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人力资源管理的发展史一、人力资源管理的历史1、从传统人事管理到人力资源管理人事管理的起源可以追溯到非常久远的年代，对人和事的管理是伴随组织的出现而产生的。
现代意义上的人事管理是伴随工业革命的产生而发展起来的，并且从美国的人事管理演变而来。
70年代后，人力资源在组织中所起的作用越来越大，传统的人事管理已经不适用，它从管理的观念、模式、内容、方法等全方位向人力资源转变。
从80年代开始，西方人本主义管理的理念与模式逐步凸现起来。
人本主义管理，就是以人为中心的管理。
人本主义管理被作为组织的第一资源，现代人力资源管理便应运而生。
它与传统的人事管理的差别，已经不仅是名词的转变，两者在性质上已经有了较本质的转变。
1）、传统人事管理（1）、传统人事管理活动。
早期的人事管理工作只限于人员招聘、选拔、分派、工资发放、档案管理之类琐碎的工作。
后来逐渐涉及职务分析、绩效评估、奖酬制度的设计与管理、人事制度的制定、员工培训活动的规划与组织等。
（2）传统的人事管理工作的性质。
传统人事管理基本上属于行政事务性的工作，活动范围有限，以短期导向为主，主要由人事部门职员执行，很少涉及组织高层战略决策。
（3）传统人事管理在组织中的地位。
由于人事活动被认为低档的、技术含量低的、无需特殊专长的工作，因而传统人事管理工作的重要性并不被人们所重视，人事管理只属于执行层次的工作，无决策权力可言。
2、现代人力资源管理与传统人事管理的主要区别：（1）区别一：现代人力资源管理是将传统人力资源管理的职能以提高扩大、从行政的事务性的员工控制工作转变为：为实现组织的目标，建立一个人力资源规划、开发、利用与管理的系统，以提高组织的竞争能力。
因而，现代人力资源管理与传统人事管理的最根本区别在于现代人力资源管理具有战略性、整体性和未来性。
它被看作为一种单纯的业务管理，从技术性管理活动的架构中分离出来。
根据组织的战略目标而相应制定人力资源管理与战略，成为组织战略与策略管理的具有决定意义的内容。
中国人力资源管理发展史一、人力资源管理的历史1、从传统人事管理到人力资源管理人事管理的起源可以追溯到非常久远的年代，对人和事的管理是伴随组织的出现而产生的。
现代意义上的人事管理是伴随工业革命的产生而发展起来的，并且从美国的人事管理演变而来。
70年代后，人力资源在组织中所起的作用越来越大，传统的人事管理已经不适用，它从管理的观念、模式、内容、方法等全方位向人力资源转变。
从80年代开始，西方人本主义管理的理念与模式逐步凸现起来。
人本主义管理，就是以人为中心的管理。
人本主义管理被作为组织的第一资源，现代人力资源管理便应运而生。
它与传统的人事管理的差别，已经不仅是名词的转变，两者在性质上已经有了较本质的转变。
1）、传统人事管理（1）、传统人事管理活动。
早期的人事管理工作只限于人员招聘、选拔、分派、工资发放、档案管理之类琐碎的工作。
后来逐渐涉及职务分析、绩效评估、奖酬制度的设计与管理、人事制度的制定、员工培训活动的规划与组织等。
（2）传统的人事管理工作的性质。
传统人事管理基本上属于行政事务性的工作，活动范围有限，以短期导向为主，主要由人事部门职员执行，很少涉及组织高层战略决策。
（3）传统人事管理在组织中的地位。
由于人事活动被认为低档的、技术含量低的、无需特殊专长的工作，因而传统人事管理工作的重要性并不被人们所重视，人事管理只属于执行层次的工作，无决策权力可言。
2、现代人力资源管理与传统人事管理的主要区别：（1）区别一：现代人力资源管理是将传统人力资源管理的职能以提高扩大、从行政的事务性的员工控制工作转变为：为实现组织的目标，建立一个人力资源规划、开发、利用与管理的系统，以提高组织的竞争能力。
因而，现代人力资源管理与传统人事管理的最根本区别在于现代人力资源管理具有战略性、整体性和未来性。
它被看作为一种单纯的业务管理，从技术性管理活动的架构中分离出来。
根据组织的战略目标而相应制定人力资源管理与战略，成为组织战略与策略管理的具有决定意义的内容。
人力资源管理案例中国案例随着全球经济一体化的加强，人力资源管理在企业中越来越重要。
企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，需要拥有一支能力强、素质高、激情饱满、凝聚力强的员工队伍。
本文将介绍一些在中国发生的人力资源管理案例，以供大家参考。
一、中联重科的员工权益保障中联重科是中国领先的工程机械制造企业，由工程机械科技部批准成立，自1993年以来一直被业内公认为“中国工程机械领域的明星企业”。
中联重科通过推进“人性化管理”，形成了具有明显企业特色的人力资源管理模式。
中联重科为员工建立了健全的奖惩机制和培训体系，员工的晋升和加薪都是按照其业绩来评定的。
此外，中联重科还为员工提供了良好的福利待遇和工作环境，在实现员工创造财富的同时，也确保了员工自身权益。
二、华尔街英语的员工激励机制华尔街英语成立于1972年，是一家专注于培训英语口语的培训机构，拥有强大的教学体系，给企业提供了一种全新的英语学习解决方案。
该公司针对员工的激励机制具有良好的特点。
华尔街英语为员工设置了多种激励措施，例如实行绩效考核制度、实行超业绩奖金制度、实行股票期权计划等。
此外，华尔街英语还建立了多元化的企业文化，并通过内部培训来激发员工的创新意识和团队合作精神。
三、万科的团队管理万科作为中国最大的房地产开发商之一，拥有超过400个城市的分支机构和子公司。
万科在管理方面的成功主要在于其高效的团队管理。
万科的运营团队始终以良好的沟通、完善的系统和敬业精神为基础进行工作，同时编制了完善的责任制度和流程管理。
此外，万科还注重员工的培训和发展，以便员工能够适应变化并都有机会提高和成长。
结语：以上三个案例向我们展示了不同行业、不同企业的人力资源管理模式，他们通过优秀的人力资源管理来吸引、激励和留住了一批优秀的员工，也在激烈的市场竞争中获得了巨大的成功。
对于其他企业而言，这些案例不仅可以作为借鉴，还有助于其他公司设计和实施适合本公司和员工的人力资源管理方案。
Human Resources| 人力资源MODERN BUSINESS现代商业80浅析人工智能时代中国企业人力资源管理的趋势与对策王浩佳 陈心缘 龚昱霖郑州大学旅游管理学院 河南郑州 450001一、引言2020年7月9日至11日，世界人工智能大会在上海举办。
大会探讨了人工智能领域的前沿技术及应用，引发各个行业的广泛思考。
近十几年以来，人工智能领域技术研究得到显著突破，在各个行业的融合发展不断推进。
在智能化发展冲击下，数据革命、云计算等新技术正在重塑原有企业管理和发展思路。
我国先后颁布了《中国制造2025》《新一代人工智能发展规划》等具有重大意义的战略规划，对推动我国人工智能前沿发展的行业应用奠定了政策基础。
而当前学界对人工智能技术在人力资源管理领域的应用研究仍相对较少，人工智能在人力资源管理(HRM)行业的应用与可持续发展模式尚不明朗[1]。
在人工智能应用深入发展的当下，数字化变革将对包括人力资源管理在内的多个行业产生巨大影响，而以信息化、电子化为代表的多种行业革命已在过去二十年中得到较好发展：行业成本逐渐降低、管理思路不断创新升级、人员考核及绩效评估更加科学化、制度化。
在这一背景下，通过对人工智能发展趋势下中国企业人力资源管理发展分析和判断，有利于有效把握机遇、迎接挑战，构建“AI+HR”的人力资源管理新模式。
二、文献回顾人工智能(AI)概念最早由John McCarthy于20世纪50年代提出。
人工智能的核心是通过机器学习使智能系统以学习人的工作思维和方式实现智慧服务，从而自动寻找问题的最优解或直接完成复杂任务[2]。
与常规计算机不同，人工智能是基于模拟人脑、智慧学习的系统，具有自学习、自组织、自适应、自行动等生物智能特征[3]。
从人工智能的发展程度来看，国际公认的人工智能有三类：超级人工智能、强人工智能以及弱人工智能。
当前，学界对于人工智能的行业应用相关研究尚处于初步探索阶段，但对于人工智能的发展趋势和主要特点相对较为统一。
中国传统人力资源管理思想精髓探析关于《中国传统人力资源管理思想精髓探析》，是我们特意为大家整理的，希望对大家有所帮助。
摘要：本文通过对传统人力资源管理思想精髓的探讨和分析，促进传统管理理念在现代人力资源管理实践中的发展与应用。
下载论文网关键词：传统文化人力资源管理精髓一、中国传统人力资源管理思想的出发点和三条主线1.中国传统人力资源管理思想的出发点。
中国传统人力资源管理的出发点简单概括起来就是“修己安人”。
管理者要先修己，用良好的个人行为感召被管理者实现自我改变。
双方积极参与，形成互动，形成更加合理的管理制度。
修己安人看起来是伦理，同时也是管理。
中国传统式管理的整个过程充满着“伦理道德”精神。
2.中国传统人力资源管理的三条主线。
一是以人为本。
主张有人才有事，事在人为，只有以人为本才有办法把事做好，中国传统的人力资源管理可以说是人性化的管理。
二是因道结合。
认为制度不如理念能更好地结合志同道合的人士。
只有大家有共识，才比较容易同心协力，把一盘散沙集聚起来发挥巨大的力量。
三是依理而变。
合理解决，一直被视为是比依法办理更为合理的管理方式。
中国传统的人力资源管理也可以说是合理化管理。
二、中国传统人力资源管理思想的主要内容中国传统人力资源管理思想主要是在“以人为本”的基础上，形成了独具特色的“用人之道”。
主要包括：培养人才、选拔人才、使用人才、激励人才、管理人才等。
1.以人为本的思想。
以人为本是中华传统文化的重要内容。
孔子在《论语》一书中，全面提出“以人为本”的“仁学”。
孔子认为人不同于自然物，人具有某些共同社会性，理想的社会与道德的行为要靠人去实现。
因此，提出“为仁由己”，强调了人的自主性与能动性。
孟子认为：“凡为天下，治国家，必先务本而后务末。
所谓本者，非耕耘种植之谓，务其人也。
”正是基于这种认识，孟子指出“民为贵，社稷次之，君为轻”以及“仁人无敌于天下”的管理理念，这是对人的地位和作用的充分肯定。
2.培养人才的思想。
名词解释1．什么是工作分析？（job analysis）又称为职务分析或岗位分析，是指对有关工作的内容、人员要求和工作中的信息进行收集和系统分析的过程2．人力资源规划，简称HRP确定哪些工作岗位需要填充，以及如何填充的过程。
对组织内某个时期内的员工供给与需求进行预测，并根据预测结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需。
3．关键绩效指标（KPI）KPI是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系。
是体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标。
通过在KPI上达成的承诺，员工与管理人员可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。
4．岗位说明书工作执行者实际在做什么，如何做，在什么条件下做。
又称职务说明书，是工作分析的成果，包括工作描述和工作规范两部分。
5．工作轮换让管理培训生在部门之间轮换，以使他们了解整个商业流程并测试他们的能力。
6．平衡计分卡指根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。
7．无领导小组讨论无领导小组讨论是指由一组应试者组成一个临时工作小组，讨论给定的问题，并做出决策。
由于这个小组是临时拼凑的，并不指定谁是负责人，目的就在于考察应试者的表现，尤其是看谁会从中脱颖而出，但并不是一定要成为领导者，因为那需要真正的能力与信心还有十足的把握。
8．薪酬薪酬是员工为企业提供劳动力而得到的实物报酬和货币报酬的总和，薪酬分为直接经济薪酬和间接经济薪酬。
9．行为锚定等级评价法通过对具体的高绩效或低绩效行为设定评估尺度，将叙述式表格法、关键事件法和量化尺度（即尺度评价法）的优点结合在一起。
10.职业生涯开发：是终身连续性的活动，可以服务于一个人的职业开发，确立和成功。
简答题1．简述5P人力资源管理模式。
A识人PERCEPTION认识与了解人的心理与行为规律，洞察人的心理需求变化，这是人力资源管理工作的基础。
B选人PICK是人力资源管理工作的首要环节，即人员招聘与选拔。
如何选人？解组织宗旨，战略与业务的发展，事先制定较为详细的人力资源规划；②分析岗位要求，做到人适其事，事得其人；③有一个好的选人标准，处理好德与才的关系；④选人者本身要有较高素质，才能更好地鉴别人才；⑤有科学的选人机制与程序，公平、公正、公开；⑥看重人的潜能。
以下是本人对于中国式组织人员发展这方面的学习认识和心得。
关于中国组织人员发展的学习笔录
人力资源管理：human source management。
这个词来自于西方，我国以前的讲法是：人事管理。
而面对中国当下最合适的称谓应该是：组织人员发展。
一方面，中西方的文化和环境纯在很大的差异。
西方的人力资源管理在很多情况下是与我国的组织人员发展格格不入的。
比如：美国是一个追求自由主义，平等主义的移民国家，故人力的发展更注重的是资源效绩的使用和管理。
然而中国是一个具有五千多年传统文化的历史大国，人力的发展必须根据自己的国情定位发展，在我国人力不能称作是资源。
人是利用资源的主体，其价值更多在于人员价值实现，道德修养，社会影响等，而不是机器式的利用关系。
因此在中国定义人力时，应该区别资源这个词。
而中国式的组织人员发展说到底就是认清人选对人，用好人，协调好人员，发展人员的潜力，为人员提供实现价值的平台。
认清人选对人：人为万物之灵，人有无限的潜力。
人之所以称之为万物之灵是因为人具有灵性，思考力，创造力和无限的潜力。
所以当我们选用一个人之前，除了对其进行相关的能力结构进行了解以外，更是要进一步对这个人的价值观，道德素养进行相关的考究。
既为万物之灵定有好有坏之分，而这好与坏并不是在于其能力，而是在于其价值观和道德修养。
一个修养不够的高级人才往往是一个企业，乃至一个行业的毒瘤；反而如果是一个修养较好，潜力无限又加之于好的培训发展的人员会是一个企业的重要支柱。
当下由于科技的发展，很多企业大量聘用一些“海归”“高学历”等所谓的高材生，没有注意“一个人”的相关考量，造成很高的离职率，忠诚度不高，与组织不协调等不良影响。
这归根到底就是在选用人才时没有注意其人员的素养考查。
人员的聘用并非高学历，高层次就好，往往是要结合企业的实际情况，做到聘用“最合适的人选”。
只有合适，其才会与企业合力，合心，与同事和谐，加之予适当的培训发展，其就会成为企业的得力员工，是企业生生不息的一条重要源泉。
认清人选对人后，我们就需要发展好员工。
如何用好员工呢？在西方人力资源是利用关系，即以事为本。
所以西方主要可以通过各种管理条例，规章制度来进行人力的使用。
而我国是一种以人为本的状况。
发展好人员除了借鉴西方的管理和规章制度之外，更得注重人性化的一方面。
人性有创造和自主性，必须得到相当的尊重，而贯穿中国式组织人员发展的就是：敬人者，人恒敬之----镜子效应。
在组织人员发展时，一方面一定程度地利用规章制度；另一方面得充
分利用“合理的不平等”的原则。
也就是说要留住人心，培养员工的忠诚度就必须“合理的不平等”，特殊情况特殊处理，不能一视同仁。
人都是不一样的个体，不是机器，所以协调好人员就需要“大
同”而“小异”。
如果都按制度来，很多情况下会造成员工维持不被开除的水平，缺乏竞争力，辞职，跳槽等现象严重。
这对于企业就是很大的损失。
中国企业的大多员工都是非常有能力，有水准的，非常具有潜力。
然而很多企业却没有生机。
这是因为企业领导层的一些错误造成的。
很多企业成天喊着“充分发展人员的潜力，给予员工极大的发展空间”，然而真正做到的是少之又少，这里就涉及到授权和奖罚的问题。
一家企业要想做到生生不息，必须充分发展人员的潜力，除了做必要的培训外，更是要做好授权和奖罚的工作。
孟子说：非不能也，实不肯也。
即：不肯做；不敢做；不愿做。
不肯做是因为当员工为自己的工作付出很多，做了很大努力后，得不到企业的认可和奖励。
以个人来说：不划算，只要维持不开除的状况就好；不敢做事因为企业没有授予员工一些自主或犯错的权利，而又加之以严厉的惩罚制度，造成员工在面对工作时不敢；不愿做就是员工已经感觉不到企业的激情，对工作已经成了机械式的应付性的一种状况，这样的企业是相当的危险的。
为了调整好这些问题，企业在组织人员发展时必须做好合理的授权和奖惩。
让员工肯做，敢做，愿做。
这里有几句话“替人留下余地，则可进可退”，“人是活的，制度是死的，要有弹性”。
关于人力潜力发展最伟大的领导之一就是汉高祖：刘邦！
最后是为人员提供实现价值的平台。
这里的平台不单是平时大家所指的发展机会，而更多的是一个企业的灵魂----企业文化。
企业文化并非一些具体的话语，而是一种员工感觉到很好，但又具体说不出哪里好的一种感觉。
除了给员工提供工作发展机会，培训，薪酬，好的工作环境这些平台外，企业文化更要注重：注入情感。
做到沟通，领导，激励并重，充分发展员工的潜力；制定相关的员工保险，住房，养老等以员工为本的计划。
让员工有一种大环境的归属感，是大家自动自发地为企业工作。
试问在这样的企业里，有哪位员工会不愿意好好工作，用心工作。
而做好这个平台的关键除了硬件上的支持，还有就是软件上的支持---沟通。
沟通是企业文化注入情感的重要因素。
关于沟通要做到通情达理，要合乎人性。
这里有一个非常了不起的无形情感沟通的实例：日本松下公司，松下幸之助先生，他非常关心员工的各方面问题，其中有一项就是对辞世元老们的无限缅怀的事例。
在松下公司工作的元老辞世后，松下幸之助先生在公司的一个草地上特地设立了一个墓地。
松下
幸之助先生每年都会有一次非常容重的扫墓。
松下幸之助先生用实际行动来表示其对辞世员工的缅怀和无限的感激！松下的这个行为无形地感染着每一代松下人，使松下的员工深深爱着松下电器。
这就是无形的情感沟通营造的伟大力量。
做到：敬人者，人恒敬之！故能使员工：在其位，各司其职！企业就会生生不息。
学习资料：人力资源管理相关书籍；中国传统文化书籍；
曾仕强教授，翟鸿燊教授的相关人力管理课程视频；
----------来自广东石油化工学院07级理工科的学生。
