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2012年注册会计师考试公司战略与风险管理总结第一章战略与战略管理一、战略的定义及明茨伯格的5P定义（一）定义泛指重大的、全局性或决定全局的谋划、方案和对策。
由定义来看，战略的特征是其决定的全局性、长远性和宏观性。
二、企业战略的结构层次则是正对公司内部的每项只能制定的战略，只能战略必须符合企业整体战略。
三、战略的关键要素战略有以下五个关键要素：有愿景、具有可持续性、有效传递战略的流行、与获取竞争优势有关、能利用企业与外部环境的联系。
四、战略测试（重点）良好的战略应能够传递公司的发展目标，一般在应用相关性和学术严谨性两个层面上检验战略是否良好。
五、企业的使命（重点）（一）企业存在的目标对于营利组织而言，其追求的目标是股东价值最大化。
（二）企业的使命企业使命是核心价值观的载体与反映，是企业生存与发展的理由，是企业一种根本的、最有价值的、崇高的责任和任务，它回答的是“我们要做什么、为什么这样做”的现实问题。
企业使命是对企业“存在理由”的宣言，它要回答“我们的企业为什么要存在的问题”。
主要目标的制定对于支持和完成使命至关重要。
（三）企业使命的五个要素（1）反映企业定位，包括企业盈利方式、社会责任及市场定位的企业价值；（2）有导向作用，明确的企业使命能够指明企业未来的发展方向；（3）说明业务范围，即生产什么产品、在哪个领域经营；（4）有利于界定企业形象，加深客户对企业的认知；（5）企业使命取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力。
在这里可以跟大家分享一点经验，（经验分享看过的不用看了）：不知大家是否有跟我一样的“考霸”经历，注会、司法、国考、省考、建筑、环境监测.....，不知大家是否也有过跟我一样的迷茫？在现在这个社会，确实是你不迷茫，你都不好意思说自己是出来混的，其实好多考试相信大家都是报着试一试的心态去做的，没有自己的一套完整的学习和复习策略，也没有一个势在必得的“目标”，我做事情是不做就不做，要做就做绝，确定了，我会选择跪着也要走下去，相信大家都没有我这样的“疯狂”，并且我都是不报什么培训班的在，都是靠自己苦下功夫通过考试的，帖子中也有提到我的记忆理解都比较好，特别是阅读能力，我现在有将近3500字每分钟的阅读速读，所以复习效率自然是不用说，提醒一下大家，面对这么多的考试以及当今社会这么的压力，不提高学习的效率真的是步步维艰，给大家推荐个提高学习效率的方法，对于时间不够用，效率低的同学特别适用，本人切身体验，没用不会推荐，练习1500字/分钟的阅读速度是免费的，大家放心，学习掌握了，基本上等于成功了一半，针对注册会计师这样一次考6门，基本上每个地方都需要详细记忆的考试来说再适合不过，建议练上30小时足矣。
1.战略是计划（Plan）、计谋（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）和观念（Perspective）2.企业战略分为三个层次：公司战略；业务单位战略；职能战略。
3.在确定战略目标时使用SMART基本原则：S（Specific，目标要具体；M（Measurable，目标可以量化）；A（Attainable，目标要可以达到）；R（Relevant，目标与使命一致）；T（Time-Based，目标要有完成期限）4.宏观环境分析（外部）——PEST分析：P（政治法律因素）：分析政局稳定；政府行为；执政党态度，基本政策；各政治利益集团的态度。
政治风险：所有权风险；经营风险；转移风险。
措施：评估；分散风险；寻求支持。
E（经济因素）：经济因素（产业结构、分配结构）；社会经济结构；经济发展水平；经济体制；宏观经济政策（货币＋财政＋收入分配＋对外经济政策）；当前经济状况（税收水平、通货膨胀率、贸易差额和汇率、利率、信贷投放以及政府补助等）。
S（社会和文化因素）：人口状况（地理分布及密度、年龄、教育水平、国籍）；社会流动性（各社会阶层之间的差异、转换）；消费心理（从众、求异、攀比、求实）；生活方式变化；文化传统；价值观。
T（技术因素）：基本技术的进步；新技术的出现；技术进步；冲击传统；替代。
5.行业环境分析（外部）——波特的五力模型：（1）行业新进入者的威胁；（2）供应商的议价能力；（3）购买商的议价能力；（4）替代品的威胁；（5）同业竞争者的竞争强度。
（1）新进入者的威胁：威胁大小取决于进入壁垒的高度；决定壁垒高度的因素：规模经济；客户忠诚度；资本金投入；对销售渠道的使用权；转换成本；政府政策；现有产品的成本优势（与规模经济无关）。
（2）供应商的议价能力：供应商的议价能力较强的情况：没有替代品；产品或服务是独一无二的，且转换成本非常高；采购量占供应商产量的比例很低；供应商能够直接销售产品并与企业抢占市场，其产品对于客户的生产业务很重要。
公司战略与风险管理2012年注会复习《公司战略与风险管理》第一章知识点一、战略的定义日常大家经常说的是“战略上轻视敌人，战术上重视敌人”，中国与西方有各自不同的源流。
“战略”用于其他领域，泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划。
战略的作用：A：方向指导，指导企业应对不断变化的外部环境，充分利用自身的资源和能力，实现企业发展目标。
B：沟通协调，与利益相关者沟通企业发展目标与经营情况。
商场如战场。
战略，应用的对象，大到世界、国家，中到行业，微观到企业集团或者企业，再小到企业的业务单位，甚至对于各位学员你们自身也需要有战略管理理念。
本书的内容的思想，完全适合于这些各个层面的战略管理。
知识点二、名茨伯格的5P战略“战略”的含义。
名茨伯格从五个角度去综合理解战略：战略是一种计划，战略是一种计谋，战略是一种模式(范式)，战略是一种定位，战略是一种观念(视角、思维模式)。
(一)战略是一种计划(Plan);指向未来，是某种有意识的行动过程，是处理某一形势的指导方针。
此定义特点是：(1)战略是在企业经营活动之前制定的，战略先于行动;(2)是一种有意识、有目的地开发和制定的计划。
事先的有目的的活动。
(二)战略是一种计谋(Ploy);是在竞争中赢得竞争对手，或令竞争对手处于不利地位以及受到威胁的智谋。
有准备和意图。
不是竞争行动本身，是为改变竞争态势而采用的计谋。
“先为不可胜，以待敌之可胜”。
从竞争的角度。
(三)战略是一种模式(Pattern);企业的一系列行为的模式，在一系列行动里显现出来的模式，有行为就有战略。
计划是有意图的战略，模式是已经实现的战略，一种总结。
一系列行动，是指企业为实现基本目的而进行竞争、分配资源、建立优势等决策与执行活动。
计划：经过深思熟虑的战略，使得先前的意图得以实现;模式：是应急战略，模式的发展与意图无关。
(四)战略是一种定位(Position);按照这个定义，战略变成了组织和环境之间的媒介力量，涉及到企业如何适应所处环境的问题。
战略背记第一章、战略与战略管理评估战略备选方案的标准（1）适应性标准。
（2）可接受性标准。
（3）可行性标准。
公司使命（1）公司目的。
首要目的：经济价值。
次要目的：社会责任。
（2）公司宗旨。
（3）经营哲学。
（企业文化）战略变革的发展阶段（1）渐进阶段。
（2）连续阶段。
（3）不断改变阶段。
（4）全面阶段。
战略变革的性质（1）渐进式。
（2）革命式。
战略变革的类型（1）技术的变革。
（2）产品和服务的变革。
（3）结构和体系的变革。
（4）人员的变革。
企业战略变革的主要任务（1）调整企业理念。
（2）企业战略重新定位。
（3）重新设计企业的组织结构。
变革受到抵制的原因（1）心理变化。
无方向感、无安全感，无力。
（2）环境变化。
（3）生理变化。
变革障碍（1）组织障碍。
（2）私人障碍。
习惯。
变革对个人的收入影响非常大。
对未知的恐惧。
选择性的接受和处理信息。
克服变革阻力的策略（1）变革的节奏。
（2）变革的范围。
（3）变革的管理方式。
第二章、战略分析购买者和供应者讨价还价能力的决定因素（1）买方或者卖方的集中程度和业务量大小。
（2）纵向一体化程度。
（3）产品差异化与资产专用性。
（4）信息掌握程度。
转换成本。
（5）劳动力成本。
导致产业内竞争加剧的因素（1）产业集中度低。
（2）产业发展缓慢。
（3）产品的同质性较高。
（4）产能过剩。
（5）进入障碍低而退出障碍高。
竞争对手分析(了解)（1）竞争对手的未来目标。
（2）假设。
（3）竞争对手的现行策略。
（4）竞争对手的能力。
①核心能力。
②快速反应能力。
③适应变化能力。
④成长能力。
⑤持久力。
战略群组分析的好处战略群组分析有助于企业了解相对于其他企业本企业的战略地位以及公司战略变化可能的竞争性影响。
（1）有助于发现战略群组之间近处和远处的竞争者，了解他们之间的不同。
（2）有助于发现战略群组之间的移动障碍。
（3）有助于发现战略群组内企业竞争的主要着眼点。
（4）利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会。
2012注册会计师公司战略与风险管理重点考点1. 公司战略1.1 公司战略的层次公司战略可以分为三个层次：•企业整体战略：主要关注企业整体的市场定位、产品组合、资源配置等问题。
•业务领域战略：主要关注企业各个事业部的市场定位、产品组合等问题。
•功能战略：主要关注企业各个职能部门的职能定位、业务流程等问题。
1.2 公司战略的制定企业制定公司战略需要以下四步：1.市场分析：对商业环境、产业竞争等因素进行分析。
2.内部分析：对企业资源、能力、文化等进行分析。
3.选择发展战略：制定企业整体战略、业务领域战略、功能战略等。
4.实施战略：对实施战略进行跟踪和监控。
1.3 公司战略与绩效管理企业要想实现战略目标，需要建立对应的绩效管理机制。
绩效管理需要以下三个步骤：1.制定绩效目标：确定公司目标，并将其转化为各项关键绩效指标。
2.实施绩效评估：评估员工、团队、部门及整个组织的绩效表现，识别问题并采取行动以改进绩效。
3.设计奖励机制：根据绩效表现为员工和团队设立激励措施，并跟踪和评估效果。
2. 风险管理2.1 风险管理的层次风险管理可以分为以下四个层次：•战略层风险：主要涉及公司的战略目标、业务模式等战略性问题。
•业务层风险：主要涉及公司经营业务的风险，如生产风险、销售风险等。
•控制层风险：主要涉及公司内控体系的建设和运营，如流程风险、人员风险等。
•日常层风险：主要涉及公司日常运营中的风险，如客户服务风险、财务风险等。
2.2 风险管理的五大步骤风险管理可以分为以下五个步骤：1.风险识别：确定潜在的风险来源并进行记录。
2.风险分类：对风险进行分类和排序。
3.风险评估：评估风险的严重性和影响。
4.风险治理：确定应对措施、责任人，并逐步落实。
5.风险监控：实施反馈机制、不断监控。
2.3 风控的关键职能风险管控需要以下关键职能：1.风险管理部门：主要负责公司整体的风险管理和控制。
2.内部审计部门：主要对公司内部的风险进行审计、监督。
cpa战略知识点总结作为注册会计师(Certified Public Accountant, CPA)，需要掌握一系列的战略知识点，以便能够在复杂多变的商业环境中持续取得成功。
下面我们将总结一些重要的CPA战略知识点，帮助考生和注册会计师更好地了解和应用这些知识点。
1. 管理与领导力在当前的商业环境中，管理与领导力是至关重要的。
管理与领导力需要同时注重战略规划和领导团队。
CPA需要具备有效的团队管理和领导能力，能够激励团队成员，提高团队绩效。
此外，CPA还需要具备良好的决策能力和问题解决能力，能够在复杂的商业环境中做出正确的决策。
2. 财务管理财务管理是一个公司的核心职能，也是CPA最重要的工作之一。
CPA需要熟悉财务管理的各个方面，包括资产负债表、损益表、现金流量表等，能够根据这些财务信息做出正确的财务决策。
同时，CPA还需要了解投资和资本市场，能够帮助公司在融资和投资方面做出明智的决策。
3. 风险管理风险管理是一个公司成功的关键因素之一。
CPA需要了解各种风险类型，包括市场风险、信用风险、流动性风险等，并且能够设计和实施相应的风险管理策略，以最大程度地降低风险对公司的影响。
在需要面对复杂的风险环境时，CPA需要能够有效地分析和评估风险，并提出相应的风险管理措施。
4. 经济学对经济学的理解是CPA成功的基础之一。
CPA需要理解经济学的基本原理，并且能够将这些原理应用到实际的商业环境中。
经济学知识可以帮助CPA理解市场和行业的发展趋势，为公司制定战略决策提供重要参考依据。
5. 法律法规作为注册会计师，理解并遵守相关法律法规是极其重要的。
CPA需要了解会计和财务相关的法律法规，包括税法、会计准则、公司法等，以确保公司的财务活动合法合规。
此外，CPA还需要了解国际会计标准和国际财务报告准则，能够应对国际业务对会计和财务报告的影响。
6. 信息技术信息技术在现代商业中起着重要作用。
CPA需要了解各种会计软件和财务系统，能够利用信息技术来提高公司的财务管理效率和质量。
第八章156、内部控制系统包括两个因素，分别是控制环境和控制政策与程序；157、COSO委员会成立于1985年；158、COSO委员会对内部控制的定义是“公司的董事会、管理层及其他人士为实现以下目标提供合理保证而实施的程序：运营的效益和效率，财务报告的可靠性和遵守适用的法律法规。
”；159、1992年，英国<综合守则>颁布之后，设立了特恩布尔委员会；160、内部控制结构观念的标志是美国注册会计师协会于1998年5月发布的《企业准则公告第55号》，该公告认为内部控制结构组成的三要素为：控制环境、会计制度、控制程序；161、COSO委员会于1992年9月发布了指导内部控制实践的纲领性文件《内部控制－－-整合框架》，并于1994年进行了增补，即COSO内部控制框架。
这份布告堪称内部控制发展史上的里程碑；162、COSO认为内部控制可分成五个相互关联的组成部分，在配合实现独立而又有重叠的经营、财务报告和法规遵守的目标时，这五个部分也可作为评价内部控制系统有效性的标准。
这五个部分包括：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监察；163、控制环境是其它内部控制元素的根基，并提供纪律及结构。
控制环境因素包括人员的道德观和胜任能力、董事会提供的指示和管理的效率。
控制环境被称为企业的“最高层”。
控制环境能说明企业的道德观和文化，为内部控制的其它方面的运作提供框架；164、2008年6月28日，财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会制定并印发《企业内部控制基本规范》。
自2009年7月1日起在上市公司范围内施行，同时鼓励非上市的大中型企业执行；165、内控规范的发布是中国在公司治理方面的一个重要里程碑，体现了中国经济与全球经济的进一步接轨和整合；166、控制环境因素的范围包括诚信和道德观、用人唯才的承诺、董事会和审计委员会、管理哲学和经营风格、组织结构、权力和责任的分配、人力资源政策和实务；167、控制活动包括命令式的控制、预防性控制、侦察式控制、纠正性控制；168、命令式的控制可为雇员提供指南；预防性控制旨在防止发生不希望出现的事情；侦察式控制旨在不希望出现的事情发生时能够加以识别；纠正性控制指当不希望出现的事情发生时，应识别程序的缺陷，并主动采取措施加以解决问题；169、常见的内部控制活动有组织控制、职责划分、调节和复核、实物控制、授权和批准、计算和会计、人员控制、监督和管理控制；170、审计委员会对内部审计进行复核的四个方面为：组织中的地位、职能范围、技术才能和专业应尽义务；171、基本的公司治理原则包括奠定管理和监督的坚实基础、设计董事会的结构以增加价值、促进道德和负责任的决策、维护财务报告的诚信、及时且公正地披露信息、尊重股东的权利、识别和管理风险、鼓励建立内部审计部门、鼓励提升业绩、公平的薪酬和责任、确认利益相关者的合法权益和履行法律义务。
封面作者：ZHANGJIAN仅供个人学习，勿做商业用途第一章战略与战略管理★★★必须现在牢牢掌握★★循序渐进记忆★考前突击记忆内容索引序号知识点描述要点数页码1 明茨伯格的 5P战略★★★ 5 12 企业战略的结构层次★★★3 23 战略的关键要素★★ 5 44 战略测试★ 2 45 企业存在的理由★★ 2 56 企业使命的要素★★ 5 77 企业使命陈述三作用★★ 3 88 确定战略目标五原则★★★ 5 89 形成企业战略的方法归结为两类★★★ 2 810 企业战略理性形成方法步骤★ 5 811 企业战略理性形成方法局限性★ 6 912 企业战略应急战略局限性★ 3 1013 战略管理的主要特点★★ 4 1014 战略管理的流程★★★ 3 1115 战略实施具体构成内容★★★ 3 131.明茨伯格的 5P战略明茨伯格以其独特的认识归纳总结了“战略”的五个定义：计划（Plan）、计谋（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）和观念（Perspective）。
①战略是一种计划②战略是一种计谋③战略是一种模式④战略是一种定位⑤战略是一种观念上述五种定义反映了人们从不同的角度对战略特征的解释和认识，它们的重要性程度并没有差异。
了解这些不同的定义，有助于对战略的全面理解。
82.企业战略的结构层次①公司战略②业务单位战略③职能战略3 战略的关键要素①有愿景②具有可持续性③有效传递战略的流程④与获取竞争优势有关⑤能利用企业与环境之间的联系4.战略测试应用相关性检验（价值增值检验、竞争优势检验、一致性检验）学术严谨性检验（原创性检验、目标性检验、灵活性检验、逻辑一致性检验和风险和资源检验）5.企业存在的理由：营利和非营利。
6.企业使命的要素①反映企业定位②有导向作用③说明业务范围④有利于界定自身的企业形象，加深客户对企业的认知⑤企业使命取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力7.企业使命陈述三作用①提供一个企业监控的基础②向利益相关者传递企业的经营哲学及理念，树立企业形象③反映企业的核心价值观8.确定战略目标五原则（SMART原则）① S（Specific）——具体——不含糊② M（Measurable）——可计量——可以量化③ A（Attainable）——可行——可以达到④ R（Relevant）——相关——与使命一致9⑤ T（Time-based）——定时——有完成期限9. 形成企业战略的方法归结为两类：理性方法和应急方法。
CPA公司战略与风险管理知识点总结战略管理知识点总结：1.使命和愿景：CPA公司需要明确其使命和愿景，以指导公司的长期发展方向和目标。
3.组织结构和领导力：战略管理涉及对公司组织结构和决策层次结构的设计和优化，以确保战略目标的实现。
4.绩效评估和控制：战略的执行需要进行绩效评估和控制，以监控公司战略目标的达成情况，并及时采取调整措施。
5.战略实施：执行战略的关键是有效的战略实施。
这涉及到分解战略目标为具体的任务和活动，并确保资源的合理分配和管理。
风险管理知识点总结：1.风险识别：风险管理的第一步是识别潜在的风险因素。
CPA公司应该对其所处行业和市场的风险有深入了解，并对其内部流程和系统进行风险评估。
2.风险评估和分析：一旦风险因素被识别出来，需要对其潜在的影响和可能性进行评估和分析。
这有助于确定风险的优先级和采取适当的风险缓解措施。
3.风险缓解措施：一旦风险因素的潜在影响被确定，CPA公司需要采取适当的风险缓解措施来降低风险的发生概率或减轻其影响。
这可能包括制定适当的内部控制措施和流程，以及购买风险保险等。
4.风险监测和控制：风险管理是一个持续的过程，需要不断监测和控制风险情况。
CPA公司需要设立有效的风险监测机制，并及时采取措施来控制和减轻风险的影响。
5.风险传统：风险传统是将一部分或全部风险通过交易、合同等方式转移给另一方，从而减少自身承担的风险。
CPA公司可以考虑使用风险传统工具来管理风险，如差额风险传统、时间风险传统等。
总结起来，CPA公司的战略管理涉及公司使命和愿景、战略选择、组织结构和领导力、绩效评估和控制、战略实施等方面的知识点。
而风险管理则包括风险识别、风险评估和分析、风险缓解措施、风险监测和控制、风险传统等方面的知识点。
这些知识点能够帮助CPA公司进行有效的战略决策和降低风险，并推动公司的长期发展和增值。
2012年注册会计师考试公司战略与风险管理总结 此活动笔记由热心学员sparkling2011提供，感谢他对此活动的支持！ 第一章 战略与战略管理一、战略的定义及明茨伯格的5P定义（一）定义泛指重大的、全局性或决定全局的谋划、方案和对策。
由定义来看，战略的特征是其决定的全局性、长远性和宏观性。
（二）明茨伯格的5P模型（2012年重新表述）5P 阐释计划 （Plan） 战略是一种计划，是企业精心构建的行动或一套准则来处理各种情况。
这是保证企业基本目标实现的统一的，综合的、总体的计划。
根据这个定义，战略具有两个本质特点：（1）战略是在企业发生经营活动之前制定的；（2）战略是有意识、有目的地开发和制定的计划。
与其他计划相比，战略计划有决定全局性、使用时限长的特点，通常决定了企业的发展方向，其目的是实现企业的基本目标。
计谋（竞争的角度）（Ploy） 战略是一种计谋，是指企业要在竞争中赢得对手，或令对手处于不利的地位及受到威胁的计谋。
这种计谋是有准备和意图的。
模式（过去发展的角度） （Pattern） 战略是一种模式， 是一系列行动模式或者行为模式，或者是企业的行为相一致的模式，即战略应包括由计划导致的行为。
无论企业是否事先制定了战略，只要有具体的经营行为，就有事实上的战略。
定位（产业角度） （Position） 战略是一种定位，是指企业采取何种措施来适应所处的外部环境。
即战略的定位观点认为，战略是帮助企业确定自己在市场中的位置，并据此正确配置资源、从而形成企业可持续的竞争优势。
战略是协调企业内部资源与外部资源的力量。
（这种定位一般立足于战略分析，即企业内外部环境分析。
详见第二章和第三章。
）观念（企业角度）（Perspective） 战略是一种观念，是指企业通过战略形成企业的共同期望、认识和行为。
战略观念通过个人的期望和行为而形成共享，变成企业共同的期望和行为。
二、企业战略的结构层次企业战略依据其影响区域和职能可划分为三个层次：战略层次 战略的特点 应注意的问题公司战略 公司战略，又称企业整体战略，是指为实现企业总体目标，对企业未来发展方向作出的长期性和总体性战略。
它是统筹各项分战略的全局性指导纲领，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。
（1）公司战略规定了企业使命和目标、企业宗旨及发展计划、整体的产品或市场决策以及其他重大决策。
（2）公司战略由企业最高管理层制定，包括CEO、董事会成员、总经理及其他高级管理人员和相关专业人员。
业务单位战略 业务单位战略，是在总体战略指导下，一个业务单位进行竞争的战略，也称为竞争战略。
“战略业务单位”被赋予一定的战略决策权力，可以根据外部市场的状况对产品和市场进行战略规划并进行战略决策，其目标是取得（1）制定一个具有可持续竞争优势的业务单位战略，需要明确在什么市场能够取得竞争优势，什么产品或服务能够区别于竞争对手以及竞争对手可能采取的行动。
（2）业务单位战略的制定者是事业部竞争优势。
门管理层。
职能战略 职能战略是指企业中的各职能部门制定的指导职能活动的战略，描述了在执行公司战略和业务单位战略的过程中，企业中的每一职能部门所采用的方法和手段。
（1）职能战略的关键作用体现在：①职能战略是保证公司战略和业务单位战略成功的基础；②各项职能的发挥为企业制定战略提供条件。
（2）职能战略的制定者是职能部门管理层。
公司战略覆盖企业整体；业务单位战略是为公司各个业务部门制定的战略；职能战略则是正对公司内部的每项只能制定的战略，只能战略必须符合企业整体战略。
三、战略的关键要素战略有以下五个关键要素：有愿景、具有可持续性、有效传递战略的流行、与获取竞争优势有关、能利用企业与外部环境的联系。
四、战略测试（重点）良好的战略应能够传递公司的发展目标，一般在应用相关性和学术严谨性两个层面上检验战略是否良好。
检验层面 释义 检验内容应用相关性检验 检验战略是否与企业及其作业的现状相关。
价值增值检验 战略能否为企业带来价值增值。
竞争优势检验 战略能否为企业带来持续的竞争优势。
一致性检验 战略是否与企业所处环境相一致。
学术严谨性检验 从学术角度严谨地思考战略的原创性、思维的逻辑性和方法的科学性。
原创性检验优秀的战略在于原创性，但要避免偏离主题。
目标性检验 考察战略对实现企业目标的帮助程度。
灵活性检验良好的战略要有一定的灵活性以适应变化着的环境。
逻辑一致性检验 战略应以清晰且合乎逻辑的方式表达。
风险和资源检验战略所含风险及所需资源应与企业总体目标一致，应是合理的、可以接受的。
五、企业的使命（重点）（一）企业存在的目标对于营利组织而言，其追求的目标是股东价值最大化。
（二）企业的使命企业使命是核心价值观的载体与反映，是企业生存与发展的理由，是企业一种根本的、最有价值的、崇高的责任和任务，它回答的是“我们要做什么、为什么这样做”的现实问题。
企业使命是对企业“存在理由”的宣言，它要回答“我们的企业为什么要存在的问题”。
主要目标的制定对于支持和完成使命至关重要。
（三）企业使命的五个要素（1）反映企业定位，包括企业盈利方式、社会责任及市场定位的企业价值；（2）有导向作用 ，明确的企业使命能够指明企业未来的发展方向；（3）说明业务范围，即生产什么产品、在哪个领域经营；（4）有利于界定企业形象，加深客户对企业的认知；（5）企业使命取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力。
六、确定企业的战略目标（重点）战略目标与企业使命的区别与联系 确定战略目标的SMART原则联系：战略目标是企业使命的进一步具体化，反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平。
区别：战略目标有具体的数量特征和时间界限，通常为3～5年或更长。
S：Specific，目标应清晰明确M：Measurable，目标要可量化A：Attainable，目标具挑战性，具可达性 R：Relevant，目标与使命一致T：Time-‐based，目标必须具有明确的截止期限七、企业战略的发展途径（了解）方法 特点 步骤 缺点理性 方法 先制定目标，然后设计战略来实现目标；规划在前，实施在后。
（1）进行企业评估； （1）未来无法预测，可能会使整个战略无效；（2）忽视了人员和部门之间的政治斗争；（3）管理层可控制的个体行为有限；（4）正式计划是否有助于成功尚待证实；（5）正式计划阻碍了战略思考；（6）层级机构与大多数企业的实际情况不符。
（2）确定使命和目标；（3）进行差距分析；（4）进行战略选择；（5）执行所选择的战略。
应急 方法 应急战略的最终目标不明确，其构成要素是在战略的执行过程中逐渐形成的，这种方法侧重于战略的管理流程。
其战略变化过程是零散的、直观的。
（1）这种方法期望让公司成员依照自己的愿望行事，这是完全不现实的想法；（2）缺乏必要的战略计划，不利于分配团队资源；（3）可能使企业陷入混乱。
八、战略管理（了解）（一）特点（1）关于企业整体性管理（2）企业与外部关系的改变和管理（3）具有很大的不确定性和模糊性（4）涉及企业的变革（二）战略管理的流程战略分析（第2、3章）、战略制定（第4章）和战略实施（第5章）共同构成了企业的战略循环。
第二章 战略分析——外部环境一、企业外部环境分类（了解）根据外部环境因素对企业生产经营活动影响的方式和程度，一般可将企业外部环境分为三大类：(一)一般宏观环境；(二)行业环境；(三)经营环境与竞争优势环境。
三大类环境彼此关联、相互影响，具有复杂性、动态性和不确定性等特征。
二、一般宏观环境分析（PEST分析）（重点）宏观环境要素 阐释政治和法律环境因素 （Political f actors） 一般来说，一些政治因素对企业行为有直接影响，而法律法规会间接影响企业的活动。
1.政治和法律因素分析包括以下方面：（1）政局稳定状况；（2）政府行为影响；（3）路线方针政策；（4）各政治利益集团 ；（5）法律法规；（6）国际政治法律因素2.相关的政治风险可分三类：（1）所有权风险；（2）经营风险；（3）转移风险。
3.政治法律因素特点：（1）不可测性；（2）直接性；（3）不可逆转性。
经济环境因素 （Economical f actors） 经济因素分析包含以下方面：（1）社会经济结构（其中最重要的是产业结构）；（2）经济发展水平（国家经济发展的规模、速度和水平）；（3）经济体制（国家经济组织的形式）；（4）宏观经济政策；（5）当前经济状况；（6）其他一般经济条件和趋势。
社会和文化环境因素 （Social f actors） 社会文化因素分析包含以下方面：（1）人口状况；（2）社会流动性；（3）消费心理；（4）生活方式变化；（5）文化传统；（6）价值观。
技术环境因素 （Technological f actors） 1.技术因素分析包含以下方面：（1）技术水平；（2）技术力量；（3）新技术的发展。
2.技术环境对战略产生的影响：（1）技术进步使企业能对市场和客户更有效分析；（2）新技术使企业扩大经营范围或开辟新市场；（3）技术进步可创造竞争优势；（4）技术进步使现有产品淘汰或缩短产品生命周期；（5）新技术使企业关注环保、社会责任和可持续增长。
三、行业定义及环境分析（重点）（一）定义行业指其产品具有主要的共同特征的一大批企业或企业群体。
行业环境指对处于同一行业内的企业都会发生影响的环境因素的集合。
（二）行业生命周期大多数行业会经过一个起步期、成长期、成熟期和衰退期，制定企业战略时，行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的考虑因素。
在判断企业所处生命周期阶段的指标有市场份额、需求增长率、产品品种和竞争者数量等。
（此处注意多选题）所处生命周期阶段 特点起步期 企业规模可能很小，关于该行业的企业如何发展有不同看法，产品类型、特点、性能和目标市场不断发展变化。
市场中充满各种新发明的产品或服务，管理层采取战略支持产品上市。
产品设计尚未成熟，行业产品的开发相对缓慢，利润率较低，市场增长率较高。
成长期 该行业已经形成并快速发展，大多数企业因高增长率而在行业中继续存在。
管理层需确保充分扩大产量达到目标市场份额。
需大量资金达到高增长率和扩产计划，现金短缺。
设置进入壁垒，阻止竞争者进入行业。
成熟期 增长率降到较正常水平，相对稳定，各年销售量变动和利润增长幅度较小，竞争更激烈。
后期一些企业因投资回报率不满意而退出行业，一小部分企业主导行业，需监控潜在兼并机会、探索新市场、研发新技术、开发具有不同特色功能的新产品。
衰退期 行业生产力过剩，技术被模仿后出现的替代品充斥市场，市场增长率严重下降，产品品种减少，行业活动水平随公司从该行业退出而下降，该行业可能不复存在或被并入另一行业。
（三）波特五力分析模型(Porter’s Five Forces Framework)1.五力模型图迈克尔·波特提出最具影响力的战略分析模型——五力模型，用以确定企业在行业中的竞争优势和行业可达到的最终资本回报率。
