施振荣的宏碁之道

微笑曲线理论1. 理论由来重要科技业者宏碁集团创办人施振荣先生，在1992年为“再造宏碁”提出了有名的“微笑曲线”（Smiling Curve）理论，以作为宏碁的策略方向。

经历了十年多以迄今日，施振荣先生将"微笑曲线"加以修正，推出了所谓施氏“产业微笑曲线”，以作为台湾各种产业的中长期发展策略之方向。

微笑曲线理论虽然简单，却很务实的指出台湾产业未来努力的策略方向。

在附加价值的观念指导下，企业体只有不断往附加价值高的区块移动与定位，才能持续发展与永续经营。

营建业虽是火车头产业之一，但在产业成熟化、市场饱和，及传统只重视工程施工制造的低附加价值领域里，已经历了十多年的景气低迷。

微笑曲线的理论提供一个了新的思考方向。

微笑曲线的形成，源于国际分工模式由产品分工向要素分工的转变，也就是参与国际分工合作的世界各国企业，由生产最终产品转变为依据各自的要素禀赋，只完成最终产品形成过程中某个环节的工作。

最终产品的生产，经过市场调研、创意形成、技术研发、模块制造与组装加工、市场营销、售后服务等环节，形成了一个完整链条。

这就是全球产业链，它一般由实力雄厚的跨国公司主导。

以制造加工环节为分界点，全球产业链可以分为产品研发、制造加工、流通三个环节。

从过程产品到最终产品再到最终产品销售，产业链上各环节创造的价值随各种要素密集度的变化而变化。

发展中国家的企业由于缺少核心技术，主要从事制造加工环节的生产。

然而，无论加工贸易还是贴牌生产，制造加工环节付出的只是土地、厂房、设备、水、电等物化要素成本和简单活劳动成本，虽然投入也很大，但在不同国家间具有可替代性，企业为争取订单，常常被压低价格。

而跨国公司掌握的研发环节和流通环节，其所投入的信息、技术、品牌、管理、人才等属知识密集要素，比制造加工环节更复杂，具有不可替代性。

同时，面对复杂多变的国际市场，研发和流通环节要承担更大的市场风险，按照合同完成订单生产即可分享利润的制造加工环节并不负责产品销售，市场风险极低。

施振荣的宏碁之道--------------------------------------------------------------------------------宏碁，一个在几乎没有品牌的环境中成长起来的世界名牌；一个世界上股权最分散的上市公司；一个像卖汉堡包一样卖电脑的IT名门；一个像小公司一样迅捷抓住互联网的大企业。

施振荣，一个从卖鸭蛋中悟出经营之道的人；一个提倡下级面试上司的主管；一个自视为“伙计”的老板；一个从宽容与分享中收获的中国企业家。

您，如果想当“现代企业老板”，请看宏碁施振荣的思路。

无品牌的出了个宏碁同为岛屿之地，日本拥有许多在世界上如雷贯耳的品牌，从日立、松下，到东芝、丰田。

而中国地区却以加工大本营著称，默默无闻的工人大量生产零部件乃至整机，最终却顶着别人的牌子出售。

如果为的制造能力打分，大约可得70～95分；研究开发能力次之，介于30～70分；行销能力也许只有5～30分。

因此，大量生产的产品没有有效行销，只能靠杀价竞争，更无法摆脱低品质形象。

在国际上甚至有“制造”代表杀价三成的“惯例”。

不过，请世人注意，现在有了一个响彻全球的著名品牌，它就是宏碁电脑（Acer）。

《亚洲商业周刊》发表亚洲企业评价报告，评选宏碁为最受推崇的亚洲籍高科技公司，超越索尼、东芝与松下。

Acer集团目前是第一大资讯公司和最大的自创品牌厂商，同时也是全球第三大PC制造厂商。

1999年，宏碁的营业额达到85亿美元，利润是75亿台币。

2000年，宏碁集团将向年收入100亿美元的里程碑迈进。

推动这一切的是现年56岁的施振荣，宏碁的创始人，一个信奉挑战哲学的企业首脑。

《财富》称他“集优秀的工程师、传统的中国生意人、先锋派经理与国际企业家于一身，有远大的志向和宽阔的视野”。

卖鸭蛋的启示像许多领袖人物一样，施振荣的少年时代充满坎坷。

父亲在他3岁时就因病去世，留下他和母亲相依为命。

为了谋生，母亲卖鸭蛋、文具，织毛衣，甚至一度摆起槟榔摊。

施振荣——宏碁集团创始人1992 年，宏碁开始全面推动快餐店模式的改革时，台湾仍有部分同仁存有不同意见，对于新工作形态的改变不愿积极配合，虽有进度，却不如预期的理想。

员工的情绪反应，我可以理解，也相当重视。

就如同早年美国企业将加工过程移转到亚洲时，美国工人群起罢工抗议一般，当宏碁面对同样的问题时，员工当然也会产生类似的反弹。

为了说服策略性事业单位更集中精力在专精领域上，放弃系统组装的业务，就必须向他们证明，组装其实是附加价值最低的部分。

1993 年年初，我和同仁面对面沟通，先从分析传统产业的附加价值开始，再分析电脑业在发生产业变革前后，上下游附加价值分布的改变状况，得出新的电脑业附加价值曲线，已由原先向下弯曲的弧形曲线，180 度翻转为向上弯曲的曲线；而原先位于附加价值最高点的系统组装，也变成附加价值最低的部分。

"既然组装的附加价值如此有限，就没什么道理非要坚持在台湾组装。

"为了加深同仁的印象，我这么形容："消费者买的是零组件，我们只是顺便帮他组装，做售后服务而已。

"当大家对产业发生变革的原因莫名其妙，面对未来无所适从的时候，我画出这个曲线，并解释给同仁听，之后，同仁终于恍然大悟。

后来，林宪铭走过来对我说："同仁很喜欢这个曲线，决定把它命名为'微笑曲线'。

"事实上，这个议题在内部已经沟通多时，只是缺乏一个清晰的理论架构，因此，当"微笑曲线"提出来的时候，大家的感觉格外深刻。

我相信，几年宏碁之所以能够大幅提升效益，与这个曲线说服同仁集中精神、心无旁骛地追求专业的附加价值，有相当密切的关系。

价值曲线上找定位附加价值曲线的基本构成，从横轴来看，由左向右分别是产业的上中下游，也就是零组件生产、产品组装与分销；纵轴则代表附加价值的高低。

以市场竞争形态来说，曲线左侧是全球性竞争，胜败关键决定于技术、制造与规模；右侧是地区性竞争，胜败关键则是品牌、营销渠道与运筹能力。

•本刊记者陈连颐微笑舶线宏碁集团创办人施振荣先生，在1992年为"再造宏碁"提出了有名的"微笑曲线"理论，以作为宏碁的策略方向，后来将“微笑曲线”加以修正，推出了所谓施氏“产业微笑曲线”。

微笑曲线理论的形成，源于国际分工模式由产晶分工向要素分工的转变，也就是参与国际分工合作的世界各国企业，由生产最终产品转变为依据各自的要素禀赋，只完成最终产晶形成过程中某个环节的工作。

最终产晶的生产，经过市场调研、创意形成、技术研发、模块制造与组装加工、市场营销、售后服务等环节，形成了一个完整链条。

微笑嘴型的一条曲线，两端朝上，在产业链中，附加值更多体现在两端。

在我国进入新时代、新征程、新气象的社会背景下，畜牧产业结构与生态正在发生深刻变化。

养殖业也正在实现重大战略转型，成为保障食物安全和促进国民经济协调发展的基础性产业。

养殖端向食品端转型的未来前景广阔，同时也面临诸多挑战。

本专题摘编部分专家演讲内容，以品牌塑造、信息化发展、智慧农牧、智慧物流、追溯平台建设、产业链环节构建等为要点，以期为农牧业转型发展提供思考和借鉴，探讨农牧食品消费趋势、信息技术应用、新零售的市场热点、品牌塑造和推广，为养殖端企业开拓事业以及与产业链上下游资源整合提供思路和指导方案，促进农牧业可持续发展。

2019年第36卷第21期|°1物联网+人工智能•推动农牧业进入智慧时代縮"砂血血解増妙揺搠血耐會妙務囲舍a*®”砂期血囲伴随着乡村振兴步伐加快,物联网、云计算、人工智能等前沿科技不断应用于农业领域。

以无人作业等为代表的数字化、智能化技术纷纷从实验室走向田野，既能助力农业标准化、集约化生产，更为解决“谁来种地”“谁来养殖”提供方案，成为长远破解农业劳动力老龄化问题的有效对策。

随着AIOT（物联网+人工智能）技术在农业领域的深入实践,中国的农牧业生产正在进入智慧时代。

智慧农牧业的各种新业态不只是技术层面的进步，更是农业生产方式的变革。

施振荣简介施振荣(个人经历、所获荣誉与媒体赞誉)施振荣，1944年12月18日出生于台湾省彰化县鹿港，1971年毕业于国立交通大学电子工程研究所。

随即进入环宇电子公司服务，开发出台湾第一台桌上型电算器；次年进入荣泰电子公司，又先后领导开发出台湾第一台手上型电子计算机与世界第一支电子笔表；对台湾的技术提升与外销拓展有很大的贡献。

1976年，施振荣基于推广微处理机技术的理想，结合其他四位伙伴创立宏碁。

经过长期的努力与成长，不断向困难挑战，突破瓶颈，宏碁已成为世界第五大个人电脑公司，同时也发展出众多的新事业。

宏碁成立以来，直接或间接替台湾开创许多新的高科技事业，也塑造出全球知名的IT 品牌。

施振荣具有许多经营管理上的创见，他在90年代初期曾经领导宏碁成功进行企业再造，目前正带领宏碁由制造业转型为资讯服务业，除原有的IT产品外，另积极发展新世代电子化服务，期能成为知识经济的先锋，替台湾创造国际级的资讯服务业。

施振荣除了领导宏碁集团外，亦担任总统府国策顾问，马来西亚“多媒体超级走廊”(MSC)计划国际顾问，行政院国科会太空科技五人指导小组委员，亚洲管理学院(Asian Institute of Management)董事，行政院国家资讯基本建设专案推动小组民间咨询委员会前召集人。

施振荣在研究发展，经营企业提升台湾形象，与提倡国际化观念方面有卓越贡献，先后获得许多荣誉，包括台湾的“十大杰出青年”、“第一届世界十大杰出青年”、经济部“推广台湾国际品牌特别贡献奖”、台湾商业周刊“尊爵奖”、香港理工大学荣誉博士、美国南加大国际杰出企业家奖，以及桑德博国际管理学院荣誉博士等。

施振荣由于具备前瞻性，创新性，世界观与社会责任感，因此是国际媒体经常报导的焦点。

1989年财富杂志(Fortune) 将他评为“与亚洲做生意不可不认识的25位人士”之一。

1996年初美国商业周刊又评选他为“全球最杰出的25位企业管理者 "The 25 Top Managers of the Year"”之一。

宏碁的渠道迷局作者：周再宇来源：《新营销》2011年第03期宏碁以其在全球市场突飞猛进的势头，却在中国内地市场—再吃瘪—宏碁到底在内地市场遭遇了什么?在自家门口水土不服，这是奇怪的事情，然而这已经是困扰宏碁十几年的问题了。

首先看宏碁品牌在各地发展的差异：远在欧洲市场，宏碁的市场份额已经达到了35％，即使在美国也达到了15.6％，与之相对应的，是在中国内地市场惨兮兮的7％。

再看同在中国内地市场的各个品牌：本土品牌联想占据地利，一直领跑自然无可厚非，而国外品牌戴尔和惠普也各自占据了15％左右的市场(惠普在2010年略有下降)，即使同为中同台湾企业，华硕也跻身前四。

宏碁以其在全球市场突飞猛进的势头，却在中国内地市场一再吃瘪——宏碁到底在内地市场遭遇了什么?橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳1976年施振荣创办宏碁，1987年正式将品牌命名为“Acer”。

此后近十年，其在全球设厂成立合资公司，并让各地分公司上市。

但宏碁的国际化征程并非一帆风顺，其间经历过数次投资巨亏的重挫。

宏碁自此开始进行“二次再造”，并利用新经销模式逐渐在欧洲市场打开局面。

新经销模式类似于“微笑曲线”：左边代表研发，中间代表制造，有边代表营销，宏碁的选择就是加强左右两边的研发和营销，逐渐放弃制造部分，将生产、销售和物流等环节以外包和合作的形式交给代工厂商和经销渠道等，不做任何与合作厂商重复的事。

在2000年将新宏碁、纬创、明基战略分拆后，宏碁已经彻底放弃生产制造业务。

在舍弃生产环节后，宏碁采取了多供货商策略。

在选择代工厂商时，宏碁秉持“三三原则”，即选择全球前三大笔记本电脑代工厂商，而且宏碁的出货量要在它们的出货量中至少排到前三。

目前，宏碁的代工厂商主要是仁宝、纬创和广达等。

这些代工厂商每家负责几个机型，从而可以保证每个机型的质量、性价比和上市速度。

并且，不同于其他PC厂商对直销和渠道的并重，宏碁在其所有市场都100％依赖经销渠道。

渠道销售有效地降低了宏碁的运营成本。

无中生有赢得不一样的成就施振荣，宏基集团董事长。

第一届世界十大杰出青年，《亚洲周刊》年度企业风云人物。

不一样的思维，不一样的行为和不一样的处世哲学，帮助施振荣突破了人生与事业经营的盲点，为他赢得了与别人不一样的成就。

“metoo”的模式行不通：不一样才能拿第一，运用反向思考，反而有活路，有助于突破人生与事业经营的盲点。

所有的挫折都只是一种过程。

父亲在我3岁就过世了，童年时我帮母亲卖鸭蛋和文具。

鸭蛋1斤3块钱，10％的利润，还容易变质。

文具的利润超过40％，保存期长。

显而易见，卖文具比卖鸭蛋好。

但是，我们坚持卖鸭蛋。

鸭蛋薄利多销，两天就能周转一次；文具虽然利润高，但半年一年都卖不掉。

后来，我将卖鸭蛋的经验运用到“宏基”，建立“薄利多销模式”，产品售价定得比同行低，利润低，但客户量增加，资金周转快，经营成本大为降低，实际获利大于同业。

做事我喜欢无中生有，喜欢创新，从前做技术人员，还发明了台湾第一台桌上型电子计算器、第一台掌上型电子计算器。

总是跟着别人走，很难脱颖而出。

全球竞争日趋激烈，人有我有，“metoo”的模式已经行不通了。

年轻时，我的想法就跟别人不太一样，他们想考医科，想出国，我都是走自己的路；日后“宏基”自创品牌、强调人性本善、摆脱家族企业的经营模式，都是独创的，“不一样才能拿第一”。

运用反向思考，反而有活路，有助于突破人生与事业经营的盲点。

虽然为了创业缴了许多昂贵的学费，但我鼓励年轻创业领袖创新。

你要挑战的目标越大，所具备的素质也必须越高。

一辈子，最重要的是做一些有意义的事情，而不仅仅是重复。

从硕士毕业至今几十年，我一直在创业，创业的无中生有，让我感受到人生的最大享受。

创新求变总能把劣势变为优势。

从电子钟、频率计数器到“微巨架构———微服务、巨架构”的新理念，我们一路创新；从环宇、宏基到泛宏基、维创，把华人品牌一步步推向世界。

当初创业时，根本没想到规模会如此大，或者对整个产业有影响。

但是我们走每一步都很尽力，不停地向前，觉得最大的挑战还在未来。

施振荣领导力解码关键词: 微笑曲线核心目的控制复原力摘要: 人总是要走不一样的路，经历不一样的风景，才会有不同于别人的成功。

作为宏碁公司的创始人，施振荣真的是历经了酸甜苦辣，才有了今天的成就。

1976年，施振荣32岁，他以自己的专业技能为基底，以在荣泰电子公司的工作经验和人脉为支撑，竖起了多技国际公司（后改名为宏碁）的大旗。

从此他开始了人生的一次的转型，从一个技术人员，一个设计者转变为一个实践者，一个企业家，一个真正的企业家。

宏碁的发展不是一帆风顺的，那么多次的失败艰辛之后又一次一次的站起来，才有了今天的宏碁啊！宏碁的成功，施振荣功不可没，一个人一个公司都必须有强大的复原力才能长命百岁。

施振荣擅长研究发展，他经营的宏碁公司，不仅提升了台湾的形象，而且在提倡国际化观念方面有突出贡献，这使得他成为许多家媒体和杂志的焦点。

施振荣常说：“宁可失去控制而赚钱，不愿控制而赔钱。

”1995年初，宏碁公司的“集团交流大会"”上，施振荣特别喊出"龙梦欲成真，群龙先无首"的口号，这是施振荣经营宏碁的分布式授权领导的真谛，也是使宏碁有效地生存并获得成功的最现实有效地方法了。

作为一个领导者，施振荣无疑是成功的。

正文卡仕曼说，领导力就是创造价值的真实的影响力。

一个成功的领导者不是被授权了就可以了的，他还要有精准的市场变化的判断力，专业的知识能力以及闪光的品格魅力。

领导力不仅仅是我们做的某些事，他还来自我们内心真正的自我，来自我们的价值观、做人原则、人生阅历和本性。

作为一个领导者我们不是超越了别人就算是成功的了，我们还必须能够超越自己，在能力上和精神上都要做一个强者。

要说起施振荣，不得不从他最初的开始说了。

1944年12月18日，在这平凡的一天，一个不起眼的家庭诞生了一个前途无量的男孩，他就是施振荣。

童年的他是不幸的，三岁时父亲就去世了，母亲以卖鸭蛋糊口，所以那时它被称为鸭蛋少年。

不管怎样的艰难困苦，有母亲的爱，自己的踏实努力，他终于迎来了自己的第一个人生转折，是的，他考上大学了，这给他和家人了很多希望。

宏碁创始人施振荣：公司运作并非只靠一人网易科技讯 4月1日消息，就昨日宏碁CEO兼全球总裁兰奇离职，宏碁创始人施振荣发表了公开信，表示“面临大环境的剧变，公司发展策略不得不有所调整，公司运作并非只靠一人，而是靠经营团队形成共识”。

以下是公开信全文：首先谢谢大家的关心，我也了解关于此次事件大家有许多问题想问我，由于我已由宏碁公司退休，对于宏碁未来发展的相关问题，还是需由宏碁公司来统一答复！一如我先前在公开场合与大家所说，PC产业的大环境近来面临极大的变化，特别是智能手机与平板电脑对于PC产业带来的冲击，影响程度的确远大于原本预期，因此宏碁公司内部过去这段时间也试图有所改变，以有效应对大环境的变化。

但在此过程中，经营团队对于宏碁未来的发展方向与策略有不同的意见与看法，经过长久时间的协调与沟通，仍无法达成共识，基于公司的永续经营考虑，董事会最终不得不做出决定，否则恐将拖住公司未来的发展。

虽然组织稳定是董事会所追求对，但面临大环境的剧变，公司发展策略不得不有所调整，虽然总经理暨执行官兰奇的离开会带来一定程度的影响，但以宏碁这么大规模的企业，公司运作并非只靠一人，而是靠经营团队形成共识，一起落实公司的发展策略，团队合作才是成功关键。

且兰奇在辞职后，他也特别写信给所有同仁，感谢大家这些年在宏碁公司与他一同努力打拼，他也鼓励所有同仁秉持过去的决心、热情和专业，继续推展Acer品牌，在公司坚实的基础上，让过去多年来所累积的成果继续成长茁壮！我也期待宏碁国内外的同仁，能勇于面对大环境的变化与挑战，积极来进行企业再造。

我也相信，藉由再次凝聚共识，以新的策略来面对挑战，定能突破困境。

过去宏碁再大的风浪都已挺过，对于宏碁目前的经营团队再次来推动再造工程我也有绝对的信心！我也希望媒体朋友能够了解，企业不断追求成长，面对大环境的变化，企业再造与变革是必经的过程，希望大家能多加鼓励，让宏碁再次经此蜕变后，更上层楼，在国际舞台上为台湾争光！施振荣谈宏碁10年创业及国际化经验和教训ACER董事长施振荣近日接受采访时畅谈了10年创业的艰辛历程，并谈到了如何将大中国区作为本土区域然后将产品打入美国市场。

十年培养接班人宏碁“教父”年底退休施振荣：亚洲PC业界的一名先驱，宣布将于2004年底退休。

事实上，施振荣在继任计划上进行了数年苦心经营，包括把泛宏集团分为三部分，定下由三位继任者分别执掌不同的事业等。

中国台湾地区9月1日消息宏碁公司周三宣布该公司的创始人、董事长施振荣将在今年年底光荣退休。

自2005年起，施的位置将由宏碁总裁王振堂（JT Wang）取代，他将身兼董事长和首席执行官两个职位。

而王的职位将于将于意大利籍的宏碁国际营运总部共同总经理兰奇（Gianfranco Lanci）接任。

兰奇1997年作为意大利运营部经理加入宏基集团的。

“新的管理团队反映了我们致力于组建一支全球性的团队、成为一家全球性的公司的理念。

”施说。

施振荣，亚洲PC业界的一名先驱，提到了兰奇把宏碁品牌成功推广到欧洲市场上的努力。

这家全球第五大计算机公司称，2003年它超过60％的信息技术产品交易均来自欧洲市场。

宏碁品牌的知名度的日益提高也推动了该公司2004年第二季度笔记本电脑的销量。

据市场调研公司IDC发布的数据，宏碁4月－6月季度笔记本电脑出货量达到恶劣72.8万台，占全球市场的6.2％，与一年前同期的46.8台出货量相比，增长可谓神速。

王表示，对兰奇的任命可能预示了将有更多海外高级经理被调到台湾的总部任职。

他的目标是在三年内将宏碁打造成为全球排名前三的电脑公司。

兰奇说，由于宏碁在全球电脑市场所面临的竞争加剧，他接任的总裁一职将充满挑战性。

但他相信该公司强大的根基将有助于该公司在市场份额排名上不断前进。

市场观察家对该公司的人士变动表示欢迎。

“对宏碁来说这是一个英明的决定。

兰奇先生在扩展欧洲市场上就展示了自己的实力。

”台北UBS证券公司的一名电脑产业分析师Eve Jung表示。

宏碁在2004年上半年已超越竞争对手惠普公司成为欧洲笔记本电脑市场大的品牌。

施振荣的继任建议近日，台湾ＩＴ“教父”——宏（其＋石）集团董事长兼首席执行官施振荣，开始酝酿自己的投资计划，这可能是他退休后的“玩票”。

人性本善用人之道皆以人为本施振荣确信他一生都从没有离开妈妈教他的“人性本善”，从没有言语之间流露出对别人不够信任的感觉。

施振荣与宏基“尊重人”的企业文化施振荣不愿将他的企业改造归类为西洋的或是中国的管理模式。

"或许你可以说它是中西和璧的"他说，"我们在讲究效率和责任之外，加入了对人性的尊重。

"施振荣认为股权分散、结合地缘，能使每位主管都觉得和公司的利益休戚与共，主从架构让每个人都能做主，又不能逃避责任。

"宏碁的管理模式鼓舞了人性中善的部分，围堵恶的部分，所以能够成功。

"施振荣将创业分为对事的创业和对人的创业，他管自己的创业叫作"对人性的创业"："我一直认为人的潜能是无限的，信奉'人性本善'，把权力放下去，给下属一个挑战的目标，下属的潜力就会发挥出来。

我的创业始终是在设法寻找到能够把人性组织起来、把人的潜能发挥出来的方法。

"施振荣认为，这是中国企业比较欠缺的东西。

因此，他要进行人性组织的实验，也实验出了一些方法。

"可以说，如果不是宏碁的集体创业、全员入股等等这些机制作为高科技企业发展的一种参考，台湾高科技如果还是沿用传统的、我们以前的家族企业的方式，那么根本不可能出现今天这样蓬勃发展的局面。

"在对人的管理上，施振荣用"严于律己，宽以待人"体现他的"人性本善"主张。

施振荣的身价在1995年即达3.2亿美元，但他每次出行都使用带轮子的塑料旅行箱，自己拖来拖去。

当台湾许多老板身居豪宅、戒备森严时，施振荣却安于小小的办公室，家里没有佣人。

日常把散步当作运动，并不忘以使用过的纸张的背面来书写。

但施振荣并不是吝啬鬼。

作为老板，他对下属的错误极为宽容。

当一个业务员不慎给公司造成十几万元损失时，他把这笔钱当作应缴的"学费"一笔勾销。

宏碁与明基的关系(Acer与Benq)在IT 产业的风雨飘摇之中，施振荣和李耀的胆量让人多少感到有些惊讶。

虽然声称单枪匹马难以形成强势品牌，所以信誓旦旦要开创专属于华人品牌的宏基董事长施振荣，不得不面对的现实是，自己所掌管的作为全球最大的华人IT 企业之一的宏基，将与亲手“养大”的“孩子”分家，出走蓄谋已久的明基终于打出了独立品牌“ Benq ”，与“ Acer ”分门另过。

自己憋足了劲，也吊足了记者的胃口，12 月5 日在温柔的姑苏城，明基总裁李耀向全球公布了他一生中最大的冒险计划—毅然放弃令全球华人骄傲的品牌“ Acer ”，从明年 1 月 1 日起，以独立品牌“ Benq ”作为全球明基电通全球行销的标记。

蓄谋已久虽然宣布“分家”时依然头顶着“ Acer ”这块响当当的招牌，明基人不但没有露出得意之色，反而摆出一副迫不及待想摆脱的架势。

虽然脱胎于宏基，但是早在数年之前明基就已经与宏基分道扬镳，悄悄地为自己另谋出路了。

1984 年成立的明基电脑（明基电通的前身）最初的业务不过是为宏基分担其完成不了的OEM 电脑定单而已。

从1991 年起明基另辟蹊径，明基着手寻找自己的世界，导入电脑外设的设计与制造，慢慢放弃了PC ；两年后又在众人怀疑的目光下开始了手机研发，挥师通讯领域；2000 年7 月提出了“ WWW ．COM ”的发展新版图，如今产品线已经覆盖了通讯、多媒体、光存储、电脑外设等多个领域。

毫无疑问，明基的快速成长得益于Acer 品牌的影响力，同时也为Acer 打市场立下了汗马功劳，本来是一举两得的事情。

然而伴随着明基产品线的不断延伸，其产品的个性与原本专注于笔记本、PC 、服务器的制造与应用解决方案的“ Acer ”品牌的个性不可避免地产生了冲突，明基与Acer 的关系不仅让消费者和渠道伙伴云里雾里看不清，就连明基内部也感到很困惑，人们开始怀疑：既然Acer 已不能代表明基的发展方向，那么明基还有继续追随Acer 的必要吗？明基人的心里早已有些不平衡了，一位区域经理向记者抱怨，明基自行研发和生产的扫描仪、CD －ROM 、液晶显示器等产品市场反映都很好，但是使用的品牌却都是Acer ，明基要向宏基缴纳与营业额成正比的品牌使用费，2001 年明基电通营业额达20 亿美元，自有品牌营业额成长率超过20 ％，占据营业额的60 ％，然而越来越大的营业额背后是越来越可观的品牌管理费用，越来越多的市场推广费用，维护和提升的“ Acer ”却不是属于明基自己的品牌。

施振荣的危「碁」宏碁集团新事业尚未成形旧事业已然衰老宏碁集团是台湾计算机产业的模范生，Acer 的品牌更是台湾人的骄傲，但是，最近两年，宏电的高阶主管不断流失，今年以来宏电更两度调降财务预测，很多转投资企业的业绩也出现不小落差，宏电到底出了什么问题？施振荣的挑战是什么？十月二十二日，宏碁计算机公司总经理林宪铭宣布，受到全球个人计算机产业需求不振的冲击，加上第四季业绩成长不如预期，宏电已决定调降财务预测，全年的营收及税后盈余目标都向下修正三成以上。

这是最近三年来宏电第一次业绩出现负成长，并已是宏电今年以来第二次调降财务预测。

宏电调降后的营收目标为一○五○亿元，税后纯益目标则为八十亿元，其中营业净利仅有一三．六亿元，其余的六六．四亿元均来自处分转投资股票利益及长投收益。

换句话说，宏电的营业额虽然做到一千亿元，但真正靠本业赚的钱只有一三．六亿元，营业净利率降到一．三％，这么低的利润，让人难以分辨宏电到底是要归到电子股还是传统产业股。

事实上，早在九月初，林宪铭就在宏电法人说明会中表示，由于少了 IBM 两百亿元的桌上型计算机订单，加上新加入的戴尔计算机订单延迟出货，因此今年的营收目标由原订的一千五百亿元降至一千三百亿元。

在众多个人计算机厂商中，宏电当然不是唯一调降财测的公司，受到全球个人计算机产业需求不振的影响，许多欧美一级大厂业绩也都普遍不如预期，宏电的灾情并不是最惨重的。

可是如果看股价的跌幅，宏电从今年最高点的一百元跌下来，至十月三十日的收盘价二七．七元，等于已腰斩了两次，这种跌幅相对来说算是非常重的，尤其是宏电董事长施振荣多次疾呼，认为宏电的价值被低估，并且表示要让卖宏电股票的外资后悔，不过，宏电的股价依旧很不争气地继续下跌，卖股票的外资没有后悔，倒是听施振荣话的小股东很后悔。

面临信心危机模范生中箭落马宏电所面临的不只是调降财测及股价下跌而已，近两年来，宏电更面临高阶主管不断流失的现象，许多在宏电服务超过十年甚至二十年的主管先后离职，规模之大、层级之高，都是历年来少见；向来相当支持宏电集团的电子时报，也在最近的一则报导中，以「宏碁集团遭逢信心危机──产业模范生中箭落马扭转颓势考验严苛」等字眼，描述宏电目前所面临的企业危机，以及施振荣、林宪铭所要面临的挑战。

“微笑曲线”对我国制造企业的一些启示1992年，宏碁集团创办人施振荣先生，为“再造宏碁”提出了著名的“微笑曲线”（Smiling Curve）理论，作为宏碁的策略方向。

据此宏碁集团成功的实现了转型，将以代工和品牌为业务的宏碁一分为三，宏碁专营“微笑曲线”的两端，明基电通以两端为主，兼顾中游，全力强化“BENQ”这个品牌，纬创资通则完全继承老宏碁以及台湾IT业的传统优势。

在“微笑曲线”指导下的IT制造业走过顶峰之后，宏碁面临着同样使用“微笑曲线”的竞争对手的成本竞争，意大利籍的兰奇采取“以降低利润与本地经销商的利益捆绑在一起”的营销手段，将“微笑曲线”运用到了极致。

2003年，宏基电脑在欧洲的销售额翻了一番，营业收入达到46亿美元，使之成为在当地可以同IBM、戴尔、惠普以及东芝等巨头比拼的重量级品牌。

2004年初，宏基成为全球第五大PC生产商。

一、什么是“微笑曲线”？“微笑曲线”将制造行业的产业链划分为3个环节，分别为研发、制造、营销，认为产业的附加值更多的体现在两端，即设计和销售环节，而处于中间的制造环节附加值最低。

对现代产业价值链的研究也表明：一般而言，处在产业链两头的企业利润率在20％至25％之间，而处在中间的加工生产企业的利润只有5％左右。

这种两端朝上，中间朝下的形态，就如一个微笑的标识，形象生动，故此得名。

如下图所示：图1：“微笑曲线”示意图二、对照微笑曲线，看我国制造企业目前的现状对照“微笑曲线”，不难发现：我国的制造企业，大部分都处于“微笑曲线”的中部，即制造环节。

这种“两头在外，大进大出”的格局，在20世纪80年代的中国一度是一个非常流行而有诱惑力的概念，但是我们渐渐发现，在有关行业的利益链条中，外商拿走了大部分利润，而中国企业得到的是最小的一份。

特别是美国金融危机爆发之后，我国“世界制造工厂”的地位显得十分的尴尬。

长期的贴牌生产，导致我国企业缺少自主品牌，缺少核心技术，辛苦的劳动赚取的只是低廉的加工费，而这种中国制造的代价却是高投入、高消耗、高污染、低质量、低效益、低产出。

联想VS宏碁：再造与再再造在整个华人的IT世界里，联想和宏是两面旗帜。

在成为旗帜之后，两家公司都需要面对同样的问题，那就是如何寻找下一代的旗手人选，也就是所谓接班人问题，这不仅是人事上的权力交割，从某种意义上说也是企业战略转变的契机，换帅如换刀。

尤其是在公司治理普遍弱于人格领导的华人公司世界里，这个问题解决的好坏与否，甚至关系到企业的兴衰成败，联想与宏概莫能外。

打江山的第一代领导人都可以称得上是功德圆满。

到达一个顶峰之后，联想和宏都需要再上一个台阶，也需要变得更年轻，更有活力，更国际化。

这显然是一个自我扬弃的过程，50多岁的柳传志和施振荣可能都明白这样的道理，这些moreandmore的问题需要新人来解决，于是确定接班人也就成为解决企业下一步战略规划的最佳时机。

这其实是一个相当复杂的问题，有人事，有业务，有战略，并非每个人都能解决完满。

以华人的智慧解决华人的问题，柳传志做到了垂拱而治，但是施振荣却一波三折。

这个曾经创造出台湾资讯业25%产值的宏，在进入所谓的“后施振荣”时代后就一直风波不断。

很难讲这里面有多少人事的原因。

在汉语的语汇中，人事含义相当复杂，以至于无法找出一个与其意义完全相称的英语单词。

而在经过了三次再造后，施振荣这样说：“我总是相信，一个经营者应该尽力而为，也要安排接班、圆满功成身退，我也相信人与人相处应该互信，社会应该少一点对立、多一点宽容。

”比宏晚一些面对这些问题的联想也比宏解决的好，不过或许是因为联想的历史毕竟要短于宏，所以宏的问题也许联想或是其他华人企业都要面对。

分家2000年5月，联想分家，成立联想电脑和神州数码，杨元庆和郭为两位少帅走马上任，柳传志则以董事局主席的大家长身份坐镇幕后。

外界对此评价颇高，认为柳传志以分家的形式拆分联想不仅重新厘清了联想未来的走势，而且也避免了兄弟争宠而带来的内耗和不安。

杨元庆挂帅的子公司以原“联想电脑公司”为主体，主要负责网络接入端产品和信息产品，以及网络信息和内容服务。