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《利润管理教案》PPT课件一、教学目标1. 了解利润的定义及计算方法2. 掌握利润管理的基本原则和技巧3. 学会分析利润报表，评估企业盈利能力4. 培养学员对企业利润管理的实际操作能力二、教学内容1. 利润的定义及计算方法a. 营业收入b. 营业成本c. 营业利润d. 净利润2. 利润管理的基本原则a. 成本控制b. 价格策略c. 销售增长d. 资产周转3. 利润分析与评估a. 利润表分析b. 利润率分析c. 盈利能力评估4. 企业利润管理案例分析5. 利润管理实战演练三、教学方法1. 讲授法：讲解利润的定义、计算方法、管理原则及分析评估方法2. 案例分析法：分析实际企业利润管理案例，讨论盈利能力提升策略3. 实战演练法：分组进行利润管理实操，培养学员实际操作能力4. 互动提问法：鼓励学员提问，解答学员对利润管理的疑问四、教学准备1. PPT课件：制作详细的利润管理教案PPT，包含图片、图表、案例等2. 案例资料：准备相关企业利润管理案例，用于教学分析3. 实操道具：准备模拟企业财务报表，供学员进行实战演练4. 教学工具：投影仪、电脑、翻页笔等五、教学过程1. 导入：介绍利润管理的意义和重要性，引发学员兴趣2. 讲解利润的定义及计算方法，让学员掌握基本概念3. 讲解利润管理的基本原则和技巧，让学员了解如何提高企业盈利能力4. 分析利润报表，教授学员如何评估企业的盈利能力5. 分享企业利润管理案例，让学员学会分析实际问题并提出解决方案6. 进行实战演练，让学员亲自动手操作，巩固所学知识7. 互动环节：学员提问，解答学员对利润管理的疑问9. 作业布置：让学员结合所学内容，完成相关利润管理练习题10. 课后反馈：收集学员对课程的反馈意见，以便改进教学方法和内容六、教学评估1. 课堂互动：评估学员在课堂上的参与程度，了解学员对利润管理知识的理解和掌握情况。
2. 课后作业：检查学员完成作业的情况，评估学员对利润管理知识的应用能力。
【31】目标利润管理培训课件圣桦集团成本经理培训班成本管理中心蔡海洋第二课投资收益管理之目标利润管理目录第一部分、目标利润管理的重要性第二部分、目标利润管理第三部分、动态利润监控第一部分目标利润管理的重要性一、行业进入白银时代，企业管理底座已发生变化。
行业竞争、政府调控、行业规范性、材料上涨等。
二、行业洗牌，中小企业比大企业应更重视项目利润。
由于行业竞争越来越大，中小企业获取项目和好项目难度加大，同时无规模优势，相比大企业必须更重视目标利润管理。
三、行业及我公司目标利润管理现状 1、95%以上房企在项目投资论证时会进行投资收益测算，但在开发阶段50%以上企业没有建立定期或基于关键业务的项目动态利润跟踪机制。
2、我公司建立月度动态利润回顾机制已2年，但数据的准确性、时效性存在不足，不能按时进行报审；部门协助配合还需加强；系统内部真正理解并执行到位的人员占比存在下降，特别是新成立的项目公司存在不足。
四、如何落实要做好项目动态利润控制，需要从企业认知、体系构建、业务支撑和工具运用四个方面进行整体工作规划与合理分步建设，本次重点介绍目标利润和动态利润管控。
第二部分目标利润管理动态管理动态管理八个阶段八个阶段目标利润目标利润统一科目概念设计土地拓展方案设计施工图设计成本后评估测算模型合约规划模板动态利润模型数据指标库招标阶段施工阶段清算阶段土地版（可研版）启动版方案版施工版主线：基于全价值链目标利润管理一条主线一条主线清算收入成本费用一、目标利润管理全过程从土地拓展阶段至竣工阶段，目标利润不断深化细化和动态控制；在前期拿地、设计、采购、施工、竣工清算各阶段进行成本的分析、控制与平衡1、目标利润管理模型围绕项目全生命周期建立房地产项目目标利润管理模型，就可以通过可研版、方案版、动态控制和总结等多版本实现项目目标利润的动态跟踪。
2、目标利润形成数据模型下图说明了各指标的计算来源,反映了项目收益评价指标的数据模型逻辑,表明形成目标利润数据需提供哪些基础数据和数据形成过程,同时也反映需要哪些数据表格。
3、目标利润管理步骤下图说明了目标利润管理通过4个具体步骤最终结果的形成过程。
项目目标利润管理与项目进度计划管理、收入管理、成本费用管理和资金管理的密切关系。
4、目标利润定义公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定，且通过努力所要实现的利润指标。
它是成本测算和目标管理方法相结合的产物，是利润执行过程中检查、预警以及考核的主要依据。
整个目标利润应体现以最经济合理的成本提升产品的竞争力，并形成行业利润最优的管理宗旨5、目标利润形成模板财务融资中心营销管理中心产品技术中心投资策划中心成本管理中心集团负责人项目负责人综合管理部工程部营销管理部财务管理部成本合约部二、管控架构和职能部门职责界定1 1 、总公司职能部门职责界定如下：投资策划中心：政府地价及相关费用提供、控制，负责项目拿地测算；工程技术中心：规划指标数据控制，落实限额设计责任部门，设计变更控制；勘察设计费控制；营销管理中心：可售面积、营销费用、销售收入的编制、预警及动态控制；财务融资中心：财务费用、管理费用、税金等费用编制；动态费用预警及控制；成本管理中心：负责项目目标利润编制，预结算编审费控制；检查、督促项目成本控制；动态利润月度回顾，成本预警及考核。
2 2 、分（子）公司职能部门职责界定如下：综合管理部：报批报建费、行政收费、政府垄断行业收费数据提供及控制。
工程部：地下管网探测费，三通一平、临时设施、监理费、开荒保洁等成本控制责任部门；设计变更及现场签证控制。
财务管理部：税金、公司管理费控制。
营销管理部：销售收入、营销费用控制。
成本合约部：动态利润控制、成本预警第一责任部门；负责项目合约规划、目标成本责任分解、动态成本月报编制。
三、目标利润编制原则 1 1 、市场导向、可追溯性 2 2 、准确严谨、量价分离 3 3 、多部门协作、全口径成本、分摊合理 4 4 、按业态编制、分期动态控制四、目标利润制定方法 1 1 、正向测算常规的、按各阶段设计资料为主要依据进行的成本测算，较适用于产品主导型房地产市场（项目）。
2 2 、反向倒逼是一种颠覆常规思路的、依据项目目标收益值（目标利润），扣除土地成本等固定费用后，反向推导、测算、细分出（供限额设计适用）可投入的建安成本，适用于价格敏感型房地产市场（项目）。
五、成本策划 1、成本的两大策划：项目策划与产品策划 2、结构性、敏感性、功能性成本的不均衡投放 16 成本的两大策划收益最大化视角的总图规划内涵：从项目整体布局、产品业态组合等实现成本首轮项目维度的不均衡分配先项目策划后产品策划好钢用在刀忍上的产品策划内涵：基于敏感性成本、功能性成本、结构性成本的产品维度的成本不均衡分配结构性成本敏感性成本功能性成本。
桩基。
基础。
柱、梁。
板、墙严控。
园林景观工程。
门窗工程。
外立面装修。
大堂精装修。
智能化工程等重点投入合理使用基本功能：实现项目用途必不可少的功能附加功能：基本功能之外的其他功能六、合理确定目标利润管控手段 1 1 、竞品调研通过对竞品项目的调研分析，合理确定产品定位、租售价格，以及相对应的交付标准及成本配置 2 2 、产品策划通过产品组合的多方案比选，获得货值和土地价值最大化 3 3 、成本对标将测算初稿和类似项目进行对标，以验证本项目目标利润测算是否合理4 4 、配置标准竞品调研须避免汇集各家所长，样样都有亮点而造成成本高企却无溢价产生，应从差异化、价值工程和不均衡投入，逐步形成和发挥企业价值标签。
实现产品适配，避免发生以下情况：高配难卖在价格敏感性市场，盲目提高建造标准，但市场不买单高配贱卖在产品租售定价上，未能体现上述超额配置带来的产品溢价，从而令企业蒙受收益损失。
低配难销为片面压低成本，造成建造成本过低，租售去化速度缓慢，财务和管理成本增加。
同质化完全照搬竞品项目的配置标准，造成产品无创新和卖点，同样会造成租售去化速度缓慢，财务和管理成本增加。
七、目标利润编制的不同阶段 1 1 、目标利润土地版（1 1 ）、主要工作步骤投资策划中心提供的土地信息及周边市政配套情况，并确定拟取得地块的项目定位；根据地块项目定位，产品中心负责完成《项目拿地设计方案》；营销中心提供销售价格。
根据项目定位、《项目拿地设计方案》、土地信息和周边市政配套情况，由成本管理中心完成土地投资论证阶段《目标利润（土地版）》编制。
（2 2 ）、关注要点做好土地拓展市场的产品调研工作，含当地市场售价、户型、消费习惯、报建及行政性收费、通用交楼标准、园林景观、装饰标准、外立面常规做法，安装材料、设备、电梯、门窗采用的品牌；清楚了解红线内外土地及其附着物情况；判断市场配套的成熟程度及其市场的影响；清楚了解政府土地规划中的要点对成本的影响；拿地成本的决策谈判，争取减免费税及其它有利条件；税收缴纳标准（3 3 ）、核心思想通过项目策划和产品策划，找出最优的产品组合，实现项目货值和利益的最大化（4 4 ）、编制依据设计方案、当地市场情况、项目地块情况、类似项目经验数据2 2 、目标利润启动版（概念版）（1 1 ）、主要工作步骤概念方案阶段销售收入，主要技术经济指标、建造标准、产品配比、景观亮点、体验区、周边市政接口等以及相关费用和地方各方面政策收费信息更加明晰。
由成本管理中心负责形成《目标利润（启动版》，于最后概念方案定稿后10天内提交审批完成；根据《目标成利润（启动版》，成本管理中心完成《目标利润责任分解书》、《方案设计任务书成本控制附件》，经审核通过后，作为销售定价、项目经营指南，以及《方案设计任务书》的附件；除公司战略需要或市场发生重要变化外，项目启动版目标利润及利润率需大于或等于土地版目标成本，自有持有资产、配套设施投入不得增加。
（2 2 ）、关注要点各业态销售均价和去化周期、自持资产等。
管控产品组合方案、路网布置方案、停车布置、场地标高、配置标准等；同时关注标准化产品的运用，可售比、项目公建配套、组团布置、土方工程等。
3 3 、目标成本基准版（方案版）（1 1 ）、主要工作步骤方案设计定稿后15个工作日内，营销中心确定准确售价，产品中心负责完成《项目技术经济指标（方案）》和《项目产品配置标准（方案）》，财务中心等完成费用和税收测算，成本管理中心据其完成《目标利润（基准版）》；根据审核通过的《目标利润（基准版）》，由成本管理中心负责完成《初设或施工图设计任务书成本控制附件》，并审核通过后，作为《初设或施工图设计任务书》的附件；审批通过后，及时组织交底和讲解。
除公司战略需要或市场发生重要变化外，项目方案版目标成本利润及利润率需大于或等于概念版目标成本，自有持有资产、配套设施投入不得增加。
（2 2 ）、关注要点各种户型销售均价，灰空间合理比例；以客户与产品定位作为优化的基本准则，杜绝过剩设计，建筑和景观方案结合市场需求，保证项目最大的盈利能力；合理户型和户型搭配，控制公摊从而获得最大得房率和销售面积；设计优化重点在地下室设计，安装的优化设计；税收筹划上需注意合理分期、开发顺序、地下室建安成本抵扣增值税先后顺序和土增税筹划。
3 3 、目标成本基准版（方案版）（3 3 ）关键点标准化成果的运用，限额设计指标，设计过程的优化，税务筹划在该阶段需考虑（4 4 ）、编制依据审批的设计方案，现场地质情况，财务部提供行政财务费用、资本化利息及期间费用，当地市场成本信息；计算数据：可售面积、土方、外墙面积、室内面积、精装修面积、景观面积、电梯、类似项目造价指标修正系数等。
4 4 、目标成本执行版（施工图版）（1 1 ）、主要工作步骤在施工图完成后50天内或项目预售定价前10天内，依据销售市场状况及材料价格市场状况，可能对项目产品建造标准进行调整甚至方案进行调整，需要对基准版目标成本进行修正。
是否需要调整目标成本，依据实际情况作出判断或由成本管理中心根据动态成本回顾发出预警后进行调整，并发起审批。
根据施工图计算出详细工程量，如与方案版目标成本有差异，则需做成本优化或在不影响定位及品质的前提下在成本科目间进行平衡，确保执行版目标成本总额小于方案版目标成本。
（2 2 ）、关注要点事先下达限额设计指标及责任成本费用控制额度，配合设计做好主要材料设备选型及安装方式；主要方面：基础形式选择，结构含量指标控制，安装合理配置、材料设备合理选型和品牌控制；管网综合优化，景观园林（软硬经合理配置、乔木品种和规格控制、材料材质和规格控制）；精装修控制在目标成本内（室内不同公共部分装修标准，材料的合理运用）在平衡目标总额的情况下各成本科目的合理分配，分解形成合约规划指导实际业务（3 3 ）关键点强调客户体验、客户价值的彰显，实现成本和客户价值的最优第三部分动态利润监控一、动态利润管控 1 1 、动态利润定义是指在项目启动后任何一个时点，通过对收入、成本费用、税金等动态监控，来预测项目最终利润。
