡量和评估改进效果，以实现持续改进和优化生产效率的目标。

精益生产和标准时间是两个互相补充且有着不可或缺关系的概念，它们在改善生产效率和实现持续改进方面都起着重要作用。

下面将从精益生产和标准时间的关系、应用和优势等方面进行详细探讨。

第八章PTS （预置时间标准法）——作业测定（3）一、预置时间标准法的概要二、模特法（MOD法）三、MOD法的应用预置时间系统（Predetermined Time System）简称PTS。

是国际公认的制定时间标准的通用技术手法。

它利用预先为各种动作制定的时间标准来确定各种作业的作业时间，而非通过现场观测的时间分析方法。

一、预置时间标准法概要1．预置时间标准法的概念预置时间系统（Predetermined TimeSystem）简称PTS法。

是国际公认的制定时间标准的通用技术手法，它利用预先为各大种动作制定的时间标准来确定各种作业时间，而非通过现场观测的分析方法。

当IE技术发展到时间分析阶段时，欧美国家的学者，特别是企业就在努力研究寻找，将动作赋予时间的方法，因为当所有作业动作时间成为某一标准的常量时，那么任何作业就可以预置其作业时间，基于这一想法，到近代为止由欧美企业研究发明了多种PTS方法。

其中包括MTA法、WF法、MTM法，MOD法等40余PTS法。

（见表8-1）随着科技的发展及国际经济的一休化，产品的生命周期及产量朝着嵌其短批量小的方向民展，上述方法的前三种由于设定和序复杂性，使标准时间的设置已无法适应现在企业所面螝的市场现实，如果标准时间还末定出而生产已完成了的话ST就失去了其固有的意义，因此基于我国国情与现场IE管理实践向企业推荐第四种的MOD法，MOD法具有简便、易行、低成本、高效率制定时间标准的特点，且易于掌握运用。

笔者在管理指导IE工作时，尤其对此体验深刻。

在此忠心感谢海特博士为IE技术带来的巨大的进步。

2.PTS法的特点PTS法最大的特点就是不用秒表即可以准确预定作业时间,并且不需评比,这给标准时间的设置带来极大效率,同时也保证了公平性与客观性.具体特点有以下几条:(1)新产品及新作业开始生产前可以事前标准时间，为未来的生产管理与改善提供了管理的标准与(2)方法的评估。

(3)可以对作业内动素进行详细的时间预定，最大限度地提供了方法优化与评比的可能，从而确定(4)最合理、高效的作业方法。

精益生产管理规定—范文1、目的为了提公司的人均产能水平，降低员工的效率损失，持续推进分厂精益水平，同时促进员工自身积极参与精益生产，便于分厂更好地管理和指导此活动长期有效开展，结合分厂实际，特制定本办法。

2、适用范围本规范适用于公司所有参与精益生产的职工。

3、定义3．1一表三票：时间观测表、各工序能力票、标准作业组合票、标准作业票。

3．2工序线平衡：生产线平衡即是对生产的全部工序进行平均化，调整作业负荷，以使各作业时间尽可能相近的技术手段与方法。

目的是消除作业间不平衡的效率损失以及生产过剩。

4、职责4．1直接员工效率改善4．1．1主导部门：生产厂长。

负责组织制订目标，定期召开例会，对工作的达成情况进行评估和考核。

4．1．2协助部门：工艺处，调度。

工艺部门负责工艺改善，动作改善等；调度负责协调各部门的生产进度，生产安排等。

4．1．3落实部门：各生产班组长。

负责对直接员工的效率改善进行日常监督和考核，定期向主管领导汇报。

5、相关文件5．1人员效率提升目标6、作业程序6．1精益生产主管领导根据上一年度的生产情况、产量目标、人均产能水平等数据，制订安排本年的目标，并发布《本年度人员效率提升目标》。

6．2各生产部门和辅助部门认真学习研究上级下发的《人员效率改善目标》，并以此为根据制订本部门的人员效率改善计划。

6．3由落实部门、协助部门根据制定的人员效率改善计划，提出和寻找改善点（项目），以达到工序先平衡。

6．3．1协同单位通过利用精益生产辅助工具和方法，给出改善点（项目）的优化方法，并制订改善措施等。

6．3．2落实部门对制订的改善方法和改善措施，提出合理建议，确保在实际工作中的可行性。

6．4监督实施6．4．1落实部门负责对改善点（项目）的推进工作进行监督，填写《精益生产项目推进报表》。

6．4．2主管领导定期召开例会，对项目的推进工作进行小结6．56．5．1协助部门对改善点（项目）的成果进行验收。

通过绘制改善后的一表三票、工序平衡能力表等，与改善前收集的资料形成对比效果，编写《精益生产改善汇总报告》。