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人力资源管理案例精选（一）引言：在现代社会中，人力资源管理是企业成功的关键之一。
通过合理的人力资源管理策略和措施，企业能够获取高素质的员工，提高员工的工作效率和满意度，从而获得竞争优势。
本文将介绍一些人力资源管理案例，以解析成功的人力资源管理实践。
正文：1.员工招聘和选拔- 制定招聘策略，明确岗位需求和人才标准- 使用多种渠道进行招聘，例如招聘网站和社交媒体- 严格的面试和选拔流程，包括面试、测试和背景调查- 提供完善的入职培训，帮助新员工快速适应工作环境- 建立员工绩效评估机制，对新员工进行跟踪评估和辅导2.员工培训和发展- 分析员工的培训需求，根据岗位要求和个人发展需求制定培训计划- 提供多样化的培训方式和渠道，包括内部培训、外部培训和在线培训- 建立导师制度，利用内部资源培养和发展人才- 支持员工参加外部学习和进修，提高综合素质和专业技能- 定期评估培训效果，调整培训计划和方法，确保培训的实际效益3.薪酬与福利管理- 设计公平合理的薪酬结构，根据市场行情和员工绩效给予适当的薪资调整- 建立福利体系，提供具有竞争力的福利待遇，例如保险和健康福利- 提供个人激励和奖励制度，既能激发员工的积极性，又能维护公司的利益- 提供职业发展规划和晋升机会，使员工有明确的职业发展目标- 定期进行员工满意度调查，了解员工对薪酬和福利的需求和满意度，及时做出调整4.绩效管理- 制定明确的目标和绩效指标，与员工共同设定绩效目标- 实施定期的绩效评估和回馈，提供建设性的反馈和辅导，帮助员工提高绩效- 建立绩效激励机制，根据绩效评估结果给予奖励和晋升机会- 提供技能培训和发展计划，帮助员工提升工作能力和绩效水平- 建立绩效管理的信息化系统，方便数据的收集和分析，提高绩效管理的效率和准确性5.员工关系管理- 建立开放和透明的沟通渠道，促进员工与管理层之间的沟通和反馈- 建立员工参与和建议制度，鼓励员工参与企业决策和改进- 提供职业生涯规划和咨询服务，帮助员工解决职业发展问题- 建立员工关怀制度，关注员工的生活和工作需求，提高员工的满意度和忠诚度- 及时解决员工纠纷和问题，遵守劳动法规和企业相关政策总结：通过以上的案例分析，可以看出成功的人力资源管理需要全方位的管理思维和专业知识。
人力资源管理的优秀案例有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理已成为企业成功的关键因素之一。
有效的人力资源管理不仅能够吸引和留住优秀人才，还能激发员工的积极性和创造力，从而提升企业的绩效和竞争力。
下面将为您介绍一些人力资源管理的优秀案例，希望能为您带来启发。
一、谷歌的人才战略谷歌一直以其创新的企业文化和卓越的人才管理而闻名于世。
在招聘方面，谷歌致力于寻找最优秀的人才，不仅看重学历和工作经验，更注重应聘者的创新能力、解决问题的能力和团队合作精神。
谷歌的招聘流程非常严格和复杂，通常包括多轮面试和技术测试，以确保招聘到真正符合公司需求的人才。
在员工培训和发展方面，谷歌提供了丰富的培训资源和机会，鼓励员工不断学习和提升自己的技能。
此外，谷歌还实行了“20%时间”政策，允许员工将 20%的工作时间用于自己感兴趣的项目，这不仅激发了员工的创新思维，还为公司带来了许多新的业务机会。
在绩效管理方面，谷歌摒弃了传统的绩效评估体系，采用了更加灵活和个性化的评估方式。
管理者与员工进行定期的沟通和反馈，帮助员工明确自己的工作目标和发展方向，并及时给予鼓励和支持。
二、华为的人力资源管理华为作为全球领先的通信技术企业，其人力资源管理也有许多值得借鉴的地方。
华为强调“以奋斗者为本”的企业文化，鼓励员工勇于拼搏、敢于创新。
在招聘方面，华为注重招聘具有潜力和上进心的人才，并通过严格的培训和实践，将他们培养成为行业的精英。
华为的薪酬体系非常具有竞争力，通过高薪酬和高福利吸引和留住优秀人才。
同时，华为还实行了员工持股计划，让员工与公司共享发展成果，增强了员工的归属感和忠诚度。
在绩效管理方面，华为采用了“绩效目标+关键事件”的评估方式，既关注员工的工作成果，又关注员工在工作过程中的表现和贡献。
此外，华为还建立了完善的人才晋升体系，为员工提供了广阔的发展空间。
三、星巴克的员工关怀星巴克一直致力于为员工营造一个温馨、舒适的工作环境，让员工感受到家的温暖。
人力资源管理理念案例（5篇）第一篇：人力资源管理理念案例人力资源管理理念案例在一家大型企业从事HR长达5年的李先生，眼下正打算跳槽去一家小型企业担任副总。
“在公司，我总觉得自己是个谁都能取代的角色。
招聘、面试，任何一个部门的同事都能做，而薪资设计，公司早就有一套完善的体系。
我越想越觉得自己可有可无。
”在某国企工作的王经理，也是心力交瘁，他把自己的工作概括为“员工保姆”、“出气筒”、“救火员”、“夹心饼干”等可怜的后勤角色，公司在召开重要会议时，他所在部门经常会被遗忘。
王经理说：“在我所接触的不少企业，人力资源部门的负责人，好像都是老好人，或者业务能力不强的人才会去担任。
可以想象，人力资源部门是个多么无足轻重的部门。
”问题：从人力资源管理角度分析上述问题产生的原因何在？对你有何启示？分析要点要求：1、人力资源管理对于企业的意义。
2、各类人员在企业人力资源管理中扮演的角色及其重要性。
3、分析出现上述观点的原因及其相应对策。
第二篇：人力资源管理案例战略人力资源管理案例分析：1、在日本建立合资企业的劳动力困境约翰发现他正面临严重的劳动力短缺问题，而他还不知道该如何解决。
约翰自己创建了一个小型的制造企业——约翰斯克电子公司，并亲任总裁。
这家公司在他的家乡田纳西州有大约300名员工。
最近，这家公司与一家势力雄厚的日本汽车制造公司洽谈，旨在日本建立一家合资厂，由约翰斯克公司控股。
这看上去是个很好的机会，所以约翰同意在东京郊外建立一个工厂。
这家工厂预计要雇佣500名工人，为新的汽车制造装配计算机配件。
约翰最近发现，在东京生活费用昂贵的城市里维持大量的外派人员，费用非常大。
因此，他同意这家在建的合资厂主要使用当地员工。
不幸的是，约翰在为许多关键岗位配备人员时遇到了问题。
首先，约翰没想到美国联邦政府的就业机会平等法案同样适用于他的国际业务。
自从他为美国联邦政府提供军用零配件后，他的用人政策受到了监察，考察他的工厂是否恰当地雇佣了少数民族或妇女。
人力资源管理成功案例人力资源管理对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。
它贯穿于人力资源的整个运动过程，包括人力资源的预测与规划，工作分析与设计，人力资源的维护与成本核算，人员的甄选录用、合理配置和使用，还包括对人员的智力开发、教育培训、调动人的工作积极性、提高人的科学文化素质和思想道德觉悟，等等。
以下是店铺分享给大家的关于人力资源管理成功案例，给大家作为参考，欢迎阅读!人力资源管理成功案例1：一、GE公司简介1、历史背景GE的历史可追溯到托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。
1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森一休斯顿电气公司合并，成立了GE。
目前，GE是世界上最大的多元化服务性公司，同时也是高质量、高科技工业和消费产品的提供者。
2、GE的价值观在GE的价值观中，有三个传统的、固定不变的准则，分别是：坚持诚信，注重业绩，渴望变革，这也是GE价值观的核心部分。
3、GE的使命、战略GE的使命为：imagination at work。
(梦想成就未来。
)GE主要有四大长期战略：全球化、服务、电子商务和六西格玛。
二、GE组织结构的演变1、50年代初，该公司采用了“分权的事业部制”。
2、60年代末，GE在市场上遇到威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争，公司财政一直在赤字上摇摆。
公司的最高领导为力挽危机，于1971年采取了一种新的战略性措施，即在事业部内设立“战略事业单位”。
3、70年代中期，美国经济又出现停滞，GE董事长琼斯，担心到80年代可能会出现比较长期的经济不景气，从1978年1月实行“执行部制”，也就是“超事业部制”。
这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，也就是在事业部的上面又多了一级管理。
4、自1981年GE组织结构改革大体经历了三个阶段，各阶段互有交叉，但重点不同。
(1.) 以组织扁平化为重心，从1981年韦尔奇接任GE开始，到1990年左右大体结束，通用也称之为“零层管理”。
引言：人力资源管理是组织中至关重要的部门，它负责招聘、培训、绩效评估以及员工关系等方面的工作。
在这个动态变化并且高度竞争的商业环境中，人力资源管理的成功与否对一个组织的绩效和成功至关重要。
本文将分析和解答九个经典的人力资源管理案例，通过深入研究每个案例的背景、问题和解决方案，以提供有关人力资源管理的有益见解。
正文：一、案例一：员工招聘与选拔1.背景：公司A正在寻找一位高级销售经理，以扩大业务。
招聘的过程中，面试官发现候选人的销售技能和人际沟通能力都非常突出，但他们对公司的工作文化知之甚少。
2.问题：如何在招聘过程中更好地评估候选人对公司文化的适应度？3.解决方案：与候选人进行多轮面试，并通过组织访谈来了解其工作价值观和思维方式。
同时，可以借助一些评估工具，例如文化匹配问卷，帮助确定候选人的文化匹配程度。
二、案例二：绩效管理与激励1.背景：公司B希望提高员工的绩效，以达到更高的生产力水平。
员工认为绩效评估不公平，并且激励机制不足以激发他们的动力。
2.问题：如何建立一个公正有效的绩效评估系统，并激励员工提高绩效？3.解决方案：需要建立明确的绩效标准，并确保评估过程透明和公正。
可以通过设置目标和奖励制度来激励员工，例如设立绩效奖金和晋升机会。
三、案例三：培训与发展1.背景：公司C希望提高员工的技能水平，以适应日益变化的市场需求。
员工参加培训的积极性不高，且培训成果无法有效应用到工作中。
2.问题：如何提高员工的培训参与度，并确保培训成果能够真正应用到工作中？3.解决方案：需要激发员工参与培训的兴趣，可以通过提供个人发展计划和奖励机制来激励他们。
并且，培训课程应该与实际工作紧密结合，提供实际案例和应用场景，以增强学员的学习动力和应用能力。
四、案例四：员工关系与冲突处理1.背景：公司D中的两个员工发生了严重的意见分歧，导致工作氛围紧张。
他们还向上级投诉对方，使得组织的员工关系变得紧张。
2.问题：如何处理员工之间的关系问题，并缓解工作氛围的紧张？3.解决方案：需要及时介入并进行调解，促使双方加强沟通和理解。
人力资源管理经典案例（一）引言概述：人力资源管理是企业组织中至关重要的一环，它涉及到招聘、培训、绩效管理、薪资福利等多个方面。
本文将介绍一个经典的人力资源管理案例，通过分析该案例，我们可以了解到在实际工作中如何进行有效的人力资源管理。
正文：1. 用人需求的准备a. 审视企业的发展战略和目标，确定对人力资源的需求b. 分析职位需求和人才市场，制定用人计划c. 制定招聘方案，包括确定招聘渠道、制作招聘广告等2. 招聘和选拔阶段a. 筛选简历，根据招聘需求和岗位要求初步筛选合适的候选人b. 进行面试，通过不同形式的面试来评估候选人的技能、经验和适应能力c. 进行背景调查，核实候选人的工作经历和学历背景d. 最终选拔，选择最适合的人选进入公司3. 员工培训与发展a. 制定培训计划，根据员工需要和公司目标确定培训内容和形式b. 提供职业发展机会，为员工搭建晋升通道和学习成长平台c. 监督培训效果，评估培训成果，不断进行改进4. 绩效管理a. 设定明确的绩效目标和指标，与员工进行面谈制定个人绩效计划b. 定期进行绩效评估，对员工的工作绩效进行定量和定性评价c. 通过绩效管理激励员工，提高工作动力和个人发展5. 薪资福利管理a. 制定公平合理的薪酬体系，根据市场情况和员工贡献确定薪资水平b. 丰富福利待遇，提供符合员工需求的福利项目和工作环境c. 管理薪资福利的变动，包括调薪、福利优化和福利事件处理总结：通过这个经典案例的分析，我们可以看到人力资源管理涉及到诸多方面，从用人需求的准备到薪资福利管理，每个环节都需要科学的管理方法和技巧。
合理的招聘选拔、员工培训与发展、绩效管理以及薪资福利管理将为企业打造一支高素质的员工队伍，进而帮助企业实现可持续发展。
(完整)人力资源经典案例解析人力资源管理案例分析集案例一 T君该不该采纳 A君的末位淘汰法呢?某应用软件公司，现有员工200多人，是本行业有影响力的公司之一。
公司最近从一家美国著名的电气公司挖来一个人力资源副总监 A君，担任本公司的人力资源总监。
A君来公司后,提出了一系列公司管理上的改革方案,其中有一项力度较大的措施是：实施末位淘汰法，将年终评估中最差的10％解雇。
对此办法，公司老板 T君拿不定主意,不知道该不该采用。
T君觉得公司的员工普遍表现都很努力了,实在很难从中评出最差的10％出来。
如果强制划分10％出来，T君也觉得他们不应该给淘汰。
但是， A君的人力资源管理方案中,末位淘汰法是一个核心内容，并且此方法在 A君原来所在公司被运用得非常有效. T君不知如何是好？案例剖析：绩效考评是一种手段，其目的是提高企业的竞争力，实现企业的战略. A君之所以建议采用是因为,他认为这种方法在原来的企业已经被证实实施得很成功，所以，他认为在本企业也应该能成功，但是，情况并非如此简单。
管理上的任何技术都不会是解决所有企业问题得灵丹妙药。
那怕是最受人尊重的管理奇才用过的成功方法，在运用时，都必须考虑到企业的具体情况，不可以照搬，所以，我们是否选用该方法,一定要先做一些分析工作。
首先，在一个组织中实施末位淘汰法是假设公司员工的素质和表现符合统计学中的所谓正态分布：大多数人表现是中等，表现很好和表现不好的人都是少数。
这种分布在统计对象数量巨大的时候是成立的，但是，对一个只有200多人的公司来说，员工的表现不太可能符合正态分布.可能大多数表现很好,或者相反。
正如 T君所说，该公司员工的表现已经是很好了，并不存在所谓的表现很差的10％。
既然这样，就不应该人为地硬性找出10％的“最差的”，把他们淘汰.其次，末位淘汰法中,所谓的末位,是对本组织来说的，当我们淘汰这批人以后，还要从外面招聘到同等数量的员工（为了简化讨论，假设如此）.通常，我们很难保证新招进来的人更合适。
人力资源十大著名案例分析（一）引言概述：本文将围绕人力资源领域的十大著名案例展开分析。
这些案例涵盖了人力资源管理的各个方面，包括招聘、培训发展、绩效管理等。
通过对这些案例的深入研究和分析，可以为企业人力资源管理者提供宝贵的借鉴和经验，以优化人力资源管理策略，提升组织绩效。
正文：一、招聘：1. 案例一：谷歌的招聘创新- 基于文化匹配的招聘策略- 引入多样化面试者的方法- 利用数据驱动的决策来提高招聘效果2. 案例二：亚马逊的虚拟面试- 利用人工智能技术对候选人进行面试- 提高面试效率和准确性- 大大减少面试过程中的时间和资源浪费3. 案例三：微软的招聘漏斗优化- 通过改进招聘流程减少招聘漏斗中的流失率- 引入测评工具和行为面试来提高招聘质量- 实施创新的招聘渠道和活动来吸引优秀人才二、员工培训发展：1. 案例四：苹果的内部培训学院- 建立内部培训学院提升员工技能和知识- 通过内部导师制度提供个性化培训- 鼓励员工参与学习和发展，提高员工满意度和忠诚度2. 案例五：星巴克的沿袭传统- 建立专业化的咖啡师培训计划- 强调员工与品牌的传承连接- 通过提供完善的培训机会以吸引和保留员工3. 案例六：思科的在线学习平台- 开发自主学习平台提供灵活的学习机会- 集中资源提供全球性的培训覆盖- 提供认证机会来增强员工个人发展和职业竞争力三、绩效管理：1. 案例七：GE的“排名与评级”制度- 建立基于绩效的薪酬体系- 通过强制分布曲线提高绩效激励效果- 关注员工发展和反馈，提高组织绩效和员工参与度2. 案例八：互联网企业的OKR管理- 引入目标和关键结果管理方法- 设定明确、可衡量的目标来推动绩效提升- 强调员工自主管理和团队合作，促进创新和执行力3. 案例九：三星的360度评估- 引入多源反馈，包括同事、下属和客户评估- 提供全方位的绩效评估和发展指导- 增强员工的自觉性和发展动力总结：通过对这十大著名人力资源案例的分析，我们可以看到不同企业在人力资源管理方面的创新和实践。
人力资源管理教学案例案例1：某建筑公司的人力需求预测在外部环境比较稳定的情况下快速需求预测某建筑公司是广东省一家中开支国有建筑企业。
公司管理层基本上都是广州本地人，文化层次相对较高。
作为一线的建筑工人，大部分来自原广州郊区城乡结合部的农民（随着城市的扩建，也转变成为‚市民‛）。
随着我国改革开放的不断深入，中国经济呈现勃勃生机，各行各业日益发展。
广东经济作为中国经济的领头羊，也呈现出前所未有的发展势头。
建筑业更是异军突起，发展迅猛。
在这种大好形势之下，该公司紧紧抓住发展机遇，承担了许多大型工程的建设项目，逐渐成为广东建筑企业的排头兵。
但是，随着企业的不断发展，公司的领导层发现，工地一线工人开始吃紧，有时采取加班加点的超负荷工作，也远远满足不了发展的需求。
为满足对人员配备的要求，公司人事部从广东其他地区，及至全国，匆忙招聘了大量的新雇员。
为应付紧张的用工需要，人事部门不得不降低录用标准，使得人员配备的质量大幅度下降。
别外，招聘人员的结构也不尽合理，如单身或易迁徒的员工过多，员工年龄偏大等。
经常出现很多员工只工作了一两个月就充当工长的现象，人事部门刚招聘一名雇员顶替前一位员工的工作才几个月，就不得不再去招聘新的顶替者。
为了招聘合适的人选，人事部门常常是疲于奔命。
为此，公司聘请了有关专家进行了调查，寻找员工短缺的原因，并提出解决这一问题和消除其对组织影响的方法。
专家调查表明，该公司以往对员工的需求处于无计划状态，在城郊还未变成城区之前，招工基本上还不太困难。
随着城市的日益扩大化，城郊的农民工的数量也在日益缩小。
以往在几天之内就能找到应急工已成为过去。
因此，公司决定把解决员工短缺问题作为公司战略的一部分来考虑。
在专家的帮助下，鉴于公司本身的特性以及宏观经济形势的平稳发展，公司决定采用趋势预测法，建立了一个预测全厂职工用最小平方法求得趋势线，将这趋势线延长，就能推测将来的所需员工人数。
公司在过去的12年中，工人人数如下表所示表公司过去12年工人数量结果，预测值与实际情况相当吻合。
⼈⼒资源管理经典案例 ⼈⼒资源管理，是指在经济学与⼈本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关⼈⼒资源进⾏有效运⽤，满⾜组织当前及未来发展的需要，保证组织⽬标实现与成员发展的最⼤化的⼀系列活动的总称。
就是预测组织⼈⼒资源需求并作出⼈⼒需求计划、招聘选择⼈员并进⾏有效组织、考核绩效⽀付报酬并进⾏有效激励、结合组织与个⼈需要进⾏有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。
下⾯是⼈⼒资源管理经典案例介绍。
案例1 在⼀家⼤型企业从事HR长达5年的李先⽣，眼下正打算跳槽去⼀家⼩型企业担任副总。
“在公司，我总觉得⾃⼰是个谁都能取代的⾓⾊。
招聘、⾯试，任何⼀个部门的同事都能做，⽽薪资设计，公司早就有⼀套完善的体系。
我越想越觉得⾃⼰可有可⽆。
” 在某国企⼯作的王经理，也是⼼⼒交瘁，他把⾃⼰的⼯作概括为“员⼯保姆”、“出⽓筒”、“救⽕员”、“夹⼼饼⼲”等可怜的后勤⾓⾊，公司在召开重要会议时，他所在部门经常会被遗忘。
王经理说：“在我所接触的不少企业，⼈⼒资源部门的负责⼈，好像都是⽼好⼈，或者业务能⼒不强的⼈才会去担任。
可以想象，⼈⼒资源部门是个多么⽆⾜轻重的部门。
” 问题：从⼈⼒资源管理⾓度分析上述问题产⽣的原因何在?对你有何启⽰? 案例2 D集团在短短5年之内由⼀家⼿⼯作坊发展成为国内著名的⾷品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺⼈了，就现去⼈才市场招聘。
企业⽇益正规后，开始每年年初定计划：收⼊多少，利润多少，产量多少，员⼯定编⼈数多少等等，⼈数少的可以新招聘，⼈数超编的就要求减⼈，⼀般在年初招聘新员⼯。
可是，因为⼀年中不时的有⼈升职、有⼈平调、有⼈降职、有⼈辞职，年初⼜有编制限制不能多招，⽽且⼈⼒资源部也不知道应当多招多少⼈或者招什么样的⼈，结果⼈⼒资源经理⼀年到头的往⼈才市场跑。
近来由于3名⾼级技术⼯⼈退休，2名跳槽，⽣产线⽴即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令⼈⼒资源经理3天之内招到合适的⼈员顶替空缺，恢复⽣产。
HRM必看:《人力资源管理》24例经典案例(下)目录案例十三、张明与王亮 2案例十四、晓梅的困惑 5案例十五、3M公司的职业生涯体系 重员工潜力数据 7案例十六、为什么，怎么办 9案例十七、某公司的年终绩效考核 11案例十八、天宏公司的绩效管理 12案例十九、全员持股，错在何处？ 15案例二十、新联想的国际化薪酬架构 19案例二十一、朗讯的薪酬管理 24案例二十二、天价违约金能否震慑跳槽者？ 27案例二十三、Employee orientation at Influence 29案例二十四、Hire me, hire my husband 31案例十三、张明与王亮张明是某重点大学金融系的高材生。
大学一毕业就在一家大型企业找到了令同学们羡慕的工作。
对这份工作张明自己也很满意，不仅专业对口，收入也很理想。
张明开始了自己日复一日的职业生涯。
转眼两年过去了，张明对自己的工作也早已应对自如。
他每天都按部就班地完成分给自己的任务，尽量不主动去参与分外的事。
五年后，张明坐上了主管的位置。
他开始专心经营自己的小家庭。
不知不觉到了40岁，张明的职位再也没有得到提升。
这时想不到的事情发生了。
张明的公司突然被另一家竞争对手收购，接着就是机构重组。
张明和其他一些老同事被列入了待安置的名单里。
后来因为另一名主管不满意新的职位安排辞了职，张明才算保住了自己的饭碗。
这一系列的变化让他实在难以接受，他抱怨公司没有人性，抱怨社会变化太快，抱怨政府没有完善的社保系统，他就这样一边抱怨一边工作，一直到了退休。
退休那天，张明哭了，他想起自己20岁时曾梦想做一名优秀的财务经理，他不知道自己是什么时候、怎样丢掉这一梦想的。
可现在他知道什么都晚了王亮是一所走读大学机械系的毕业生，一没有当地户口，二没有名牌大学学历，毕业后一直没有找到满意的工作。
为了生存，王亮到一家朋友开的小公司帮忙做网页设计。
虽然收入微薄，但他却非常投入，一干就是两年。
这使他的朋友很感动，于是推荐他去一家跨国公司应聘，竟然被录用。
新工作的职位是管理见习员，收入也不高，但王亮非常珍惜这个机会，全身心地投入到了工作中。
一年后，他完成了各部门的实习，被分配到设备保管部做技术员。
因成绩突出，三年后又被提为主管工程师。
后来公司全面推行6-Sigma管理，他被评选为项目推动小组成员，并接受专业的绿带资格培训，在项目组又做了三年。
这种工作经历大大地提高了他的能力，开阔了他的眼界。
公司在南方成立分公司的时候，他被提升为华南区总经理。
40岁那年，又被提升为公司中国区总经理，举家迁到北京。
十年后，成了集团亚洲区副总裁，一直干到退休。
离开公司后，王亮并不清闲，因为公司还聘他为高级顾问，他还是公司董事局成员，还有很多高校请他去做客座教授。
学生们向他请教成功的秘诀，他说：“其实成功没有什么秘诀，如果有也是一些众所周知的法则。
我个人成功主要有两个法则：一个是态度，一个是目标。
我把它叫做个人使命”。
他对大学生们的忠告是：20岁是你事业的起步期，如果这时你来没有自己的梦想，你将来要为此付出巨大的代价40岁是你事业的飞跃期，如果此时你不能保持积极乐观的心态，你可能永远都在起步期60岁，这时你并不需要特意做什么。
如果你前40年做对了，这时你想不辉煌也难；如果你前40年没有做对，这时你想不凄凉也难。
张明和王亮的故事告诉我们，生活是公平的，当你努力工作，尽量多付出的时候，你不知不觉就会收获很多；当你时时计较能获得多少，只做分内事的时候，却往往收获甚微，这也是职业成功的法则。
当我们都掌握了人生的一些基本法则并能坚持去做，那么成功是不难的，至少不象人们想象的那样难。
思考题：张明和王亮的际遇有什么不同，造成他们最后成就不同的主要原因在哪里？案例十四、晓梅的困惑春节期间，久未谋面的朋友晓梅找到记者，诉说了她的职场困惑。
研究生毕业后，她被一家外企录用。
文化背景的差异，让晓梅很不适应。
看到在另一家企业工作的同学常常能够出国，几个月的时间里就先后去了欧洲、美洲的多个国家，十分羡慕。
实习期刚满晓梅就提出辞职，很快更换了东家。
第一次辞职，晓梅还算是如意，新的单位也确实成全了她的出国梦想。
但是很快，晓梅发现常常出国并没有想象的那么快乐。
最为突出的就是本来就积蓄不多的钱袋空空如洗，国是出了，但只能是眼看着喜欢的商品无力支付，心情很是郁闷。
在每次的出国行程中，工作的时间与逛街的时间严重失调，有几次甚至是刚刚结束工作，就要赶往机场踏上返程。
当时的心情真的是郁闷至极。
紧跟着，晓梅又换了东家，实现了自己比较高一些的收入的愿望，但是出国的机会没有了，工作环境也远远不如第一家企业。
就这样，晓梅不断地换着工作，每次为了一个简单的目的，但往往是失去的更多。
仰仗着自己的高学历，每次换东家也还算是顺利。
一路走下来，两年的时间里，晓梅竟然换了5次工作，“我现在都不知道自己为什么又要换工作了。
每次熟悉了新的岗位我就想换工作，我不知道自己是不是得了什么病。
”思考题：1、晓梅的病根在哪里？2、如果你是人力资源管理专家，你要给晓梅提些什么建议？案例十五、3M公司的职业生涯体系 重员工潜力数据3M公司的管理层始终尽力满足员工职业生涯发展方面的需求。
从20世纪80年代中期开始，公司的员工职业生涯咨询小组一直向个人提供职业生涯问题咨询、测试和评估,并举办个人职业生涯问题公开研讨班。
通过人力资源分析过程,各级主管对自己的下属进行评估。
公司采集有关职位稳定性和个人职业生涯潜力的数据,通过电脑进行处理,然后用于内部人选的提拔。
公司的人力资源部门可对员工职业生涯发展中的各种作用关系进行协调。
公司以往的重点更多地放在评价和人力资源规划上,而不是员工职业生涯发展的具体内容。
新的方法强调公司需求与员工需求之间的平衡，为此，3M公司设计了员工职业生涯管理的体系。
1、职位信息系统。
根据员工民意调查的结果,3M公司于1989年年底开始试行了职位信息系统。
员工们的反应非常积极,人力资源部、一线部门及员工组成了专题工作小组,进行为期数月的规划工作。
2、绩效评估与发展过程。
该过程涉及各个级别(月薪和日薪员工)和所有职能的员工。
每一位员工都会收到一份供明年使用的员工意见表。
员工填入自己对工作内容的看法,指出主要进取方向和期待值。
然后员工们与自己的主管一起对这份工作表进行分析,就工作内容、主要进取领域和期待值以及明年的发展过程达成一致。
在第二年中,这份工作表可以根据需要进行修改。
到年底时,主管根据以前确定和讨论的业绩内容及进取方向完成业绩表彰工作。
绩效评估与发展过程促进了3M 公司主管与员工之间的交流。
3、个人职业生涯管理手册。
公司向每一位员工发放一本个人职业生涯管理手册,它概述了员工、领导和公司在员工职业生涯发展方面的责任,还明确提出公司现有的员工职业生涯发展资源,同时提供一份员工职业生涯关注问题的表格。
4、主管公开研讨班。
为期一天的公开研讨班有助于主管们理解自己所处的复杂的员工职业生涯管理环境,同时提高他们的领导技巧及对自己所担任之各类角色的理解。
5、员工公开研讨班。
提供个人职业生涯指导,强调自我评估、目标和行动计划,以及平级调动的好处和职位晋升的经验。
6、一致性分析过程及人员接替规划。
集团副总裁会见各个部门的副总经理,讨论其手下管理人员的业绩情况和潜能。
然后管理层层层召开类似会议,与此同时开展人员接替规划项目。
7、职业生涯咨询。
公司鼓励员工主动去找自己的主管商谈个人职业生涯问题,也为员工提供专业的个人职业生涯咨询。
8、职业生涯项目。
作为内部顾问,员工职业生涯管理人员根据员工兴趣印发出一些项目,并将它们在全公司推出。
9、学费补偿。
这个项目已实行多年,它报销学费和与员工当前岗位相关的费用,以及与某一工作或个人职业生涯相关之学位项目的全部学费和费用。
案例十六、为什么，怎么办在一次公司中层干部会议的休息期间，几个人聊起工作难做。
生产部经理方志说：“我最不痛快的事，就是安排任务和发放奖金。
平时安排任务时，每个人都显得莫测高深、深谋远虑，没个痛快劲。
可到涨工资和发奖金时，你再看吧，大家都自信得多、也爽快地多了：‘凭什么他涨我不涨？’‘凭什么他的奖金比我高？’凭什么？当然是凭你们的工作情况，可每个人都觉得自己不比别人差，我能说得过几十张嘴吗？”财务处长于海亮深表同情：“确实是这样，不仅你，我也有同感。
一到涨工资、提职称的时候，我最打怵的是向人们解释‘为什么’。
为什么？只能说名额少，人数多，上边卡得严。
可是，名额再多，也不能全员都上，那还有什么激励先进的意义呢？可他们不这么想，就像都不想努力工作一样，大家都认为自己是涨资晋升的必然人选。
”这时人力资源部主管孙国庆插嘴说：“你们俩太片面了，这不是员工的错。
你们说人家不努力工作，有证据吗？没有。
实际上他们没有偷懒。
你们也知道，现实工作多么枯燥、多么辛苦。
人家在安排工作时的慎重，不过是希望在有限范围内使付出与回报尽量合理一点，其实挑来挑去，还不都是那么些事。
事情的关键不在这里，而在于考评，我们没有一套科学的考评体系。
无法准确地说明究竟谁干得最好，谁干得不太好。
”思考题：1、案例中出现的问题，你认为应该如何解决？2、你认为绩效考评在一个企业的人力资源管理中扮演着什么样的角色？案例十七、某公司的年终绩效考核某公司又到了年终绩效考核的时候了，从主管人员到员工每个人都忐忑不安。
公司采用强迫分布式的末位淘汰法，到年底，根据员工的表现，将每个部门的员工划分为A、B、C、D、E五个等级，分别占10%、20%、40%、20%、10%，如果员工有一次被排在最后一级，工资降一级，如果有两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据考察的结果再决定是否上岗，如果上岗后再被排在最后10%，则被淘汰，培训期间只领取基本生活费。
主管人员与员工对这种绩效考核方法都很有意见。
财务部主管老高每年都为此煞费苦心，该部门是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成的很好，把谁评为E档都不合适。
去年，小田因家里有事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没耽误工作。
老高没办法只好把小田报上去了。
为此，小田到现在还耿耿于怀。
今年又该把谁报上去呢?思考题：1、请问财务部是否适合采用硬性分配法进行绩效考评？为什么？2、如果重新设计该公司财务部门的绩效考评方案，您认为应该注意哪些问题？案例十八、天宏公司的绩效管理天宏公司总部会议室，赵总经理正认真听取关于上年度公司绩效考核执行情况的汇报，其中有两项决策让他左右为难。
一是经过年度考核成绩排序，成绩排在最后的几名却是在公司干活最多的人。
这些人是否按照原先的考核方案降职和降薪，下一阶段考核方案如何调整才能更加有效？另一个是人力资源部提出上一套人力资源管理软件来提高统计工作效率的建议，但一套软件能否真正起到支持绩效提高的效果？天宏公司成立仅四年，为了更好地进行各级人员的评价和激励，天宏公司在引入市场化的用人机制的同时，建立了一套绩效管理制度。
